12 Thiên kiến nhận thức đang giết chết chiến lược của bạn (Bao gồm các thảm họa doanh nghiệp thực sự)

Khi hai nhà nghiên cứu quản lý cuối cùng đã đi sâu vào Nokia để khám nghiệm sự sụp đổ chiến lược nổi tiếng nhất của kỷ nguyên smartphone, câu chuyện mà mọi người mong đợi — những giám đốc tự mãn không thể nhìn thấy iPhone sắp đến — đã tan vỡ. Nghiên cứu của Timo Vuori và Quy Huy, được công bố trong Administrative Science Quarterly vào năm 2016, đã tái hiện giai đoạn 2005–2010 từ bên trong và phát hiện ra điều gì đó không thoải mái hơn: nhân viên Nokia đã thấy được mối đe dọa. Điều bị phá vỡ là truyền đạt. Các giám đốc cấp cao, sợ hãi trước các đối thủ bên ngoài và cổ đông, đã gây áp lực lên các cấp dưới mà không thừa nhận tình hình tồi tệ đến mức nào. Các quản lý cấp trung, sợ hãi trước cấp trên và đồng nghiệp, đã lọc thông tin xấu và hứa hẹn quá mức về những gì phần mềm có thể làm. Lãnh đạo cuối cùng đã điều hướng dựa trên thông tin mà chính tổ chức của họ có, do nỗi sợ chung, đã bị bóp méo một cách lặng lẽ.

Đó là hình ảnh thực sự của một thất bại do thiên kiến nhận thức ở quy mô lớn. Không phải là một câu đố mà một giám đốc thông minh hơn có thể giải quyết — mà là một hệ thống của những xu hướng con người bình thường (lọc thông tin dựa trên nỗi sợ, lạc quan có động cơ, áp lực từ quyền lực) tích lũy qua một sơ đồ tổ chức cho đến khi các đầu vào quyết định bị biến dạng.

Bây giờ câu hỏi cho công việc chiến lược của bạn: bao nhiêu trong số những gì đến với lãnh đạo của bạn đã bị lọc theo cách tương tự — và bạn có thể nhận ra điều đó không? Bài viết này đề cập đến mười hai thiên kiến thường gặp trong chiến lược, bằng chứng về việc chỉ nhận thức thôi thì không cứu bạn được, và ba giải pháp cấu trúc có nghiên cứu thực sự hỗ trợ — một trong số đó mâu thuẫn với lời khuyên mà bạn có thể đã thực hiện.

Quy mô của vấn đề, được đo lường

Bằng chứng quy mô lớn tốt nhất đến từ nghiên cứu chiến lược hành vi của Dan Lovallo và Olivier Sibony trong McKinsey Quarterly (2010). Trong cuộc khảo sát của họ với 2.207 giám đốc điều hành, chỉ có 28% cho biết chất lượng các quyết định chiến lược trong công ty của họ thường là tốt; 60% nghĩ rằng các quyết định xấu xảy ra thường xuyên như các quyết định tốt. Và trong nghiên cứu của họ về 1.048 quyết định kinh doanh lớn — đánh giá cả phân tích đứng sau mỗi quyết định và quy trình quyết định — kết quả đã xây dựng một lĩnh vực: quy trình quan trọng hơn phân tích, gấp sáu lần, trong việc giải thích những quyết định nào diễn ra tốt.

Đọc kỹ điều đó, vì nó xác định chính xác vấn đề thiên lệch. Phân tích xuất sắc có mặt ở khắp nơi; nó thất bại vì quy trình tiêu tốn nó — ai được lắng nghe, chi phí của sự phản đối, những giả định nào không được xem xét — tạo điều kiện cho thiên lệch phát triển. Một quy trình không thiên lệch sẽ phát hiện phân tích kém, Lovallo và Sibony lưu ý, nhưng phân tích xuất sắc thì vô dụng nếu quy trình không bao giờ cho nó một cơ hội công bằng. Thiên lệch không bị đánh bại ở cấp độ bảng tính. Nó bị đánh bại, hoặc không, ở cấp độ cuộc họp.

Mười Hai Thiên Kiến Thể Xuất Hiện Trong Công Việc Chiến Lược

Đây không phải là những điều tò mò học thuật — mỗi cái đều có một cụm từ đặc trưng, âm thanh mà nó phát ra trong một cuộc họp. Các ví dụ này là cách viết tắt cho những trường hợp đã được ghi chép rõ ràng; hãy coi chúng như những minh họa cho mô hình, chứ không phải là những lịch sử đầy đủ.

Hiệu ứng định hình xứng đáng được nhấn mạnh thêm một chút vì nó quyết định các cuộc họp trước khi chúng bắt đầu: cắt giảm chi phí 10% kích hoạt phòng thủ tránh mất mát; giải phóng 10% để tái đầu tư kích hoạt tìm kiếm mang tính xây dựng. Số học giống nhau, nhưng không gian thì ngược lại. Nếu một lựa chọn từ ngữ có thể làm được điều đó, thì lý do để ghi chép các quyết định dưới dạng lập luận có cấu trúc — nơi mà tuyên bố được tách biệt khỏi cách trình bày của nó — tự nó đã rõ ràng.

Ngoài mười hai: ba thiên kiến hình thành chính việc tranh luận

Mười hai điều trên làm méo mó những gì được quyết định. Một gia đình thứ hai làm méo mó cách mà cuộc thảo luận diễn ra, và thành viên đầu tiên giải thích rất nhiều điều vô nghĩa tự tin: ảo tưởng về độ sâu giải thích. Rozenblit và Keil (2002) đã chỉ ra rằng mọi người đánh giá sự hiểu biết của họ về cách mọi thứ hoạt động — khóa kéo, bồn cầu, chính sách — cao hơn nhiều so với khả năng họ có thể chứng minh; đánh giá này sụp đổ ngay khi họ được yêu cầu thực sự viết ra lời giải thích. Đó là một lập luận cho việc ghi lại các lập luận: một tuyên bố chỉ tồn tại như một cái gật đầu trong một cuộc họp không bao giờ vượt qua được thử thách làm xẹp nó.

Thứ hai là chủ nghĩa hiện thực ngây thơ — niềm tin, được mô tả bởi Ross và Ward, rằng người ta nhìn thế giới như nó vốn có, vì vậy bất kỳ ai không đồng ý đều phải là người thiếu thông tin, phi lý hoặc thiên lệch. Đó là sự thiên lệch khiến mười một người còn lại cảm thấy như vấn đề của người khác, và nó làm cứng lại các lập trường trong chính những cuộc thảo luận cần phải mềm mại. Steelmanning — việc trình bày lại lập luận của bên kia một cách đầy đủ trước khi phản biện — là phản biện đã được thực hành, và là một chuẩn mực trong nhà đáng được thiết lập.

Thứ ba là thiên lệch tiêu cực: thông tin xấu nặng hơn thông tin tốt — “xấu mạnh hơn tốt,” như Baumeister và các đồng nghiệp đã đặt tên cho bài tổng quan kinh điển năm 2001. Trong một cuộc thảo luận quyết định, điều này có nghĩa là một rủi ro rõ ràng có thể vượt qua một lợi ích phân tán bất kể phép toán. Câu trả lời cấu trúc không phải là sự lạc quan; đó là cân nhắc công khai — các nhánh ủng hộ và phản đối được đánh giá bên cạnh nhau, vì vậy một sự bất đối xứng trong trọng số cảm xúc phải tự bảo vệ mình như một lập luận thay vì hoạt động như một tâm trạng. Các phiên bản có chủ ý của cả ba — sự chắc chắn được thể hiện, sự không hiểu được thể hiện, sự báo động được thể hiện — thuộc về một gia đình hoàn toàn khác: hành vi gian lận trong tranh luận.

Chúng ta không thể chỉ đào tạo mọi người để ít thiên lệch hơn sao?

Giải pháp trực quan — dạy mọi người danh sách thiên kiến — là giải pháp có hồ sơ thành tích yếu nhất. Các thiên kiến hoạt động dưới mức tự quan sát: việc biết rằng thiên kiến xác nhận tồn tại không cảnh báo bạn trong khi nó đang chọn bằng chứng của bạn, và chính Kahneman cũng nổi tiếng bi quan về việc nghiên cứu hàng thập kỷ của ông đã cải thiện trực giác của ông đến mức nào. Sự nhận thức là từ vựng cần thiết; nó không phải là một sự biện hộ.

Biện pháp phòng ngừa hiệu quả là môi trường. Trong dữ liệu của Lovallo và Sibony, các công ty quyết định đúng không phải là những công ty có đội ngũ không thiên lệch — họ thực hiện các quy trình làm cho các đầu vào thiên lệch trở nên rõ ràng và có thể sửa chữa: tranh luận chân chính, phạm vi không chắc chắn rõ ràng, tiêu chí được đặt ra trước, sự bất đồng được thể hiện một cách an toàn. Bạn không sửa người ra quyết định. Bạn sửa căn phòng nơi quyết định được đưa ra — cùng một kết luận Herbert Simon đã đạt được về tính hợp lý có giới hạn nửa thế kỷ trước.

Ba sửa chữa cấu trúc với bằng chứng hỗ trợ chúng

Nokia, Chạy Lại Với Một Quy Trình Khác

Phản hồi lại những phát hiện của Vuori và Huy đối với ba giải pháp đó. Thông tin mà Nokia cần đã tồn tại bên trong Nokia — các quản lý cấp trung và kỹ sư biết rằng khoảng cách phần mềm là có thật. Một cuộc premortem sẽ cung cấp cho kiến thức đó một kênh độc lập được công nhận: đây là năm 2010 và chúng ta đã thua trong cuộc chiến smartphone; hãy viết ra lý do. Sự phản đối chính đáng được bảo vệ sẽ làm tăng giá trị của việc nói ra sự thật. Và một bản đồ lập luận sẽ tách biệt tuyên bố — hệ điều hành của chúng ta không thể thu hẹp khoảng cách kịp thời — khỏi sự nghiệp của bất kỳ ai đã nêu ra điều đó.

Không điều nào trong số đó đòi hỏi khả năng tiên tri hay các nhà phân tích giỏi hơn. Nó đòi hỏi một môi trường ra quyết định trong đó nỗi sợ hãi không định hình chế độ thông tin. Đó là bài học thực sự từ thất bại chiến lược được trích dẫn nhiều nhất của thời đại — và đó là một lựa chọn quy trình có sẵn cho bất kỳ đội nào, trong quý này, bao gồm cả những đội mà sự đồng thuận có vẻ đáng ngờ thoải mái. Và nếu bạn muốn những thiên kiến tương tự được thực hiện như một nghiên cứu dài hạn 80 năm, mô hình từ chối của IBM là hồ sơ nguồn gốc.

Nơi Argumentree Phù Hợp

Argumentree là giải pháp thứ ba, được xây dựng dưới dạng phần mềm, với hai giải pháp đầu tiên được thiết kế sẵn. Mỗi đề xuất trở thành một cây lập luận hỗ trợ và phản biện, vì vậy phản biện là một cấu trúc cần thiết, không phải là một hành động dũng cảm. Các lập luận được đánh giá dựa trên giá trị của chúng — cây lập luận ghi lại lý do, không phải thứ hạng, điều này loại bỏ quyền lực ra khỏi phòng. Và vì các lập luận có thể được gửi ẩn danh khi một đội cho phép, chế độ thất bại của Nokia — tin xấu bị lọc bởi nỗi sợ — mất đi cơ chế của nó.

Kho lưu trữ thực hiện công việc lâu dài: mọi quyết định đã được lập bản đồ đều có thể tìm kiếm, vì vậy các mẫu mà tổ chức của bạn lặp lại không còn bị ẩn giấu nữa.

Sự Thiên Kiến Bạn Nên Thực Sự Quan Tâm

Sau danh sách mười hai mục, tóm tắt trung thực là bạn không thể giữ mười hai sự cảnh giác trong tâm trí trong một cuộc họp trực tiếp — và bằng chứng cho thấy bạn không cần phải làm vậy. Một cam kết cấu trúc thay thế cho hầu hết sự cảnh giác: không có quyết định quan trọng nào mà không có một hồ sơ bằng văn bản chống lại nó, được sản xuất bởi những người có khả năng viết nó.

Các công ty đã quyết định cách tiếp cận mọi thảm họa trên trang này với những người thông minh và các bảng tính nghiêm ngặt. Quy trình đã vượt qua phân tích, với hệ số gấp sáu, theo hướng sai. Hãy chỉ ra hệ số theo hướng ngược lại. Trong các cuộc thảo luận nhóm, những thiên kiến mặc trang phục hình dạng cuộc họp — số đầu tiên trở thành Cái Bẫy Neo, từ cuối cùng trở thành Cái Bẫy Gần Đây — và các phiên bản được đặt tên là những gì một nhóm có thể gọi ra trong phòng.