相同的失败除法，相同的数字，两个截然不同的答案
这个案例被称为A&S Financial。Adams & Smith公司是一家处于衰退中的科技公司，十年的销售和收益在纸上，只有一个工作：你是财务副总裁，需在消费品和工业品部门之间分配一千万美元的研发资金。五年后——在案例的时间里，房间里的几分钟——第二个决定：再从资本储备中拨出两千万美元。
巴里·斯托在伊利诺伊大学对240名本科生进行了两两设计的实验，结果发表于1976年的《组织行为与人类表现》杂志，题为《深陷大泥潭》。一半的参与者自己做出了两个分配；另一半则被告知前任已经做出了第一个分配。独立地，所选择的分配要么改善，要么下降。
四个小组中有三个表现得很理智，给他们看到挣扎的部门分配了大约九百万。第四个小组——那些自己选择了该部门并随后看到它失败的人——平均分配了$13.07百万。这个互动是显著的（F(1,235) = 5.56, p < .019），这正是关键所在。仅仅是坏消息并没有导致在坏事上继续投入好钱。关于你自己的决策的坏消息才会如此。
小的“是”买下了大的“是”
该机制有一个文献记录良好的小型兄弟。1966年，乔纳森·弗里德曼和斯科特·弗雷泽在《人格与社会心理学杂志》上发表了无压力的顺从：脚踏门技术。在他们的第二个实验中，研究人员要求加利福尼亚的房主做一些微不足道的事情——签署一份请愿书，或在安全驾驶方面展示一个小标志。两周后，一个不同的人要求同一户家庭在前院安装一个大型、故意丑陋的“谨慎驾驶”广告牌。
对照组只被问了一次，赞成率为16.7%。之前接受了相同小请求的家庭赞成率为76%。在作者自己的模式总结中：
尽管不到20%的对照组同意在他们的草坪上放置大型标志，但超过55%的实验对象同意，其中超过45%是任何实验条件下的最低遵从度。注意诚实的框架：76%是最佳单元，而不是平均值——可靠的头条是，先前的小承诺大约使遵从度增加了三倍。现在进行扩展。试点预算是一个小标志。批准它的指导委员会已经采取了公开立场，而下一个请求并不是送到一个中立的听众面前。
— Freedman & Fraser, Journal of Personality and Social Psychology (1966)
它看起来不像实验室时的样子
最有文献记录的组织案例是世界博览会。杰弗里·罗斯和巴里·斯托研究了1986年温哥华的世博会，并在1986年发表在《行政科学季刊》上，作为一种升级原型。预计的损失并没有逐渐增加；而是成倍增长——而承诺依然存在。
尽管赤字预测迅速增加（从1978年预计损失600万到1985年预计损失超过3亿），省政府仍坚定不移地计划举办博览会。
— Ross & Staw, 行政科学季刊 (1986)
五十倍更糟，且仍在继续。这不是愚蠢，把它解读为愚蠢正是组织不断重蹈覆辙的原因。沿着这条道路的每一个个体决策都有一个可以辩护的理由——而且每一个决策都是由已经公开支持上一个决策的人做出的。
但这不就是沉没成本谬论吗？
这是一个值得认真对待的反对意见，因为这两个词常常被用作同义词，但它们并不是。斯托在1981年的《管理学评论》中自己划定了界限：
一个显著的特点是，前述案例示例中的一系列决策与一项行动过程相关，而不是孤立的选择。
— 巴里·M·斯塔夫，管理学评论（1981）
沉没成本是一种单一决策错误：计算你无法收回的钱。升级是一个组织模式，贯穿于一系列决策中，沉没成本是多个驱动因素之一——自我辩护、自我威胁、代理问题、群体凝聚力。证据以一种令人不安的方式支持这种区分。2012年，Sleesman、Conlon、McNamara和Miles在《管理学会期刊》上进行的元分析，涵盖了从917篇文章的初始池中抽取的166个独立样本，发现个人责任（ρ = .258）和沉没成本（ρ = .243）在大小上是可比的——作者指出，沉没成本的显著性低于预期。
“忽视沉没成本”是针对一种会计错误。但数据中最强的影响力并不是已经花费的钱，而是花费这些钱的人希望这个决策是正确的。一个修正了算术但不改变作者身份的审查过程已经修复了较小的一半。
技术：将决策与其作者分开
告诉人们对自己的记录更加客观并不能解决这些问题。解决办法是安排审查，使记录不受到审判。
- ✓在资金转移之前写下退出标准。 “如果在日期Y之前达到X，我们就停止”在没有人对结果负责时很容易达成一致，而一旦有人负责，这几乎是不可能达成一致的。这是唯一一个具有最高杠杆效应的举动。
- ✓审查案例，而不是冠军。 重新阅读原始的论证树，包括主张、证据和假设，并询问今天第一次看到它的人是否会批准它。决策记录 使这成为文档审查，而不是个人比赛。
- ✓轮换谁来呈现继续或终止的案例。 如果拥有项目的人也负责其审查，那么斯塔沃所孤立的互动就是通过设计内置到您的流程中。
- ✓使机会成本可见。 该元分析识别出降低紧张的条件——其中包括预期的遗憾、明确的机会成本信息和积极获取新信息。“这个季度的预算还可以购买什么？”不是修辞；这是一个有据可查的杠杆。
- ✓将个人与记录中的职位分开。 评级 基于论点而非个人 意味着一个冠军可以在不让步于他们的判断的情况下让步于一个主张——而这正是让步升级实际上阻止的。
水深及膝，水位在上升。
Staw的头衔来源于皮特·西杰尔的一首歌，讲述了一位指挥官带领他的排深入河流，坚决要求他们继续前进。这是一个很好的形象，因为这位指挥官并不愚蠢。他已经大声说出这是正确的方向，其他人正在观察，回头意味着第一次的宣布是错误的。
你的组织将再次资助一个失败的项目。问题在于这个决定是由一个审阅案例的房间做出的，还是由房间对谁签署了它的记忆做出的——因为在斯托的数据显示，相同的数字根据仅仅这一点产生了两个完全不同的答案。
来源与进一步阅读
此帖中每个命名的来源，附有存在的链接。
- •Freedman, J. L., & Fraser, S. C. (1966). 在没有压力的情况下的顺从：门口脚技术。《人格与社会心理学杂志》，4(2)，195–202. — 小请求优先效应；上述的草坪广告牌实验。
- •Staw, B. M. (1976). Knee-deep in the Big Muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 27–44. — A&S金融实验，240名参与者，以及责任与后果的互动。
- •Staw, B. M. (1981). 对行动方案的承诺升级。管理学会评论, 6(4), 577–587. — 结构的定义：一系列决策，而不是孤立的选择。
- •罗斯, J., & 斯塔夫, B. M. (1986). Expo 86: 一种升级原型. 行政科学季刊, 31(2), 274–297. — 上述引用的预期损失轨迹。
- •Sleesman, D. J., Conlon, D. E., McNamara, G., & Miles, J. E. (2012). 清理大泥潭：对承诺升级决定因素的元分析回顾。管理学会期刊, 55(3), 541–562. — 166个独立样本；个人责任和沉没成本作为可比驱动因素。
- •罗斯, J., & 斯塔夫, B. M. (1993). 组织升级与退出：来自肖汉核电站的教训. 管理学会期刊, 36(4), 701–732. — 另一个经典的纵向案例；在此引用以求完整，其数据未被重现。