Cùng một phép chia sai, cùng một số, hai câu trả lời rất khác nhau
Vụ án được gọi là A&S Financial. Công ty Adams & Smith, một công ty công nghệ đang suy giảm, mười năm doanh thu và lợi nhuận trên trang, và một công việc: bạn là phó chủ tịch tài chính, phân bổ mười triệu đô la quỹ R&D giữa các bộ phận Sản phẩm Tiêu dùng và Sản phẩm Công nghiệp. Năm năm sau — trong thời gian của vụ án, chỉ vài phút trong phòng — một quyết định thứ hai: thêm hai mươi triệu từ quỹ dự trữ vốn.
Barry Staw đã cho 240 sinh viên đại học từ Đại học Illinois tham gia vào một thiết kế hai trên hai, được công bố dưới tiêu đề Knee-deep in the Big Muddy trong Organizational Behavior and Human Performance vào năm 1976. Một nửa số người tham gia tự thực hiện cả hai phân bổ; nửa còn lại được thông báo rằng một người tiền nhiệm đã thực hiện phân bổ đầu tiên. Một cách độc lập, sự phân chia được chọn hoặc cải thiện hoặc giảm sút.
Ba trong bốn nhóm đã hành xử hợp lý, phân bổ khoảng chín triệu cho bộ phận mà họ đã thấy gặp khó khăn. Nhóm thứ tư — những người đã chọn bộ phận đó cho chính họ và sau đó chứng kiến nó thất bại — đã phân bổ trung bình 13,07 triệu đô la. Sự tương tác là đáng kể (F(1,235) = 5,56, p < .019), và đó là toàn bộ vấn đề. Tin xấu một mình không tạo ra việc ném tiền tốt vào những thứ tồi tệ. Tin xấu về quyết định của chính bạn thì có.
Cái nhỏ đồng ý mua cái lớn.
Cơ chế này có một phiên bản nhỏ hơn đã được tài liệu hóa tốt. Năm 1966, Jonathan Freedman và Scott Fraser đã công bố Compliance without pressure: the foot-in-the-door technique trong Journal of Personality and Social Psychology. Trong thí nghiệm thứ hai của họ, các nhà nghiên cứu đã yêu cầu các chủ nhà ở California làm một việc nhỏ — ký một bản kiến nghị, hoặc trưng bày một biển hiệu nhỏ về việc lái xe an toàn. Hai tuần sau, một người khác đã yêu cầu các hộ gia đình đó lắp đặt một biển quảng cáo lớn, cố ý xấu xí có nội dung DRIVE CAREFULLY trên bãi cỏ phía trước.
Nhóm đối chứng, chỉ được hỏi một lần, đồng ý với tỷ lệ 16,7%. Các hộ gia đình đã chấp nhận yêu cầu nhỏ, cùng một vấn đề trước đó đồng ý với tỷ lệ 76%. Trong tóm tắt của các tác giả về mô hình:
Trong khi chưa đến 20% số người kiểm soát đồng ý đặt biển lớn trên bãi cỏ của họ, hơn 55% số đối tượng thí nghiệm đồng ý, với hơn 45% là mức độ tuân thủ thấp nhất cho bất kỳ điều kiện thí nghiệm nào.Hãy lưu ý đến cách trình bày trung thực: 76 phần trăm là ô tốt nhất, không phải trung bình — tiêu đề đáng tin cậy là một cam kết nhỏ trước đó đã làm tăng gấp ba lần mức độ tuân thủ. Bây giờ hãy mở rộng nó. Một ngân sách thí điểm là một biển hiệu nhỏ. Ủy ban chỉ đạo đã phê duyệt nó đã đưa ra một lập trường công khai, và yêu cầu tiếp theo không đến với một khán giả trung lập.
— Freedman & Fraser, Tạp chí Tâm lý học Nhân cách và Xã hội (1966)
Nó trông như thế nào khi không phải là một phòng thí nghiệm.
Trường hợp tổ chức được tài liệu hóa tốt nhất là một hội chợ thế giới. Jeffrey Ross và Barry Staw đã nghiên cứu Expo 86 ở Vancouver và công bố trong Administrative Science Quarterly vào năm 1986 như một mẫu hình leo thang. Sự mất mát dự kiến không tăng dần; nó đã nhân lên — và cam kết vẫn giữ vững.
Dù dự báo thâm hụt tăng nhanh (từ khoản lỗ 6 triệu dự kiến vào năm 1978 lên hơn 300 triệu dự kiến vào năm 1985), chính quyền tỉnh vẫn kiên định với kế hoạch tổ chức Expo.
— Ross & Staw, Tạp chí Khoa học Hành chính (1986)
Tồi tệ gấp năm mươi lần, và vẫn tiếp tục. Đó không phải là sự ngu ngốc, và việc hiểu nó như sự ngu ngốc là lý do khiến các tổ chức tiếp tục tái diễn điều đó. Mỗi quyết định cá nhân dọc theo con đường đó đều có một lý do hợp lý đi kèm — và mỗi quyết định đều được đưa ra bởi những người đã công khai ủng hộ quyết định trước đó.
Nhưng đây chẳng phải chỉ là ngộ nhận chi phí chìm sao?
Đây là sự phản đối đáng được xem xét nghiêm túc, vì hai khái niệm này thường được sử dụng như những từ đồng nghĩa nhưng thực tế không phải vậy. Staw đã tự vạch ra ranh giới trong Academy of Management Review vào năm 1981:
Một đặc điểm nổi bật của các ví dụ trường hợp trước đó là một loạt các quyết định liên quan đến một hướng hành động hơn là một lựa chọn đơn lẻ.
— Barry M. Staw, Tạp chí Quản lý Học viện (1981)
Chi phí chìm là một lỗi quyết định đơn lẻ: tính toán tiền mà bạn không thể thu hồi. Sự leo thang là một mẫu tổ chức trong một chuỗi các quyết định, trong đó chi phí chìm là một yếu tố trong số nhiều yếu tố khác — tự biện minh, mối đe dọa đến cái tôi, vấn đề đại lý, sự gắn kết nhóm. Và bằng chứng hỗ trợ sự phân biệt đó theo cách không thoải mái. Phân tích tổng hợp năm 2012 của Sleesman, Conlon, McNamara và Miles trong Academy of Management Journal, bao gồm 166 mẫu độc lập được rút ra từ một tập hợp ban đầu gồm 917 bài báo, đã phát hiện ra rằng trách nhiệm cá nhân (ρ = .258) và chi phí chìm (ρ = .243) có kích thước tương đương — và các tác giả đã lưu ý rằng sự nổi bật của chi phí chìm là thấp hơn mong đợi.
"Coi thường chi phí đã mất" nhằm vào một lỗi kế toán. Nhưng sức hút mạnh nhất trong dữ liệu không phải là số tiền đã chi — mà là người đã chi tiêu cần quyết định đó phải đúng. Một quy trình xem xét sửa chữa phép toán và để lại quyền tác giả không thay đổi đã sửa chữa nửa nhỏ hơn.
Kỹ thuật: tách biệt quyết định khỏi tác giả của nó
Không có gì trong số này được giải quyết bằng cách bảo mọi người khách quan hơn về hồ sơ của chính họ. Nó được giải quyết bằng cách sắp xếp cuộc đánh giá sao cho hồ sơ không bị xét xử.
- ✓Viết tiêu chí thoát ra trước khi tiền di chuyển. "Chúng tôi dừng lại nếu X vào ngày Y" là điều dễ dàng để đồng ý khi không ai sở hữu kết quả, và gần như không thể đồng ý khi có người sở hữu. Đây là động thái có sức ảnh hưởng lớn nhất có sẵn.
- ✓Xem xét trường hợp, không phải người chiến thắng. Đọc lại cây lập luận gốc như đã viết — các tuyên bố, bằng chứng, giả định — và hỏi xem liệu nó có được chấp thuận hôm nay bởi ai đó lần đầu tiên nhìn thấy nó không. Bản ghi quyết định biến điều đó thành một cuộc xem xét tài liệu thay vì một cuộc thi về nhân cách.
- ✓Luân phiên ai trình bày trường hợp tiếp tục hoặc dừng lại. Nếu người sở hữu dự án cũng định hình việc đánh giá của nó, thì tương tác mà Staw cô lập được tích hợp vào quy trình của bạn theo thiết kế.
- ✓Hiện rõ chi phí cơ hội. Phân tích tổng hợp xác định các điều kiện giảm bớt — trong số đó có sự hối tiếc dự kiến, thông tin chi phí cơ hội rõ ràng và việc chủ động thu thập thông tin mới. "Còn gì khác mà ngân sách của quý này có thể mua?" không phải là một câu tu từ; đó là một công cụ đã được ghi chép.
- ✓Phân tách người ra khỏi vị trí trong hồ sơ. Đánh giá các lập luận chứ không phải con người có nghĩa là một nhà vô địch có thể nhượng bộ một yêu cầu mà không nhượng bộ phán đoán của họ — điều này thực sự là sự cản trở của việc nhượng bộ.
Nước đã ngập đến đầu gối, và mực nước đang dâng lên.
Staw lấy tiêu đề của mình từ một bài hát của Pete Seeger về một người đội trưởng dẫn dắt trung đội của mình đi sâu vào một con sông, khăng khăng rằng họ phải tiếp tục. Đó là một hình ảnh tốt bởi vì người đội trưởng không ngu ngốc. Ông đã nói to rằng đây là con đường, những người khác đang theo dõi, và quay lại có nghĩa là thông báo đầu tiên là sai.
Tổ chức của bạn sẽ lại tài trợ cho một dự án thất bại. Câu hỏi là liệu quyết định đó được đưa ra bởi một phòng xem xét hồ sơ, hay bởi trí nhớ của phòng đó về ai đã ký — vì trong dữ liệu của Staw, cùng một con số đã tạo ra hai câu trả lời hoàn toàn khác nhau chỉ dựa vào điều đó.
Nguồn & tài liệu tham khảo thêm
Mỗi nguồn được nêu tên trong bài viết này, kèm theo liên kết nếu có.
- •Freedman, J. L., & Fraser, S. C. (1966). Tuân thủ mà không cần áp lực: Kỹ thuật chân trong cửa. Tạp chí Tâm lý học Nhân cách và Xã hội, 4(2), 195–202. — hiệu ứng yêu cầu nhỏ trước; thí nghiệm biển quảng cáo trên cỏ đã được trích dẫn ở trên.
- •Staw, B. M. (1976). Đứng giữa bùn lầy: Một nghiên cứu về cam kết gia tăng đối với một hành động đã chọn. Hành vi Tổ chức và Hiệu suất Con người, 16, 27–44. — thí nghiệm A&S Financial, 240 người tham gia, và sự tương tác trách nhiệm theo hậu quả.
- •Staw, B. M. (1981). Sự Tăng Cường Cam Kết Đối Với Một Hành Động. Tạp chí Đánh Giá Quản Lý, 6(4), 577–587. — định nghĩa theo cấu trúc: một loạt các quyết định, không phải là một lựa chọn đơn lẻ.
- •Ross, J., & Staw, B. M. (1986). Expo 86: Một mẫu thử nghiệm leo thang. Tạp chí Khoa học Quản lý, 31(2), 274–297. — quỹ đạo tổn thất dự kiến được trích dẫn ở trên.
- •Sleesman, D. J., Conlon, D. E., McNamara, G., & Miles, J. E. (2012). Dọn Dẹp Đầm Lầy Lớn: Một Đánh Giá Tổng Hợp Về Các Yếu Tố Của Sự Tăng Cường Cam Kết. Tạp Chí Quản Lý Học Viện, 55(3), 541–562. — 166 mẫu độc lập; trách nhiệm cá nhân và chi phí chìm như những yếu tố tương đương.
- •Ross, J., & Staw, B. M. (1993). Tăng cường và Rút lui trong Tổ chức: Bài học từ Nhà máy điện hạt nhân Shoreham. Tạp chí Học viện Quản lý, 36(4), 701–732. — trường hợp điển hình dài hạn khác; được trích dẫn ở đây để đầy đủ, các số liệu của nó không được tái hiện.