एक ही विफल विभाजन, एक ही संख्याएँ, दो बहुत अलग उत्तर
मामला A&S फाइनेंशियल के नाम से जाना गया। एडम्स & स्मिथ कंपनी, एक तकनीकी फर्म जो गिरावट में है, बिक्री और आय के दस साल का रिकॉर्ड, और एक काम: आप वित्तीय उपाध्यक्ष हैं, उपभोक्ता उत्पादों और औद्योगिक उत्पादों के विभागों के बीच दस मिलियन डॉलर का अनुसंधान और विकास (R&D) फंड आवंटित करें। पांच साल बाद — मामले के समय में, कमरे में मिनटों में — एक दूसरा निर्णय: पूंजी आरक्षित से और बीस मिलियन।
बैरी स्टॉ ने इलिनोइस विश्वविद्यालय के 240 अंडरग्रेजुएट छात्रों को एक दो-से-दो डिज़ाइन में शामिल किया, जिसे 1976 में Knee-deep in the Big Muddy के रूप में Organizational Behavior and Human Performance में प्रकाशित किया गया। आधे प्रतिभागियों ने दोनों आवंटन स्वयं किए; दूसरे आधे को बताया गया कि एक पूर्ववर्ती ने पहला आवंटन किया था। स्वतंत्र रूप से, चुनी गई विभाजन या तो सुधरी या घट गई।
चार समूहों में से तीन ने समझदारी से व्यवहार किया, उन्होंने उस विभाग को लगभग नौ मिलियन आवंटित किए जिसे उन्होंने संघर्ष करते देखा। चौथे समूह ने — उन लोगों ने जिन्होंने उस विभाग को स्वयं चुना और फिर उसे असफल होते देखा — औसतन $13.07 मिलियन आवंटित किया। यह इंटरैक्शन महत्वपूर्ण था (F(1,235) = 5.56, p < .019), और यही मुख्य बिंदु है। केवल बुरी खबर ने बुरी स्थिति में अच्छे पैसे फेंकने का कारण नहीं बना। आपके अपने निर्णय के बारे में बुरी खबर ने ऐसा किया।
छोटी हाँ जो बड़ी हाँ खरीदती है
इस तंत्र का एक अच्छी तरह से प्रलेखित छोटा भाई है। 1966 में जोनाथन फ्रीडमैन और स्कॉट फ्रेजर ने Compliance without pressure: the foot-in-the-door technique को Journal of Personality and Social Psychology में प्रकाशित किया। अपने दूसरे प्रयोग में, शोधकर्ताओं ने कैलिफोर्निया के घर मालिकों से कुछ तुच्छ करने के लिए कहा — एक याचिका पर हस्ताक्षर करना, या सुरक्षित ड्राइविंग के बारे में एक छोटा सा संकेत प्रदर्शित करना। दो सप्ताह बाद एक अलग व्यक्ति ने उसी घरों से कहा कि वे अपने सामने के लॉन पर एक बड़ा, जानबूझकर बदसूरत DRIVE CAREFULLY बिलबोर्ड लगाएं।
नियंत्रण समूह, जिसे केवल एक बार पूछा गया, ने 16.7 प्रतिशत पर सहमति व्यक्त की। उन घरों ने, जिन्होंने पहले छोटे, समान मुद्दे के अनुरोध को स्वीकार किया था, 76 प्रतिशत पर सहमति व्यक्त की। लेखकों के अपने पैटर्न के सारांश में:
जहां 20% से कम नियंत्रण समूह ने अपने लॉन पर बड़ा साइन लगाने के लिए सहमति दी, वहीं 55% से अधिक प्रयोगात्मक विषयों ने सहमति दी, जिसमें 45% से अधिक किसी भी प्रयोगात्मक स्थिति के लिए अनुपालन का न्यूनतम स्तर था।ईमानदार रूपरेखा पर ध्यान दें: 76 प्रतिशत सर्वश्रेष्ठ सेल है, औसत नहीं — विश्वसनीय शीर्षक यह है कि एक पूर्व छोटा प्रतिबद्धता लगभग अनुपालन को तीन गुना बढ़ा देती है। अब इसे बढ़ाएं। एक पायलट बजट एक छोटा साइन है। जिसे मंजूरी देने वाली steering समिति ने एक सार्वजनिक स्थिति ली है, और अगला अनुरोध एक तटस्थ दर्शकों के पास नहीं पहुंचता।
— फ्रीडमैन और फ्रेजर, जर्नल ऑफ पर्सनालिटी एंड सोशल साइकोलॉजी (1966)
जब यह प्रयोगशाला नहीं होती है तो यह कैसा दिखता है
सबसे अच्छी तरह से प्रलेखित संगठनात्मक मामला एक विश्व मेले का है। जेफ्री रॉस और बैरी स्टॉ ने वैंकूवर में एक्सपो 86 का अध्ययन किया और इसे 1986 में Administrative Science Quarterly में एक वृद्धि प्रोटोटाइप के रूप में प्रकाशित किया। अनुमानित हानि धीरे-धीरे नहीं बढ़ी; यह कई गुना बढ़ गई — और प्रतिबद्धता फिर भी बनी रही।
1978 में 6 मिलियन के अनुमानित नुकसान से लेकर 1985 में 300 मिलियन से अधिक के अनुमानित नुकसान तक तेजी से बढ़ते घाटे के पूर्वानुमानों के बावजूद, प्रांतीय सरकार एक्सपो आयोजित करने की अपनी योजनाओं में अडिग रही।
— रॉस और स्टॉव, प्रशासनिक विज्ञान त्रैमासिक (1986)
पचास गुना बदतर, और अभी भी जारी है। यह मूर्खता नहीं है, और इसे मूर्खता के रूप में पढ़ना ही है कि संगठन इसे बार-बार दोहराते हैं। उस रास्ते पर हर व्यक्तिगत निर्णय के साथ एक उचित मामला जुड़ा था — और हर एक निर्णय उन लोगों द्वारा लिया जा रहा था जिन्होंने पहले ही पिछले निर्णय का सार्वजनिक समर्थन किया था।
लेकिन क्या यह सिर्फ डूबे हुए लागत का भ्रांति नहीं है?
यह आपत्ति गंभीरता से लेने योग्य है, क्योंकि दोनों को लगातार पर्यायवाची के रूप में उपयोग किया जाता है और वे नहीं हैं। स्टॉ ने 1981 में एकेडमी ऑफ मैनेजमेंट रिव्यू में खुद सीमा खींची:
पिछले मामले के उदाहरणों की एक प्रमुख विशेषता यह है कि निर्णयों की एक श्रृंखला एक क्रिया के पाठ्यक्रम से जुड़ी होती है न कि एक अलग विकल्प से।
— बैरी एम. स्टॉव, प्रबंधन समीक्षा (1981)
संकुचित लागत एक एकल-निर्णय त्रुटि है: उस पैसे की गणना करना जिसे आप पुनर्प्राप्त नहीं कर सकते। वृद्धि एक संगठनात्मक पैटर्न है जो निर्णयों की एक श्रृंखला में होता है, जिसमें संकुचित लागत कई कारणों में से एक है — आत्म-न्याय, अहंकार का खतरा, एजेंसी की समस्याएँ, समूह की एकता। और सबूत इस भेद को असहज तरीके से समर्थन करते हैं। 2012 में Sleesman, Conlon, McNamara और Miles द्वारा किए गए मेटा-विश्लेषण में एकेडमी ऑफ मैनेजमेंट जर्नल में, जो 917 लेखों के प्रारंभिक पूल से निकाले गए 166 स्वतंत्र नमूनों को कवर करता है, व्यक्तिगत जिम्मेदारी (ρ = .258) और संकुचित लागत (ρ = .243) को आकार में तुलनीय पाया गया — और लेखकों ने नोट किया कि संकुचित लागत की प्रमुखता अपेक्षित से कम थी।
"गए हुए खर्चों की अनदेखी करें" एक लेखांकन त्रुटि की ओर इशारा करता है। लेकिन डेटा में सबसे मजबूत खींचाव यह नहीं है कि पहले से कितना पैसा खर्च किया गया है — यह उस व्यक्ति की आवश्यकता है जिसने इसे खर्च किया कि निर्णय सही होना चाहिए था। एक समीक्षा प्रक्रिया जो अंकगणित को ठीक करती है और लेखन को बिना छेड़े रखती है, छोटे हिस्से को ठीक कर चुकी है।
तकनीक: निर्णय को उसके लेखक से अलग करें
इनमें से कोई भी समस्या लोगों को उनके अपने रिकॉर्ड के बारे में अधिक वस्तुनिष्ठ होने के लिए कहने से हल नहीं होती। यह समीक्षा को इस तरह से व्यवस्थित करके हल होती है कि रिकॉर्ड पर परीक्षण नहीं हो।
- ✓पैसे के हिलने से पहले निकासी मानदंड लिखें। "हम रोकते हैं यदि X तारीख Y तक" सहमत होना सस्ता है जब कोई परिणाम का मालिक नहीं होता, और जब कोई होता है तो सहमत होना लगभग असंभव है। यह उपलब्ध सबसे उच्च-प्रभाव वाला कदम है।
- ✓मामले की समीक्षा करें, चैंपियन की नहीं। मूल तर्क वृक्ष को फिर से पढ़ें जैसा कि लिखा गया है — दावे, सबूत, धारणाएँ — और पूछें कि क्या इसे आज किसी ऐसे व्यक्ति द्वारा मंजूर किया जाएगा जो इसे पहली बार देख रहा है। निर्णय रिकॉर्ड इसे एक दस्तावेज़ समीक्षा बनाता है न कि एक व्यक्तित्व प्रतियोगिता।
- ✓जारी रखने या समाप्त करने के मामले को प्रस्तुत करने के लिए घुमाएँ। यदि परियोजना का मालिक समीक्षा भी तैयार करता है, तो इंटरैक्शन स्टॉव जो अलग किया गया है, आपके प्रक्रिया में डिज़ाइन द्वारा निर्मित है।
- ✓अवसर लागत को स्पष्ट करें। मेटा-विश्लेषण में अवनति की स्थितियों की पहचान की गई है - जिनमें अपेक्षित पछतावा, स्पष्ट अवसर-लागत जानकारी, और नई जानकारी सक्रिय रूप से प्राप्त करना शामिल है। "इस तिमाही का बजट और क्या खरीद सकता है?" कोई बेतुकी बात नहीं है; यह एक प्रलेखित साधन है।
- ✓रिकॉर्ड पर व्यक्ति को पद से अलग करें। रेटिंग लोगों के बजाय तर्क का मतलब है कि एक चैंपियन एक दावे को स्वीकार कर सकता है बिना अपनी राय को स्वीकार किए — जो वास्तव में समर्पण वृद्धि को रोकता है।
घुटने तक पानी है, और पानी बढ़ रहा है
स्टॉ ने अपना शीर्षक एक पीट सीगर के गीत से लिया है जिसमें एक कप्तान अपने पलटन को नदी के गहरे हिस्से में ले जाता है, यह कहते हुए कि उन्हें आगे बढ़ना चाहिए। यह एक अच्छा चित्र है क्योंकि कप्तान बेवकूफ नहीं है। उसने जोर से कहा है कि यही रास्ता है, अन्य लोग देख रहे हैं, और पीछे मुड़ना मतलब है कि पहली घोषणा गलत थी।
आपका संगठन एक असफल परियोजना को फिर से वित्तपोषित करेगा। सवाल यह है कि क्या यह निर्णय उस कमरे द्वारा लिया जाता है जो मामले को पढ़ रहा है, या उस कमरे की याददाश्त द्वारा कि इसे किसने हस्ताक्षरित किया — क्योंकि स्टॉ के डेटा में, वही आंकड़े दो पूरी तरह से अलग उत्तर उत्पन्न करते हैं, जो केवल इसी पर निर्भर करते हैं।
स्रोत और आगे की पढ़ाई
इस पोस्ट में हर नामित स्रोत, जहां एक लिंक मौजूद है।
- •फ्रीडमैन, जे. एल., & फ्रेजर, एस. सी. (1966). दबाव के बिना अनुपालन: फुट-इन-द-डोर तकनीक. व्यक्तित्व और सामाजिक मनोविज्ञान का जर्नल, 4(2), 195–202. — छोटे अनुरोध पहले प्रभाव; ऊपर उद्धृत लॉन-बिलबोर्ड प्रयोग।
- •Staw, B. M. (1976). Knee-deep in the Big Muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 27–44. — A&S वित्तीय प्रयोग, 240 प्रतिभागी, और परिणामों द्वारा जिम्मेदारी का अंतःक्रिया।
- •Staw, B. M. (1981). कार्रवाई के एक पाठ्यक्रम के प्रति प्रतिबद्धता का बढ़ना। प्रबंधन अकादमी की समीक्षा, 6(4), 577–587. — संरचना द्वारा परिभाषा: निर्णयों की एक श्रृंखला, न कि एक अलग विकल्प।
- •रॉस, जे., और स्टॉव, बी. एम. (1986). एक्सपो 86: एक वृद्धि प्रोटोटाइप. प्रशासनिक विज्ञान त्रैमासिक, 31(2), 274–297. — उपरोक्त उद्धृत अनुमानित हानि की पथरेखा।
- •Sleesman, D. J., Conlon, D. E., McNamara, G., & Miles, J. E. (2012). बड़े कीचड़ को साफ करना: प्रतिबद्धता के बढ़ने के निर्धारकों की एक मेटा-विश्लेषणात्मक समीक्षा। प्रबंधन अकादमी पत्रिका, 55(3), 541–562. — 166 स्वतंत्र नमूने; व्यक्तिगत जिम्मेदारी और डूबे हुए लागतें तुलनीय चालक के रूप में।
- •रॉस, जे., & स्टॉव, बी. एम. (1993). संगठनात्मक वृद्धि और निकासी: शोरहैम परमाणु ऊर्जा संयंत्र से सबक। प्रबंधन अकादमी पत्रिका, 36(4), 701–732. — दूसरा मानक दीर्घकालिक मामला; पूर्णता के लिए यहाँ उद्धृत किया गया है, इसके आंकड़े पुन: प्रस्तुत नहीं किए गए हैं।