12种正在扼杀你战略的认知偏见（包括真实的企业灾难）

当两位管理研究者最终深入诺基亚，剖析智能手机时代最著名的战略崩溃时，大家预期的故事——那些无法预见iPhone到来的自满高管——却崩溃了。蒂莫·沃里和阮辉的研究于2016年发表在《行政科学季刊》上，重建了2005年至2010年的内部情况，发现了更不舒服的事实：诺基亚的员工看到了威胁。破裂的是传递。高层管理者因害怕外部竞争对手和股东，向下施压，却不承认情况有多糟。中层管理者因害怕上级和同事，过滤了坏消息，并对软件的能力做出了过高的承诺。领导层最终依据自己组织所掌握的信息进行决策，这些信息因共同的恐惧而被悄悄扭曲。

这就是认知偏差失败在大规模下的真实表现。不是一个更聪明的高管可以解决的难题，而是一个普通人类倾向（基于恐惧的过滤、动机驱动的乐观、权威压力）的系统，在组织结构中不断累积，直到决策输入本身被腐蚀。

现在关于您自己战略工作的一个问题是：有多少信息到达您的领导层是以同样的方式被过滤的——您能分辨出来吗？这篇文章涵盖了在战略中反复出现的十二种偏见，关于仅仅意识到这些偏见为何无法拯救您的证据，以及三个有真实研究支持的结构性解决方案——其中一个与您可能已经实施的建议相矛盾。

问题的规模，已测量

最佳的大规模证据来自丹·洛瓦洛（Dan Lovallo）和奥利维尔·西博尼（Olivier Sibony）在《麦肯锡季刊》（McKinsey Quarterly）（2010年）的行为战略研究。在对2207名高管的调查中，只有28%的人表示他们公司战略决策的质量通常很好；60%的人认为坏决策和好决策的频率大致相同。在对1048个重大商业决策的研究中——评估每个决策背后的分析和决策过程——结果建立了一个领域：在解释哪些决策结果良好时，过程比分析更重要，高出六倍。

仔细阅读，因为它准确地定位了偏见问题。出色的分析无处不在；它失败是因为消耗它的过程——谁被听到、异议的代价、哪些假设未被审视——让偏见有了自由的空间。Lovallo 和 Sibony 指出，一个无偏见的过程会发现糟糕的分析，但如果这个过程从未给予出色的分析一个公平的听证，那么它就是无用的。偏见并不是在电子表格层面被击败的。它是在会议层面被击败，或者没有被击败。

在战略工作中出现的十二种偏见

这些不是学术好奇心——每个都有一个标志性短语，在会议中发出的声音。这些例子是经过充分记录的案例的简写；将它们视为模式的插图，而不是完整的历史。

框架效应值得额外关注，因为它在会议开始之前就决定了结果：削减成本10%会引发对损失的防御；释放10%用于再投资则会引发建设性的探索。相同的算术，截然相反的结果。如果措辞的选择能够做到这一点，那么将决策以结构化论证的形式写下来——将主张与其包装分开——的理由就显而易见了。

超越十二：塑造争论本身的三种偏见

上述十二种偏见扭曲了什么被决定。第二个家族扭曲了讨论的进行方式，而第一个成员解释了大量自信的胡说八道：解释深度的错觉。Rozenblit和Keil（2002）显示，人们对事物如何运作——拉链、马桶、政策——的理解评分远高于他们能够证明的水平；一旦被要求实际写出解释，这个评分就会崩溃。这是一个为书面论证辩护的论点：一个仅在会议中点头的主张永远无法经受住使其失效的考验。

第二个是天真现实主义——Ross和Ward所描述的信念，认为人们看到的世界就是它的本来面貌，因此任何不同意的人必定是无知、非理性或有偏见的。这种偏见使得其他十一种偏见感觉像是他人的问题，并在恰恰需要柔和立场的讨论中使立场变得僵化。Steelmanning——在回答之前全力重述对方的论点——是经过实践的对策，值得建立的家庭规范。

第三个是负面偏见：坏信息的影响大于好信息——正如Baumeister及其同事在经典的2001年综述中所说的“坏的比好的更强”。在决策讨论中，这意味着一个生动的风险可以否决一个分散的好处，无论算术如何。结构性答案不是乐观；而是公开权衡——正反两方面并排评分，因此情感权重的不对称必须作为论点自我辩护，而不是作为情绪运作。所有三种的刻意版本——表现出的确定性、表现出的不可理解、表现出的警觉——完全属于另一个家族：辩论中的不当行为。

我们就不能训练人们减少偏见吗？

直观的解决方案——教每个人偏见清单——是记录最薄弱的一个。偏见在自我观察之下运作：知道确认偏见的存在并不会在它选择你的证据时提醒你，而卡尼曼本人对自己几十年的研究在多大程度上改善了自己的直觉持悲观态度。意识是必要的词汇；它不是一种防御。

有效的防御是环境性的。在Lovallo和Sibony的数据中，做出正确决策的公司并不是由去偏见的人组成的——它们运行的流程使得偏见输入变得可见并可纠正：真正的辩论、明确的不确定范围、预先设定的标准、安全表达异议。你并不是修复决策者。你修复的是决策所处的环境——这是赫伯特·西蒙在半个世纪前关于有限理性的结论。

有证据支持的三种结构性修复

诺基亚，重新运行不同的流程

重播Vuori和Huy对这三项修复的发现。诺基亚所需的信息存在于诺基亚内部——中层管理者和工程师们知道软件差距是真实的。进行一次预先评估将为这一知识提供一个被认可的独立渠道：现在是2010年，我们已经输掉了智能手机的竞争；写下原因。保护真实的异议将提高说出诚实话的成本。而一个论证图将把主张——我们的操作系统无法及时弥补差距——与提出这一主张的人的职业生涯分开。

这些都不需要超能力或更好的分析师。它需要一个决策环境，在这个环境中，恐惧不会主导信息的选择。这是这个时代被引用最多的战略失败的真正教训——这是任何团队在本季度都可以选择的过程，包括那些共识感觉可疑舒适的团队。如果你想要相同的偏见作为一项80年的纵向研究，IBM的解雇模式就是来源案例文件。

Argumentree 适合的地方

Argumentree是第三种修复方案，作为软件构建，而前两种是设计内置的。每个提案都变成支持和反对论点的树，因此反对案例是一个必需的结构，而不是勇气的表现。论点根据其优点进行评分——树记录推理，而不是排名，这消除了房间内的权威溢价。而且因为论点可以在团队启用的情况下匿名提交，诺基亚的失败模式——被恐惧过滤的坏消息——失去了其机制。

档案进行长期工作：每个映射的决策都是可搜索的，因此您组织重复的模式不再是隐形的。

你应该真正担心的偏见

在这份十二项清单之后，诚实的总结是，在现场会议中你无法同时保持十二种警觉——而证据表明你也不需要。一个结构性承诺可以替代大部分的警觉：没有书面反对意见的重大决策是不可行的，这些反对意见应由能够负担得起撰写的人提供。

公司通过聪明的人和严谨的电子表格决定了每个灾难的处理方式。过程在错误的方向上比分析多了六倍。将这个因素指向相反的方向。在小组讨论中，偏见穿上了会议形状的服装——第一个数字变成了锚定陷阱，最后一个词变成了近因陷阱——而被命名的版本是团队可以在会议室中提到的。