Không tốn nhiều công sức để tạo ra một bên.
Vào năm 1971, Henri Tajfel và các đồng nghiệp đã công bố thí nghiệm định nghĩa lĩnh vực này. Họ chia mọi người thành các nhóm dựa trên những cơ sở mỏng manh nhất có thể — một nhiệm vụ ước lượng, một sự ưa thích giữa hai họa sĩ — và sau đó yêu cầu họ phân bổ phần thưởng. Không có lịch sử nào giữa các nhóm, không có sự cạnh tranh, không có liên lạc, và không có gì bị đe dọa ngoài việc phân bổ chính nó. Kết quả, theo lời của các tác giả:
Các đối tượng ủng hộ nhóm của mình trong việc phân phối phần thưởng và hình phạt thực sự trong một tình huống mà chỉ có biến phân loại không quan trọng phân biệt giữa nhóm trong và nhóm ngoài.
— Tajfel, Billig, Bundy & Flament, Tạp chí Tâm lý học xã hội châu Âu (1971)
Phát hiện thứ hai thì kỳ lạ hơn và hữu ích hơn. Khi được lựa chọn giữa việc tối đa hóa phần thưởng tuyệt đối của nhóm mình và tối đa hóa khoảng cách giữa các nhóm, các đối tượng đã chọn khoảng cách — hy sinh lợi thế khách quan để giữ vị trí dẫn đầu. Đó là điều mà "chúng ta" ảnh hưởng đến quyết định ngay cả khi "chúng ta" được tạo ra chỉ mười phút trước bởi một nhà nghiên cứu với một bảng kiểm. Bây giờ hãy xem xét rằng các nhóm trong tổ chức của bạn có tên, ngân sách, lịch sử và sự cạnh tranh.
Nó thực sự lớn bao nhiêu?
Đây là lúc một bài viết hay phải chậm lại, vì con số thực tế nhỏ hơn những câu chuyện gợi ý — và hình dạng của nó quan trọng hơn kích thước. Balliet, Wu và De Dreu đã phân tích tổng hợp sự thiên vị trong nhóm trong hợp tác cho Psychological Bulletin vào năm 2014:
Tóm tắt bằng chứng từ các nghiên cứu, chúng tôi thấy kích thước hiệu ứng nhỏ đến trung bình cho thấy mọi người hợp tác nhiều hơn với các thành viên trong nhóm, so với các thành viên ngoài nhóm (d = 0.32).
Chúng tôi tìm thấy sự ủng hộ cho giả thuyết rằng sự phân biệt giữa các nhóm trong hợp tác là kết quả của sự ưu ái cho nhóm mình hơn là sự coi thường nhóm khác.
— Balliet, Wu & De Dreu, Tạp chí Tâm lý học (2014)
Đọc câu thứ hai đó như một hướng dẫn thiết kế. Nếu cơ chế là sự thù địch đối với người ngoài, bạn sẽ cần phải giảm bớt sự thù ghét — chậm, văn hóa, khó khăn. Bởi vì nó là sự ấm áp đối với người trong cuộc, cần gạt hoàn toàn khác: thay đổi ai được coi là người trong cuộc, và cùng một cơ chế bắt đầu hoạt động có lợi cho bạn. Chúng ta sẽ quay lại vấn đề đó.
Trong các công ty thực, mô hình này xuất hiện trong quy trình.
Các nhóm phòng thí nghiệm là một chuyện; quy trình chọn lựa ý tưởng có ngân sách đi kèm là một chuyện khác. Reitzig và Sorenson đã nghiên cứu việc hình thành chiến lược từ dưới lên cho Strategic Management Journal vào năm 2013 và phát hiện ra sự thiên lệch nơi mà chi phí cao nhất — tại cổng:
Các nhà đánh giá có xu hướng thiên lệch ủng hộ những ý tưởng được gửi bởi những cá nhân làm việc trong cùng bộ phận và cơ sở với họ, đặc biệt khi họ thuộc về các tiểu đơn vị nhỏ hoặc có địa vị cao.
— Reitzig & Sorenson, Tạp chí Quản lý Chiến lược (2013)
Mười năm sau, Schweisfurth và các đồng nghiệp đã phát hiện ra một trục thứ hai trong một chương trình crowdfunding nội bộ tại một nhà sản xuất công nghiệp lớn: những người đánh giá đánh giá quá cao ý tưởng từ những người ở cấp bậc của chính họ. Và hội chứng này có một cái tên chính thức từ lâu trước khi có bất kỳ nghiên cứu nào. Katz và Allen đã định nghĩa Không Phát Minh Tại Đây trong Quản Lý Nghiên Cứu & Phát Triển vào năm 1982 là xu hướng của một nhóm dự án có thành phần ổn định tin rằng họ sở hữu độc quyền kiến thức trong lĩnh vực của mình, dẫn đến việc họ từ chối các ý tưởng từ bên ngoài, gây hại cho hiệu suất của mình.
Bài báo của họ thường bị tuyên bố quá mức như là bằng chứng cho việc các nhóm từ chối ý tưởng bên ngoài. Đây là một nghiên cứu tương quan về 50 nhóm dự án R&D, và phát hiện thực sự của nó là một đường cong: hiệu suất tăng lên khoảng một năm rưỡi thời gian làm việc của nhóm, đạt đỉnh, và đã giảm rõ rệt sau năm năm — được giải thích bởi sự giảm sút trong giao tiếp cả bên trong nhóm và với các nguồn bên ngoài. Đường ranh giới độc quyền tri thức là cách mà bài báo này được định hình, chứ không phải là bằng chứng của nó. (Thuật ngữ này thực sự đã xuất hiện trước đó; nó xuất hiện trong một luận văn thạc sĩ của MIT năm 1967.)
Bây giờ là hai phát hiện mà bạn nên dừng việc mua phiên bản đơn giản.
Nếu bài viết này kết thúc ở trên, nó sẽ gọn gàng và hơi sai. Hai kết quả đã được đánh giá ngang hàng đi ngược lại câu chuyện dự kiến, và việc xem xét chúng một cách nghiêm túc sẽ thay đổi những gì bạn thực sự nên làm.
Phát hiện cuối cùng đó là điều đáng để suy ngẫm, vì nó trực tiếp liên quan đến can thiệp mà hầu hết các công ty thường áp dụng đầu tiên. Nếu mọi người tự tin dự đoán một thiên lệch mà một thử nghiệm có kiểm soát không tìm thấy, thì việc che giấu các bài nộp có thể đang giải quyết một vấn đề nhỏ hơn so với vấn đề mà mọi người tin tưởng — trong khi làm mất đi bối cảnh khiến một ý tưởng có thể được đánh giá. Nó cũng phù hợp với mô hình của toàn bộ cụm này: các cơ chế là có thật, kích thước hiệu ứng phổ biến bị thổi phồng, và giải pháp phải được chọn dựa trên bằng chứng chứ không phải dựa trên trực giác về thiên lệch nào có khả năng xảy ra nhất.
- ✗Định kiến đôi khi lại theo chiều ngược lại. Menon và Pfeffer, trong Khoa học Quản lý (2003), đã phát hiện ra rằng các nhà quản lý thường đánh giá kiến thức bên ngoài cao hơn kiến thức nội bộ giống hệt — một phần vì việc học hỏi từ một đối thủ nội bộ mang lại chi phí về mặt danh tiếng, và một phần vì kiến thức nội bộ thì phong phú và do đó nhận được nhiều sự xem xét hơn. Người tư vấn nói với bạn những gì đội ngũ của bạn đã nói với bạn trong quý trước là một hiện tượng đã được ghi chép rõ ràng, không phải là một trò đùa.
- ✗Và một thí nghiệm thực địa không phát hiện ra bất kỳ sự thiên lệch nào. Dahlander, Thomas, Wallin và Ångström (SMJ, 2023) đã che giấu danh tính người đề xuất trong một bối cảnh đánh giá ý tưởng thực tế và phát hiện không có sự thiên lệch nào chống lại những người đề xuất từ các đơn vị hoặc địa điểm khác — một kết quả mà họ đã tái hiện trực tuyến. Trong khi đó, các tham gia viên đánh giá quá cao mức độ mà những sự thiên lệch như vậy sẽ xảy ra.
Kỹ thuật: làm cho nhóm trong lớn hơn
Bởi vì hiệu ứng là sự thiên vị chứ không phải thù địch, biện pháp dựa trên bằng chứng không phải là sự trung lập. Đó là tái phân loại — mô hình danh tính nhóm chung của Gaertner và các đồng nghiệp, nơi việc hợp nhất hai nhóm thành một "chúng ta" cấp cao hơn làm giảm thiên kiến chủ yếu bằng cách nâng cao vị thế của những người trước đây là người ngoài. Đó là nguyên tắc thống nhất của Cialdini được áp dụng một cách có chủ đích chứ không phải ngẫu nhiên.
- ✓Đặt tên cho nhóm cấp cao trước khi đánh giá, không trong bộ giá trị. "Chúng tôi là những người chịu trách nhiệm cho quyết định này" tốt hơn "Nền tảng so với Sản phẩm" — và nó chỉ tốn một câu ở đầu cuộc họp.
- ✓Sử dụng việc đặt mình vào vị trí người khác như một biện pháp giảm thiên lệch. Hannen và các đồng nghiệp đã thử nghiệm các biện pháp đối phó trên 565 dự án R&D (Chính sách Nghiên cứu, 2019) và phát hiện rằng việc đặt mình vào vị trí người khác là một cách gián tiếp hiệu quả để kiềm chế NIH — yêu cầu các nhà đánh giá lập luận cho trường hợp của nhóm đề xuất trước khi chấm điểm.
- ✓Trộn lẫn ban đánh giá giữa các đơn vị và cấp bậc. Cả hai thiên kiến đã được ghi nhận trong công ty — cùng bộ phận và cùng cấp bậc — đều là vấn đề về thành phần ban trước khi trở thành vấn đề về thái độ.
- ✓Điểm số dựa trên các tiêu chí đã được viết trước. Cùng một động thái đánh bại thiết lập chương trình và sự tương hỗ: nếu các tiêu chí tồn tại trước khi nguồn được biết đến, nguồn gốc có ít không gian hơn để thực hiện công việc lặng lẽ.
- ✓Ghi lại nguồn gốc của từng ý tưởng và kiểm tra tỷ lệ chấp nhận sau này. Đừng giả định hướng của sự thiên lệch — hãy đo lường nó trong bản ghi quyết định của riêng bạn. Dựa trên Menon và Pfeffer, bạn có thể nhận ra rằng bạn đang đánh giá thấp những người trong tổ chức của mình hơn là những người bên ngoài.
Một chúng ta lớn hơn
Cám dỗ với thiên lệch nhóm là coi đó như một khuyết điểm cần phải bị chỉ trích — yêu cầu những người đánh giá phải khách quan về nguồn gốc của một ý tưởng. Những cậu bé của Tajfel đã khách quan. Họ chỉ đơn giản là cũng muốn bên mình dẫn đầu, và bên mình chỉ mới tồn tại được mười phút.
Đó là lý do tại sao phát hiện rằng hiệu ứng là thiên vị, không phải thù địch là câu nói hữu ích nhất trong tài liệu này. Bạn không đang chống lại sự thù ghét. Bạn đang làm việc với một cơ chế sẽ vui vẻ chuyển đổi bên khi ranh giới di chuyển — vì vậy hãy di chuyển ranh giới, và để sự thống nhất thực hiện công việc mà nó sẽ làm dù sao đi nữa.
Nguồn & tài liệu tham khảo thêm
Mỗi nguồn được nêu tên trong bài viết này, kèm theo liên kết nếu có. Một số chi tiết được lặp lại rộng rãi đã được cố ý bỏ qua vì không thể truy nguyên đến văn bản gốc — bao gồm mô tả mẫu thường được trích dẫn về nghiên cứu ban đầu của Tajfel và một con số tỷ lệ thường được trích dẫn cho NIH.
- •Tajfel, H., Billig, M. G., Bundy, R. P., & Flament, C. (1971). Phân loại xã hội và hành vi giữa các nhóm. Tạp chí Tâm lý học xã hội châu Âu, 1(2), 149–178. — mô hình nhóm tối thiểu. Lưu ý rằng đây là báo cáo chính; bài viết trên Scientific American năm 1970 là một tài khoản phổ biến riêng biệt thường bị nhầm lẫn với nó.
- •Balliet, D., Wu, J., & De Dreu, C. K. W. (2014). Sự ưu ái trong nhóm trong hợp tác: Một phân tích tổng hợp. Tạp chí Tâm lý học, 140(6), 1556–1581. — d = 0.32; sự ưu ái thay vì sự chê bai.
- •Reitzig, M., & Sorenson, O. (2013). Những thiên kiến trong giai đoạn lựa chọn của việc hình thành chiến lược từ dưới lên. Tạp chí Quản lý Chiến lược, 34(7), 782–799. — sự thiên vị cùng bộ phận và cùng cơ sở tại cổng đánh giá.
- •Schweisfurth, T. G., Schöttl, C. P., Raasch, C., & Zaggl, M. A. (2023). Quyết định phân tán trong bóng dáng của hệ thống cấp bậc. Tạp chí Quản lý Chiến lược, 44(7). — những người đánh giá đánh giá quá cao ý tưởng từ cấp bậc của chính họ.
- •Katz, R., & Allen, T. J. (1982). Nghiên cứu hội chứng Không phát minh ở đây (NIH). Quản lý R&D, 12(1), 7–20. — trích dẫn thực nghiệm điển hình; tương quan, 50 nhóm R&D, đường cong thâm niên–giao tiếp–hiệu suất.
- •Menon, T., & Pfeffer, J. (2003). Đánh giá Kiến thức Nội bộ so với Kiến thức Ngoại bộ: Giải thích Sự Ưu tiên cho Người Ngoài. Khoa học Quản lý, 49(4), 497–513. — sự đảo ngược, và tại sao điều đó xảy ra.
- •Dahlander, L., Thomas, A., Wallin, M. W., & Ångström, R. C. (2023). Bị mờ mắt bởi con người? Bằng chứng thực nghiệm từ việc đánh giá ý tưởng. Tạp chí Quản lý Chiến lược, 44(10), 2443–2459. — không phát hiện thiên lệch về đơn vị hoặc địa điểm; người tham gia đã đánh giá quá cao.
- •Hannen, J., et al. (2019). Kiềm chế hội chứng Không Được Phát Minh Tại Đây trong việc hấp thụ kiến thức bên ngoài và đổi mới mở. Chính sách Nghiên cứu, 48(9), 103822. — 565 dự án R&D; việc đặt mình vào vị trí người khác như một biện pháp đối phó gián tiếp.
- •Gaertner, S. L., Mann, J., Murrell, A., & Dovidio, J. F. (1989). Giảm thiểu thiên kiến giữa các nhóm: Lợi ích của việc phân loại lại. Tạp chí Tâm lý học Nhân cách và Xã hội, 57(2), 239–249. — mô hình danh tính nhóm chung.
- •Antons, D., & Piller, F. T. (2015). Mở hộp đen của 'Không phát minh ở đây'. Tạp chí Quan điểm Quản lý, 29(2), 193–217. — NIH như một thiên kiến dựa trên thái độ hơn là một khiếm khuyết về tính cách.