संक्षिप्त लेख

आप एक दिन में 35,000 निर्णय लेते हैं। किसी ने भी आपको यह कैसे करना है, नहीं सिखाया।

लोग अनुमान लगाते हैं कि वे एक दिन में लगभग 15 खाद्य निर्णय लेते हैं। गिनती की गई संख्या 226 है — केवल खाद्य के लिए। दृष्टिकोण को चौड़ा करें और कुल लगभग 35,000 है। आप किसी चीज़ में बेहतर नहीं हो सकते जिसे आप देख भी नहीं सकते।

साधारण ढांचे जो निर्णय लेने को आसान बनाते हैं

अधिकतर बुरे निर्णय मूर्खता से नहीं आते। ये किसी विधि के न होने से आते हैं — इसलिए आप सबसे तेज़ या सबसे जरूरी चीज़ पर निर्भर हो जाते हैं। इसे ठीक करने के लिए चार ढांचे: प्रकार 1/प्रकार 2, पछतावे को कम करना, आइज़नहॉवर मैट्रिक्स, और SPADE।

निर्णय लेने में वास्तव में बेहतर कैसे बनें

आप हर फ्रेमवर्क को जान सकते हैं और फिर भी 11 बजे कॉल को गलत कर सकते हैं जब आप थक गए हों, क्योंकि इच्छाशक्ति खत्म हो जाती है और सिस्टम नहीं। चार आदतें जो अच्छे निर्णयों को आपकी डिफ़ॉल्ट बनाती हैं।

वह बैठक जहाँ समूह विचारधारा ने 7 अंतरिक्ष यात्रियों की जान ले ली

1986 की एक ठंडी रात को, इंजीनियरों ने NASA से अनुरोध किया कि Challenger को लॉन्च न करें। उनके पास डेटा था। वे सही थे। फिर एक प्रबंधक ने कहा: अपने इंजीनियरिंग हैट को उतारो और अपने प्रबंधन हैट को पहन लो।

हर तर्क के 3 भाग होते हैं। अधिकांश लोग केवल 1 का उपयोग करते हैं।

दावा, साक्ष्य, तर्क। अधिकांश लोग एक दावा करते हैं, अन्य दो को छोड़ देते हैं, और इसे जोर से दोहराते हैं। वह हिस्सा जो लगभग हर बार गायब हो जाता है वह है तर्क — जो ठीक वहीं है जहाँ असहमतियाँ गुप्त रूप से रहती हैं।

क्यों सबसे अच्छा तर्क हमेशा नहीं जीतता

बेहतर तथ्यों और तंग तर्क वाले व्यक्ति अक्सर कमरे में हार जाते हैं। अरस्तू ने 2,300 साल पहले समझाया था: मनोविज्ञान तीन इंजनों पर चलता है, और तर्क वह आखिरी है जिसे लोग संसाधित करते हैं — पहला नहीं।

"इसे ऑफलाइन ले चलते हैं" आपके निर्णयों को मार रहा है

किसी भी बैठक में चार सबसे उत्पादक-ध्वनि वाले शब्द। ये भी वही हैं जहाँ निर्णय चुपचाप मर जाते हैं — कोई मालिक नहीं, कोई रिकॉर्ड नहीं, और कोई कारण नहीं जिसे कोई बाद में याद कर सके।

रिश्तों को नष्ट किए बिना असहमत कैसे हों

अधिकांश लोगों के पास असहमति के लिए दो सेटिंग्स होती हैं: इससे बचना, या युद्ध करना। एक तीसरी सेटिंग है — व्यक्ति की रक्षा करते हुए विचार को चुनौती देना — और यह एक सीखी जाने वाली कौशल है।

क्यों स्मार्ट टीमें बेवकूफी भरे निर्णय लेती हैं (और वह एक चीज जो इसे पलट देती है)

समूह विचार, सबसे तेज आवाज, HiPPO प्रभाव, अनुरूपता cascades। लेकिन वही समूह, सही तरीके से संरचित, इसमें हर व्यक्ति को हरा देता है। वह एक लीवर जो इसे पलट देता है।

अज्ञात निर्णयों की छिपी हुई लागत

आपकी टीम ने तीन महीने पहले एक निर्णय लिया था। आपने ऐसा निर्णय क्यों लिया? यदि आप इसका उत्तर नहीं दे सकते, तो आपके पास निर्णय ऋण है — और तकनीकी ऋण की तरह यह तब तक अदृश्य रहता है जब तक कि यह महंगा न हो जाए।

निर्णय रिकॉर्ड: एक बार कैसे निर्णय लें और फिर कभी उस पर पुनः बहस न करें

एक पांच-पंक्ति का दस्तावेज़ जो निर्णय लेने के क्षण में लिखा गया, न केवल यह कैद करता है कि आपने क्या चुना बल्कि क्यों। लिखने में दो मिनट; हर बार जब सवाल वापस आता है, लगभग दो घंटे की बचत।

2,500 साल पहले, अरस्तू ने यह पता लगाया कि बहस कैसे जीतें

उसने मनाने को एक कला के रूप में देखा, न कि एक उपहार के रूप में — कुछ ऐसा जिसमें संरचना, भाग और नियम होते हैं जिनमें आप जानबूझकर अच्छे हो सकते हैं। हम इसके मूल में कभी सुधार नहीं कर पाए हैं।

क्यों स्मार्ट लोग बेवकूफी भरे फैसले करते हैं

बुद्धिमत्ता उस चीज़ के लिए एक बेहतर इंजन है जिसे आप पहले से ही मानना चाहते थे। तीन जाल जो चतुर लोगों को पकड़ते हैं — और दो चीज़ें जो बुद्धिमत्ता चुपचाप नष्ट करती है।

नैतिक पछतावे को कम करने का ढांचा

1994 में जेफ बेजोस की एक शानदार नौकरी थी और एक पागल विचार था। अपेक्षित-मूल्य गणित एक गड़बड़ था, इसलिए उसने एक अलग उपकरण का उपयोग किया: 80 पर प्रक्षिप्त करें, पीछे देखें, और पूछें कि कौन सा विकल्प न लेने पर आपको पछतावा होगा।

जिस संज्ञानात्मक पूर्वाग्रह ने कोडक को नष्ट किया

1975 में एक कोडक इंजीनियर ने डिजिटल कैमरा का आविष्कार किया। प्रबंधन ने कहा: दिलचस्प है, लेकिन किसी को मत बताना, यह फिल्म का उपयोग नहीं करता। 2012 में कोडक ने दिवालियापन के लिए आवेदन किया।

पूर्व-मृत्यु: बुरी विचारों को मारने का तरीका इससे पहले कि वे आपको मार दें

एक दस मिनट का व्यायाम जो पोस्ट-मॉर्टम को पीछे की ओर मोड़ता है, संदेह को कार्य में बदलता है, और तबाही को सामने लाता है जब आप अभी भी इसे रोक सकते हैं।

डूबे हुए लागत की मनोविज्ञान: हम बुरे पैसे के बाद अच्छे पैसे क्यों फेंकते हैं

आधा खाया हुआ खाना और असफल अरब डॉलर की परियोजना एक ही जाल हैं — और एक सवाल, जो जोर से पूछा जाता है, वही इसे तोड़ता है।

यह बैठक एक ईमेल हो सकती थी

मीम एक निदान है, मजाक नहीं — लेकिन बैठक को ईमेल के लिए बदलने से बैठक की अराजकता को थ्रेड की अराजकता में बदल दिया जाता है, क्योंकि कोई भी संरचना तर्कों को बाहर नहीं लाती।

टीम निर्णयों के लिए SPADE ढांचा

सेटिंग, लोग, विकल्प, निर्णय लें, समझाएं — पांच अक्षर जो एक समूह निर्णय को स्पष्ट बनाते हैं, इसलिए संरचना भावनाओं पर हावी होती है और सबसे अच्छा तर्क जीतता है।

निर्णय थकान: न्यायाधीश दोपहर के भोजन के बाद अधिक पैरोल क्यों देते हैं

प्रसिद्ध पैरोल अध्ययन कहता है कि न्यायाधीश दोपहर के भोजन के बाद बहुत अधिक पैरोल देते हैं — लेकिन मामले की अनुसूची की आलोचना और आत्म-क्षय के पतन का मतलब है कि यह एक उदाहरण है, प्रमाण नहीं।

आप तर्क जीतने की कोशिश कर रहे हैं। यही वजह है कि आप लगातार हार रहे हैं।

दो पूरी तरह से अलग खेल हैं जिन्हें तर्क करना कहा जाता है — और जिस क्षण आपका लक्ष्य जीतना होता है, आपने उस खेल को खेलना शुरू कर दिया है जहाँ लगभग सभी हारते हैं।

स्टील-मैनिंग: कैसे अपने प्रतिद्वंद्वी के तर्क को उनसे बेहतर बनाएं

किसी स्थिति के खिलाफ बहस करने से पहले, इसे उसके मालिक से मजबूत बनाकर फिर से बनाएं। किसी भी असहमति में सबसे प्रभावी कदम — और यह ऐसा कदम है जिसका लगभग कोई उपयोग नहीं करता।

प्रेरणा के 7 सिद्धांत (और उनसे बचने के तरीके)

पारस्परिकता, प्रतिबद्धता, सामाजिक प्रमाण, प्राधिकरण, पसंद, कमी — और एकता। कैसे प्रत्येक लीवर आपको हाँ कहने के लिए प्रेरित करता है, और प्रत्येक के खिलाफ विशिष्ट रक्षा।

जितना अधिक वरिष्ठ आप बनते हैं, उतनी ही कम सच्चाई आप सुनते हैं

शक्ति एक छिपे हुए कर के साथ आती है — आपके चारों ओर के लोग चुपचाप आपको यह बताना बंद कर देते हैं कि आप गलत हैं, और इसका एकमात्र समाधान संरचना है, साहस नहीं।

डेविल्स एडवोकेट प्रोटोकॉल: असहमति को प्रणालीबद्ध करने का तरीका

कैथोलिक चर्च ने संतत्व के खिलाफ 400 वर्षों तक किसी को बहस करने के लिए भुगतान किया — यहाँ प्रोटोकॉल चलाने का तरीका है, और शोध का निष्कर्ष जो कहता है कि असाइन किए गए असहमति ढांचा है, असली चीज नहीं।

क्यों समूह विचारधारा संघर्ष से बदतर है

एक टीम जो कभी बहस नहीं करती, वह स्वस्थ नहीं है — यह अक्सर एक ऐसी टीम होती है जिसने चुपचाप सोचना बंद कर दिया है, और मौन जोखिम जोरदार असहमति से कहीं अधिक खतरनाक होता है।

हर समाचार लेख में एक तर्क होता है। अधिकांश पाठक इसे छोड़ देते हैं।

आइजनहावर मैट्रिक्स (और कब इसका उपयोग न करें)

प्रसिद्ध तात्कालिक/महत्वपूर्ण ग्रिड वास्तव में आपके महत्वपूर्ण-पर-नॉन-तात्कालिक समय की रक्षा के लिए उपयोगी है। यह चुपचाप अधिक महत्वाकांक्षी भी है: यह प्राथमिकताओं को क्रमबद्ध करता है बिना यह बताए कि उन्हें क्या होना चाहिए।

क्यों आपका मस्तिष्क सोचता है कि विमान दुर्घटनाएँ कारों की तुलना में अधिक घातक होती हैं

मील दर मील, ड्राइविंग उड़ान से कहीं अधिक खतरनाक है — फिर भी डर उल्टी दिशा में चलता है। उपलब्धता ह्यूरिस्टिक संभावना का अनुमान इस आधार पर लगाता है कि कोई उदाहरण कितनी आसानी से याद आता है, और यह पूरी टीमों को भी धोखा देता है।