不在这里发明：对想法评估的内部偏见——以及使其复杂化的实验

几乎不需要任何东西就能创建一个边。

在1971年，亨利·塔吉费尔和他的同事们发表了定义该领域的实验。他们以最微不足道的标准将人们分成小组——一个估计任务，两个画家之间的偏好——然后要求他们分配奖励。小组之间没有历史，没有竞争，没有接触，除了分配本身之外没有任何利益。结果，正如作者所说：

在一种情况下，受试者在真实奖励和惩罚的分配中偏向于自己的群体，而区分内群体和外群体的仅仅是一个相对无关的分类变量。
— Tajfel, Billig, Bundy & Flament, 欧洲社会心理学杂志 (1971)

第二个发现更奇怪也更有用。在选择最大化自己小组的绝对奖励和最大化小组之间的差距时，受试者选择了差距——牺牲客观优势以保持领先。这就是“我们”对决策的影响，即使“我们”是十分钟前由一位拿着夹板的研究者创造的。现在考虑一下，你组织的各个小组都有名称、预算、历史和竞争关系。

它到底有多大？

这就是一篇好的帖子需要放慢速度的地方，因为真实的数字比轶事所暗示的要小——而它的形状比它的大小更重要。Balliet、Wu和De Dreu在2014年为心理学公报进行了关于群体偏好在合作中的元分析：

总结各项研究的证据，我们发现一个小到中等的效应大小，表明人们在与内群体成员相比时，更倾向于与内群体合作（d = 0.32）。

我们发现支持这一假设：群体间的合作歧视是内群体偏好而非外群体贬低的结果。
— Balliet, Wu & De Dreu, Psychological Bulletin (2014)

将第二句话视为设计指令。如果机制是对外部人士的敌意，你需要减少敌对情绪——缓慢、文化、艰难。因为它是对内部人士的温暖，杠杆完全不同：改变谁被视为内部人士，同样的机制就会为你工作。我们会再回到这个问题。

在真实的公司内部，这种模式出现在流程中。

实验室小组是一回事；附带预算的创意选择过程则是另一回事。Reitzig 和 Sorenson 在 2013 年为《战略管理杂志》研究了自下而上的战略制定，发现了在成本最高的地方存在偏见——在门口：

评估者倾向于支持与他们在同一部门和设施工作的个人提交的想法，特别是当这些个人属于小型或高地位的子单位时。
— Reitzig & Sorenson, 战略管理杂志 (2013)

十年后，施维斯福特和同事们在一家大型工业制造商的内部众筹项目中发现了第二个轴心：评估者高估来自他们自己层级的人的想法。而这种综合症在这两项研究之前就有了一个公认的名称。卡茨和艾伦在1982年的《研发管理》一书中定义了不在这里发明，指的是一个稳定组成的项目组倾向于相信它在其领域内拥有知识垄断，从而拒绝外部想法，损害其绩效。

现在有两个发现应该让你停止购买简单版本。

如果这篇文章到此为止，那将是整洁但略显错误的。两个经过同行评审的结果与预期的故事相悖，认真对待它们会改变你实际应该做的事情。

最后的发现值得我们深思，因为它直接关系到大多数公司首先采取的干预措施。如果人们自信地预测出一个控制测试未发现的偏见，那么盲审提交可能解决的问题比大家所相信的要小——同时也剥夺了你评判一个想法所需的背景。这也符合整个群体的模式：机制是真实的，流行的效应大小被夸大了，而解决方案必须基于证据而非对哪种偏见最可能的直觉来选择。

• ✗偏见有时会朝相反的方向发展。 Menon 和 Pfeffer 在 管理科学（2003）中发现，管理者往往更看重 外部 知识，而不是相同的内部知识——部分原因是从内部竞争对手那里学习会带来地位成本，部分原因是内部知识丰富，因此受到更多审视。告诉你自己团队上个季度所说内容的顾问是一个有据可查的现象，而不是笑话。
• ✗而一项实地实验根本没有发现这种偏见。 Dahlander、Thomas、Wallin 和 Ångström（SMJ，2023）在真实的创意评估环境中对提案者身份进行了盲测，发现对来自其他单位或地点的提案者没有偏见——这一结果他们在网上进行了复制。与此同时，参与者对这种偏见的大小进行了高估。

技巧：扩大内部群体

因为效果是偏袒而非敌意，基于证据的补救措施不是中立。它是重新分类——Gaertner及其同事的共同内群体身份模型，通过将两个群体合并为一个更高层次的“我们”来减少偏见，主要是通过提升以前外部群体的地位。这是Cialdini的团结原则被故意而非偶然地运用。

• ✓在评估之前命名上级组，而不是在价值卡片中。 “我们是对这个决定负责的人”胜过“平台与产品”——这只需在会议开始时花费一句话。
• ✓将换位思考作为去偏见的手段。 Hannen及其同事在565个研发项目中测试了对策（研究政策，2019年），发现换位思考是抑制NIH的有效间接途径——要求评估者在评分之前为提案团队辩护。
• ✓跨单位和层级混合评估小组。 在公司内部记录的偏见——同一部门和同一层级——在态度问题之前是小组组成问题。
• ✓根据事先制定的标准进行评分。 这一举措同样可以击败 议程设定 和 互惠：如果标准在来源已知之前就存在，来源就更难进行暗中操作。
• ✓记录每个想法的来源，并在后期审计接受率。 不要假设偏见的方向 — 在你自己的 决策记录 中进行测量。考虑到Menon和Pfeffer，你可能会发现你低估了自己的人而不是外部人士。

更大的我们

内群体偏见的诱惑在于将其视为一种性格缺陷，需要对人们进行斥责——要求评估者对一个想法的来源保持客观。塔杰费尔的男孩们是客观的。他们只是也希望自己的阵营能够领先，而他们的阵营存在了十分钟。

这就是为什么发现这个效果是偏袒，而不是敌意是这篇文献中最有用的句子。你并不是在对抗敌意。你是在与一个机制合作，这个机制会在边界移动的瞬间愉快地转换立场——所以移动边界，让团结去完成它本来就要做的工作。

来源与进一步阅读

本文中提到的每个命名来源，附有存在的链接。由于无法追溯到原始文本，故故意省略了几个广泛重复的细节，包括对塔吉费尔原始研究的常见引用样本描述和对NIH的一个常被引用的流行率数字。

• •塔吉费尔, H., 比利格, M. G., 邦迪, R. P., & 弗拉门特, C. (1971). 社会分类与群际行为. 欧洲社会心理学杂志, 1(2), 149–178. — 最小群体范式。请注意，这是主要报告；1970年的《科学美国人》文章是一个单独的、流行的叙述，常常与之混淆。
• •Balliet, D., Wu, J., & De Dreu, C. K. W. (2014). 合作中的群体偏好：一项元分析。心理学公报, 140(6), 1556–1581. — d = 0.32; 偏好而非贬低。
• •Reitzig, M., & Sorenson, O. (2013). 自下而上的战略制定选择阶段的偏见. 战略管理杂志, 34(7), 782–799. — 在评估环节的同部门和同设施偏袒。
• •Schweisfurth, T. G., Schöttl, C. P., Raasch, C., & Zaggl, M. A. (2023). 在等级阴影下的分布式决策. 战略管理杂志, 44(7). — 评估者高估来自自己等级的想法。
• •Katz, R., & Allen, T. J. (1982). 调查未发明于此（NIH）综合症。R&D 管理, 12(1), 7–20. — 经典的实证引用；相关性，50个研发小组，任期–沟通–绩效曲线。
• •Menon, T., & Pfeffer, J. (2003). 内部知识与外部知识的价值：解释对外部人员的偏好。管理科学, 49(4), 497–513. — 反转及其发生的原因。
• •Dahlander, L., Thomas, A., Wallin, M. W., & Ångström, R. C. (2023). 被个人蒙蔽？来自创意评估的实验证据。战略管理杂志, 44(10), 2443–2459. — 未发现单位或地点偏见；参与者高估了它。
• •汉宁，J.，等（2019）。在外部知识吸收和开放创新中遏制“非我所发”综合症。研究政策，48(9)，103822。 — 565个研发项目；视角转换作为间接对策。
• •Gaertner, S. L., Mann, J., Murrell, A., & Dovidio, J. F. (1989). 减少群体间偏见：重新分类的好处。《人格与社会心理学杂志》，57(2)，239–249。 — 共同群体身份模型。
• •Antons, D., & Piller, F. T. (2015). 打开“非我所创”的黑箱。管理学视角，29(2)，193–217. — NIH作为一种基于态度的偏见，而非个性缺陷。