12 संज्ञानात्मक पूर्वाग्रह आपकी रणनीति को नष्ट कर रहे हैं (वास्तविक कॉर्पोरेट आपदाएँ शामिल)

जब दो प्रबंधन शोधकर्ताओं ने अंततः नोकिया के अंदर गहराई से जाकर स्मार्टफोन युग की सबसे प्रसिद्ध रणनीति विफलता की जांच की, तो वह कहानी जो सभी ने अपेक्षित की थी - आत्मसंतुष्ट कार्यकारी जो आईफोन के आने को नहीं देख सके - टूट गई। तिमो वुओरी और क्वि ह्यू की अध्ययन, जो 2016 में Administrative Science Quarterly में प्रकाशित हुआ, ने 2005-2010 को अंदर से पुनर्निर्मित किया और कुछ अधिक असुविधाजनक पाया: नोकिया के लोगों ने खतरे को देखा। जो चीज़ टूटी वह संप्रेषण थी। शीर्ष प्रबंधक, बाहरी प्रतिस्पर्धियों और शेयरधारकों से डरते हुए, नीचे की पंक्तियों पर दबाव डालते रहे बिना यह स्वीकार किए कि स्थिति कितनी खराब थी। मध्य प्रबंधक, अपने वरिष्ठों और समकक्षों से डरते हुए, बुरी खबरों को छानते रहे और सॉफ़्टवेयर की क्षमताओं पर अधिक वादा करते रहे। नेतृत्व अंततः उस जानकारी पर चलने लगा जो उनके अपने संगठन के पास थी, साझा भय के कारण, चुपचाप विकृत हो गई।

यह वास्तव में बड़े पैमाने पर एक संज्ञानात्मक पूर्वाग्रह विफलता का रूप है। यह कोई पहेली नहीं है जिसे एक समझदार कार्यकारी ने हल किया होता — यह साधारण मानव प्रवृत्तियों (डर-प्रेरित छानबीन, प्रेरित आशावाद, प्राधिकरण का दबाव) का एक सिस्टम है जो एक संगठनात्मक चार्ट में एकत्रित होता है जब तक कि निर्णय इनपुट स्वयं भ्रष्ट नहीं हो जाते।

अब आपके अपने रणनीति कार्य के लिए सवाल: आपके नेतृत्व तक पहुँचने वाली जानकारी में से कितनी इसी तरह से छानी गई है — और क्या आप इसे बता पाएंगे? यह लेख उन बारह पूर्वाग्रहों को कवर करता है जो रणनीति में बार-बार आते हैं, इस पर सबूत कि केवल जागरूकता आपको नहीं बचाएगी, और तीन संरचनात्मक सुधार जो वास्तविक शोध के पीछे हैं — जिनमें से एक उस सलाह का विरोध करता है जिसे आपने शायद पहले ही लागू किया है।

समस्या का पैमाना, मापा गया

सबसे बड़े पैमाने पर सबूत डैन लोवालो और ओलिवियर सिबोनी के व्यवहार-रणनीति अनुसंधान से आता है जो मैकिंसे क्वार्टरली (2010) में प्रकाशित हुआ। उनके 2,207 कार्यकारी अधिकारियों के सर्वेक्षण में, केवल 28% ने कहा कि उनकी कंपनियों में रणनीतिक निर्णयों की गुणवत्ता सामान्यतः अच्छी थी; 60% ने सोचा कि खराब निर्णय अच्छे निर्णयों के समान ही अक्सर होते हैं। और उनके 1,048 प्रमुख व्यावसायिक निर्णयों के अध्ययन में — प्रत्येक निर्णय के पीछे के विश्लेषण और निर्णय प्रक्रिया दोनों का मूल्यांकन करते हुए — परिणाम जो एक क्षेत्र का निर्माण करता है: प्रक्रिया विश्लेषण की तुलना में अधिक महत्वपूर्ण थी, छह गुना के कारक द्वारा, यह समझाने में कि कौन से निर्णय सफल रहे।

इसे ध्यान से पढ़ें, क्योंकि यह पूर्वाग्रह की समस्या को सटीक रूप से स्थानांतरित करता है। उत्कृष्ट विश्लेषण हर जगह है; यह विफल होता है क्योंकि जो प्रक्रिया इसे खा जाती है - कौन सुना जाता है, असहमति की कीमत क्या है, कौन से पूर्वधारणाएँ अनexamined रहती हैं - पूर्वाग्रह को स्वतंत्र हाथ देती है। एक निष्पक्ष प्रक्रिया खराब विश्लेषण को पकड़ लेगी, लवैलो और सिबोनी नोट करते हैं, लेकिन शानदार विश्लेषण बेकार है यदि प्रक्रिया इसे कभी उचित सुनवाई नहीं देती। पूर्वाग्रह स्प्रेडशीट स्तर पर पराजित नहीं होता। यह बैठक स्तर पर पराजित होता है, या नहीं।

स्ट्रेटेजी कार्य में प्रकट होने वाले बारह पूर्वाग्रह

ये शैक्षणिक जिज्ञासाएँ नहीं हैं — प्रत्येक के पास एक हस्ताक्षर वाक्यांश है, जो यह मीटिंग में बनाता है। उदाहरण अच्छी तरह से प्रलेखित मामलों के लिए संक्षिप्त रूप हैं; इन्हें पैटर्न के चित्रण के रूप में देखें, न कि पूर्ण इतिहास के रूप में।

फ्रेमिंग प्रभाव को एक अतिरिक्त ध्यान देने की आवश्यकता है क्योंकि यह बैठकों को शुरू होने से पहले ही तय कर देता है: 10% लागत में कटौती हानि-परिहारक रक्षा को प्रेरित करता है; पुनर्निवेश के लिए 10% मुक्त करें रचनात्मक खोज को प्रेरित करता है। समान अंकगणित, विपरीत कमरा। यदि एक शब्दावली का चयन ऐसा कर सकता है, तो संरचित तर्कों के रूप में निर्णयों को लिखने का मामला खुद को प्रस्तुत करता है — जहां दावा उसके पैकेजिंग से अलग होता है।

बारह के परे: तीन पूर्वाग्रह जो तर्क को स्वयं आकार देते हैं

ऊपर दिए गए बारह क्या तय होता है, उसे विकृत करते हैं। एक दूसरा परिवार चर्चा कैसे चलती है उसे विकृत करता है, और पहला सदस्य बहुत सारे आत्मविश्वासी बकवास को समझाता है: व्याख्यात्मक गहराई का भ्रांति। रोज़ेनब्लिट और कील (2002) ने दिखाया कि लोग यह समझने की अपनी क्षमता को - ज़िपर्स, शौचालय, नीतियाँ - उस स्तर से कहीं अधिक आंकते हैं जिस स्तर पर वे इसे प्रदर्शित कर सकते हैं; रेटिंग उस क्षण गिर जाती है जब उनसे वास्तव में व्याख्या लिखने के लिए कहा जाता है। यह तर्क लिखने के लिए एक तर्क है: एक दावा जो केवल एक बैठक में सिर हिलाने के रूप में जीवित रहता है, वह उस परीक्षण को कभी नहीं पास करता जो इसे कमजोर करता है।

दूसरा है नैव रियलिज़्म — यह विश्वास, जिसे रॉस और वार्ड द्वारा वर्णित किया गया है, कि कोई दुनिया को जैसे है वैसा देखता है, इसलिए जो कोई असहमत होता है वह अनजान, असंगत या पक्षपाती होना चाहिए। यह पूर्वाग्रह है जो अन्य ग्यारह को दूसरों की समस्याओं की तरह महसूस कराता है, और यह उन चर्चाओं में स्थितियों को कठोर बनाता है जिन्हें नरम करने की आवश्यकता होती है। स्टीलमैनिंग — उत्तर देने से पहले दूसरी पक्ष के मामले को पूरी ताकत से फिर से प्रस्तुत करना — एक अभ्यास किया गया प्रतिकार है, और एक घर का मानक जिसे स्थापित करना चाहिए।

तीसरा है नकारात्मकता पूर्वाग्रह: बुरी जानकारी अच्छी जानकारी से अधिक वजन रखती है — "बुरा अच्छा से मजबूत है," जैसा कि बौमेस्टर और सहयोगियों ने 2001 की क्लासिक समीक्षा का शीर्षक दिया। एक निर्णय चर्चा में इसका मतलब है कि एक जीवंत जोखिम एक वितरित लाभ को गणित की परवाह किए बिना हरा सकता है। संरचनात्मक उत्तर आशावाद नहीं है; यह है खुले में तौलना — पक्ष और विपक्ष की शाखाएँ एक साथ रेट की जाती हैं, ताकि भावनात्मक वजन में असममिति को एक तर्क के रूप में खुद का बचाव करना पड़े, बजाय इसके कि वह एक मूड के रूप में काम करे। तीनों के जानबूझकर संस्करण — प्रदर्शनित निश्चितता, प्रदर्शनित असमर्थता, प्रदर्शनित अलार्म — पूरी तरह से एक अलग परिवार में आते हैं: बहस में धोखाधड़ी।

क्या हम लोगों को कम पक्षपाती बनने के लिए प्रशिक्षित नहीं कर सकते?

स्वाभाविक समाधान — सभी को पूर्वाग्रह सूची सिखाना — वह है जिसका ट्रैक रिकॉर्ड सबसे कमजोर है। पूर्वाग्रह आत्म-पर्यवेक्षण के नीचे काम करते हैं: यह जानना कि पुष्टि पूर्वाग्रह मौजूद है, आपको इस दौरान सतर्क नहीं करता जब यह आपके साक्ष्य का चयन कर रहा होता है, और खुद काह्नमैन ने अपने दशकों के शोध ने उनकी अपनी अंतर्दृष्टियों में कितना सुधार किया है, इस पर प्रसिद्ध रूप से निराशावादी थे। जागरूकता आवश्यक शब्दावली है; यह एक रक्षा नहीं है।

जो रक्षा काम करती है वह पर्यावरणीय है। लोवालो और सिबोनी के डेटा में, जिन कंपनियों ने सही निर्णय लिया, वे पूर्वाग्रह-मुक्त कर्मचारियों से भरी नहीं थीं - उन्होंने ऐसे प्रक्रियाएँ चलाईं जो पूर्वाग्रहित इनपुट को स्पष्ट और सुधारने योग्य बनाती थीं: वास्तविक बहस, स्पष्ट अनिश्चितता की सीमाएँ, पहले से निर्धारित मानदंड, असहमति जिसे व्यक्त करना सुरक्षित था। आप निर्णय लेने वाले को ठीक नहीं करते। आप उस कमरे को ठीक करते हैं जिसमें निर्णय लिया जाता है - यही निष्कर्ष हर्बर्ट साइमोन ने सीमित तर्कशीलता के बारे में आधी सदी पहले निकाला था।

तीन संरचनात्मक सुधार जिनके पीछे सबूत हैं

नोकिया, एक अलग प्रक्रिया के साथ पुनः चलाना

वुओरी और ह्यू की खोजों को उन तीन सुधारों के खिलाफ दोबारा देखें। नोकिया को जो जानकारी चाहिए थी, वह नोकिया के अंदर ही मौजूद थी — मध्य प्रबंधक और इंजीनियर जानते थे कि सॉफ़्टवेयर की कमी वास्तविक थी। एक प्रीमॉर्टम ने उस ज्ञान को एक अधिकृत, स्वतंत्र चैनल दिया होता: यह 2010 है और हम स्मार्टफोन की लड़ाई हार चुके हैं; इसके पीछे का कारण लिखें। संरक्षित वास्तविक असहमति ने ईमानदार बात कहने की कीमत को ऊपर की ओर बदल दिया होता। और एक तर्क मानचित्र ने उस दावे को अलग कर दिया होता — हमारा ओएस समय पर अंतर को बंद नहीं कर सकता — उस व्यक्ति के करियर से जिसने इसे उठाया।

इनमें से किसी भी चीज़ के लिए भविष्यवाणी या बेहतर विश्लेषकों की आवश्यकता नहीं है। यह एक निर्णय वातावरण की आवश्यकता है जिसमें डर जानकारी के आहार को निर्धारित नहीं करता। यह उस युग की सबसे उद्धृत रणनीति विफलता का असली सबक है — और यह एक प्रक्रिया विकल्प है जो किसी भी टीम के लिए उपलब्ध है, इस तिमाही में, उन लोगों सहित जिनका सहमति संदिग्ध रूप से आरामदायक लगती है। और यदि आप चाहते हैं कि वही पूर्वाग्रह 80 वर्षीय दीर्घकालिक अध्ययन के रूप में चलें, तो IBM का खारिज करने का पैटर्न स्रोतित केस फ़ाइल है।

जहाँ Argumentree फिट होता है

Argumentree तीसरा फिक्स है, जो सॉफ़्टवेयर के रूप में बनाया गया है, जबकि पहले दो डिज़ाइन में हैं। हर प्रस्ताव समर्थन और हमले के तर्कों का एक पेड़ बन जाता है, इसलिए काउंटर-केस एक आवश्यक संरचना है, न कि साहस का कार्य। तर्कों को उनके गुणों के आधार पर रेट किया जाता है — पेड़ तर्कों को रिकॉर्ड करता है, रैंक नहीं, जो कमरे से प्राधिकरण प्रीमियम को हटा देता है। और क्योंकि तर्कों को गुमनाम रूप से प्रस्तुत किया जा सकता है जहाँ एक टीम इसे सक्षम करती है, नोकिया की विफलता मोड — डर द्वारा फ़िल्टर की गई बुरी खबर — अपना तंत्र खो देती है।

आर्काइव दीर्घकालिक कार्य करता है: हर मानचित्रित निर्णय खोजने योग्य है, इसलिए आपके संगठन द्वारा दोहराए जाने वाले पैटर्न अदृश्य होना बंद कर देते हैं।

जिस पूर्वाग्रह की आपको वास्तव में चिंता करनी चाहिए

बारह आइटम की सूची के बाद, ईमानदार सारांश यह है कि आप एक लाइव बैठक के दौरान बारह सतर्कताएँ एक साथ नहीं रख सकते — और सबूत यह कहता है कि आपको ऐसा करने की आवश्यकता नहीं है। एक संरचनात्मक प्रतिबद्धता अधिकांश सतर्कता के लिए प्रतिस्थापित होती है: इसके खिलाफ एक लिखित मामला प्रस्तुत किए बिना कोई महत्वपूर्ण निर्णय नहीं, जिसे वे लोग तैयार कर सकते हैं जो इसे लिखने की क्षमता रखते हैं।

कंपनियों ने इस पृष्ठ पर हर आपदा में बुद्धिमान लोगों और कठोर स्प्रेडशीट के साथ अपने तरीके से प्रवेश किया। प्रक्रिया ने विश्लेषण को छह गुना गलत दिशा में हरा दिया। कारक को दूसरी दिशा में इंगित करें। समूह चर्चाओं में, पूर्वाग्रह बैठक के आकार के कपड़े पहनते हैं — पहला नंबर एंकरिंग ट्रैप बन जाता है, अंतिम शब्द हाल की ट्रैप बन जाता है — और नामित संस्करण वे होते हैं जिन्हें एक टीम कमरे में बुला सकती है।