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あなたは1日に35,000の決定を下しています。誰もあなたにその方法を教えてくれませんでした。

人々は、1日に約15回の食事の決定を下すと推測しています。数えられた数は226 — 食べ物だけで。視野を広げると、合計は約35,000です。見えないものに対して上達することはできません。

意思決定を容易にするシンプルなフレームワーク

ほとんどの悪い決定は、愚かであることから来るのではありません。それは、方法がないために起こります — そのため、最も大きな声や最も緊急なものに頼ってしまいます。それを解決するための4つのフレームワーク：タイプ1/タイプ2、後悔の最小化、アイゼンハワー・マトリックス、そしてSPADE。

意思決定を上達させる方法

あなたはすべてのフレームワークを知っていても、疲れているときに午後11時にコールを失敗することがあります。なぜなら、意志力は尽きるが、システムは尽きないからです。良い決定をデフォルトにする4つの習慣。

集団思考が7人の宇宙飛行士を殺した会議

1986年の寒い夜、エンジニアたちはNASAにチャレンジャーを打ち上げないよう懇願しました。彼らはデータを持っていました。彼らは正しかったのです。するとあるマネージャーが言いました：「エンジニアの帽子を脱いで、マネジメントの帽子をかぶれ。」

すべての議論には3つの部分があります。ほとんどの人は1つしか使いません。

主張、証拠、推論。ほとんどの人は主張を述べ、他の二つを飛ばし、声を大にして繰り返します。ほとんど毎回欠けている部分は推論であり、まさにそこに意見の不一致がひそんでいます。

なぜ最良の議論が常に勝つわけではないのか

より良い事実と厳密な論理を持つ人がしばしば部屋で負ける。アリストテレスは2300年前にその理由を説明した：説得は三つのエンジンで動き、論理は人々が処理する最後のものであり、最初のものではない。

「この件はオフラインで話しましょう」があなたの決定を妨げている

会議で最も生産的に聞こえる4つの言葉。それらはまた、決定が静かに消えていく場所でもあります — 所有者がいなく、記録もなく、後で誰も覚えていられない理由もありません。

関係を壊さずに異議を唱える方法

ほとんどの人は、意見の不一致に対して二つの設定を持っています：それを避けるか、戦争に行くかです。三つ目があります — 人を守りながらアイデアに挑戦すること — これは学べるスキルです。

なぜスマートなチームが愚かな決定を下すのか（そしてそれを逆転させる一つのこと）

グループシンク、最も大きな声、HiPPO効果、同調のカスケード。しかし、同じグループが正しく構成されれば、その中のすべての個人を打ち負かします。それをひっくり返す一つのレバー。

文書化されていない決定の隠れたコスト

あなたのチームは3ヶ月前に決定を下しました。なぜそのように決めたのですか？答えられないのであれば、あなたには決定の負債があります — そしてそれは技術的負債のように、高くつくまで見えないままです。

決定記録：一度決定し、再度議論しない方法

決定の瞬間に書かれた五行のアーティファクトで、あなたが選んだ理由だけでなく、選んだものも捉えています。書くのに二分、質問が再び出てくるたびに約二時間の時間を節約します。

2500年前、アリストテレスは議論に勝つ方法を見つけました。

彼は説得を贈り物ではなく、技術として扱った — 構造、部分、ルールがあり、意図的に上達できる何かとして。私たちはその核心を改善したことはない。

なぜ賢い人々は愚かな決断をするのか

知性は、あなたがすでに信じたかったことを合理化するためのより良いエンジンです。賢い人々を捕まえる三つの罠 — そして知性が静かに侵食する二つのこと。

後悔最小化フレームワーク

1994年、ジェフ・ベゾスは素晴らしい仕事を持っていて、クレイジーなアイデアを思いつきました。期待値の数学は混乱していたので、彼は別のツールを使いました：80に投影し、振り返って、どの選択をしなかったことを後悔するかを尋ねることです。

コダックを破壊した認知バイアス

1975年、コダックのエンジニアがデジタルカメラを発明しました。経営陣は言いました：興味深いが、誰にも言うな、フィルムは使わない。2012年、コダックは破産を申請しました。

プレモルタム：悪いアイデアがあなたを殺す前にそれを殺す方法

死後分析を逆転させ、疑念を課題に変え、まだ防げるうちに災害を浮き彫りにする10分間のエクササイズ。

埋没費用の心理学：なぜ私たちは悪いものに良いお金を投じるのか

半分食べられた食事と失敗している10億ドルのプロジェクトは同じ罠です — そして、声に出して尋ねる一つの質問がそれを壊します。

この会議はメールで済んだかもしれません

ミームは診断であり、ジョークではありません — しかし、会議をメールに置き換えることは、会議の混乱をスレッドの混乱に置き換えるだけです。なぜなら、どちらの構造も議論を引き出すことを強制しないからです。

チーム決定のためのSPADEフレームワーク

設定、人物、代替案、決定、説明 — グループの決定を明確にする五つの言葉で、構造が雰囲気に勝り、最良の議論が勝ちます。

決定疲労：なぜ裁判官は昼食後により多くの仮釈放を認めるのか

有名な仮釈放の研究によれば、裁判官は昼食後にはるかに多くの仮釈放を認めると言われていますが、事件のスケジューリングに関する批判とエゴの消耗の崩壊は、それが証明ではなく例示であることを意味します。

あなたは議論に勝とうとしています。それがあなたが負け続ける理由です。

議論と呼ばれる全く異なる二つのゲームがあります — そして、あなたの目標が勝つことである瞬間、ほとんど全員が負ける方のゲームを始めたことになります。

スティールマンニング：相手の主張を彼らよりも良くする方法

立場に反論する前に、その立場を所有者よりも強く再構築してください。あらゆる意見の不一致において最も効果的な手段 — そしてほとんど誰も使わないものです。

説得の7つの原則（そしてそれに対抗する方法）

相互性、コミットメント、社会的証明、権威、好意、希少性 — そして統一。各レバーがどのようにあなたに「はい」と言わせるか、そしてそれぞれに対する具体的な防御策。

年を重ねるほど、聞く真実は少なくなる

力には隠れた税金が伴います — あなたの周りの人々は、あなたが間違っているときに静かにそれを教えなくなり、唯一の解決策は構造であり、勇気ではありません。

悪魔の代弁者プロトコル：異議を体系化する方法

カトリック教会は、聖人認定に反対するために400年間誰かに報酬を支払っていました — ここでは、そのプロトコルの実行方法と、割り当てられた異議が本物ではなく足場であると言う研究結果を示します。

なぜグループシンクは対立よりも悪いのか

議論をしないチームは健康的ではありません — それはしばしば静かに考えることをやめてしまったチームであり、静かなリスクは大きな意見の不一致よりもはるかに危険です。

すべてのニュース記事には主張があります。ほとんどの読者はそれを見逃します。

アイゼンハワー・マトリックス（そして、使用しないべき時）

有名な緊急/重要マトリックスは、重要だが緊急ではない時間を守るために本当に役立ちます。しかし、それは静かに過大評価されています：それは優先順位を整理しますが、それが何であるべきかを教えてくれません。

なぜあなたの脳は飛行機事故を車よりも致命的だと考えるのか

マイルごとに見ると、運転は飛行よりもはるかに危険ですが、恐怖は逆の方向に向かいます。利用可能性ヒューリスティックは、例がどれだけ簡単に思い浮かぶかによって可能性を推定し、チーム全体をも欺きます。