같은 실패한 나눗셈, 같은 숫자, 두 가지 매우 다른 답변
사례는 A&S Financial이라고 불렸다. 하락세에 있는 기술 회사인 Adams & Smith Company, 매출과 수익이 10년 동안 기록된 페이지, 그리고 하나의 업무: 당신은 재무 부사장으로서 소비재 및 산업재 부문 간에 천만 달러의 연구개발 자금을 배분해야 한다. 5년 후 — 사례의 시간으로는 방 안에서 몇 분 — 두 번째 결정: 자본 준비금에서 또 다른 이천만 달러.
Barry Staw는 1976년 Organizational Behavior and Human Performance에 Knee-deep in the Big Muddy로 발표된 2x2 디자인을 통해 일리노이 대학교의 240명의 학부생을 실험에 참여시켰습니다. 참가자의 절반은 두 가지 할당을 스스로 결정했으며, 나머지 절반은 이전 사람이 첫 번째 할당을 했다고 들었습니다. 독립적으로, 선택된 분배는 개선되거나 감소했습니다.
네 개 그룹 중 세 개 그룹은 합리적으로 행동하여 그들이 힘들어하는 모습을 지켜본 부서에 약 900만 달러를 배정했다. 네 번째 그룹 — 그 부서를 스스로 선택하고 나서 실패하는 모습을 지켜본 사람들 — 은 평균 1,307만 달러를 배정했다. 상호작용은 유의미했다 (F(1,235) = 5.56, p < .019), 그리고 이것이 핵심이다. 나쁜 소식만으로는 나쁜 돈을 더 쏟아붓는 결과를 초래하지 않았다. 자신의 결정에 대한 나쁜 소식이 그랬다.
작은 예스가 큰 예스를 산다
이 메커니즘에는 잘 문서화된 작은 형제가 있습니다. 1966년 조너선 프리드먼과 스콧 프레이저는 압박 없는 순응: 발을 문에 끼우기 기법을 성격 및 사회 심리학 저널에 발표했습니다. 그들의 두 번째 실험에서 연구자들은 캘리포니아 주택 소유자들에게 사소한 일을 요청했습니다 — 청원서에 서명하거나 안전 운전에 대한 작은 표지를 전시하는 것이었습니다. 두 주 후, 다른 사람이 같은 가구에 앞마당에 크고 일부러 못생긴 "조심해서 운전하세요" 광고판을 설치해 달라고 요청했습니다.
대조군은 한 번만 요청받았고, 16.7%의 동의를 보였다. 이전에 작은 동일한 요청을 수락한 가구는 76%의 동의를 보였다. 저자들이 패턴에 대해 요약한 내용은 다음과 같다:
대조군의 20% 미만이 자신의 잔디밭에 큰 표지를 세우는 것에 동의한 반면, 실험군의 55% 이상이 동의했으며, 45% 이상이 어떤 실험 조건에서도 가장 낮은 준수 비율이었습니다.정직한 프레이밍에 주목하세요: 76%는 최고의 셀이지 평균이 아닙니다 — 신뢰할 수 있는 헤드라인은 이전의 작은 약속이 준수를 대략 세 배로 증가시켰다는 것입니다. 이제 이를 확장해 보세요. 파일럿 예산은 작은 표지판입니다. 이를 승인한 운영 위원회는 공개적인 입장을 취했으며, 다음 요청은 중립적인 청중에게 도달하지 않습니다.
— Freedman & Fraser, Journal of Personality and Social Psychology (1966)
실험실이 아닐 때의 모습
가장 잘 문서화된 조직 사례는 세계 박람회입니다. 제프리 로스와 배리 스타우는 밴쿠버의 엑스포 86을 연구하고 1986년 행정 과학 분기별에 에스컬레이션 프로토타입으로 발표했습니다. 예상된 손실은 서서히 증가하지 않았고, 오히려 배가 되었습니다 — 그리고 그 약속은 여전히 유지되었습니다.
1978년 600만 달러의 적자 예상에서 1985년 3억 달러 이상의 적자 예상으로 급격히 증가하는 적자 전망에도 불구하고, 지방 정부는 엑스포 개최 계획을 고수했다.
— 로스 & 스타우, 행정 과학 분기별 (1986)
50배 더 나쁘고, 여전히 진행 중입니다. 그것은 어리석음이 아니며, 어리석음으로 읽는 것이 조직들이 계속해서 그것을 재생산하는 이유입니다. 그 경로를 따라간 각 개별 결정에는 방어할 수 있는 사례가 붙어 있었고, 각 결정은 이미 이전 결정을 공개적으로 지지한 사람들이 내리고 있었습니다.
하지만 이것은 단지 매몰비용 오류가 아닌가요?
이것은 진지하게 받아들일 가치가 있는 반대 의견입니다. 왜냐하면 두 용어가 끊임없이 동의어로 사용되지만 실제로는 그렇지 않기 때문입니다. Staw는 1981년 Academy of Management Review에서 스스로 경계를 그었습니다:
앞선 사례의 두드러진 특징은 일련의 결정이 고립된 선택이 아니라 행동 과정과 관련이 있다는 것입니다.
— 배리 M. 스태우, 경영학회지 (1981)
매몰비용은 회수할 수 없는 돈을 계산하는 단일 결정 오류입니다. 확대는 여러 결정의 연속에서 나타나는 조직적 패턴으로, 매몰비용은 자기 정당화, 자아 위협, 대리인 문제, 집단 응집력 등 여러 요인 중 하나입니다. 그리고 증거는 불편한 방식으로 그 구분을 뒷받침합니다. 2012년 Sleesman, Conlon, McNamara, Miles의 Academy of Management Journal에 발표된 메타 분석은 917개의 기사에서 추출한 166개의 독립 샘플을 다루며 개인적 책임(ρ = .258)과 매몰비용(ρ = .243)이 크기 면에서 비슷하다는 것을 발견했습니다. 저자들은 매몰비용의 중요성이 예상보다 낮았다고 언급했습니다.
"매몰 비용을 무시하라"는 회계 오류를 겨냥한 것입니다. 그러나 데이터에서 가장 강력한 끌림은 이미 지출된 돈이 아니라, 그 돈을 지출한 사람이 결정이 옳았기를 바라는 것입니다. 산술을 수정하고 저작권은 그대로 두는 검토 과정이 더 작은 절반을 수정했습니다.
기술: 결정을 저자와 분리하다
이 모든 것은 사람들이 자신의 기록에 대해 더 객관적이 되라고 말하는 것으로 해결되지 않습니다. 기록이 재판에 회부되지 않도록 검토를 정리함으로써 해결됩니다.
- ✓돈이 이동하기 전에 종료 기준을 작성하세요. "우리는 Y 날짜까지 X가 발생하면 중단합니다"는 아무도 결과를 소유하지 않을 때 합의하기 쉽지만, 누군가 결과를 소유하게 되면 합의하기 거의 불가능합니다. 이것이 가능한 가장 높은 레버리지의 행동입니다.
- ✓사례를 검토하되, 챔피언을 검토하지 마십시오. 원래 작성된 주장 트리를 다시 읽어보십시오 — 주장, 증거, 가정 — 그리고 처음 보는 사람이 오늘날 그것이 승인될 수 있을지 질문해 보십시오. 결정 기록는 그것을 인물 대결이 아닌 문서 검토로 만듭니다.
- ✓계속 진행할지 중단할지 사례를 발표하는 사람을 교체하세요. 프로젝트를 소유한 사람이 그 리뷰를 구성한다면, Staw가 고립시킨 상호작용은 의도적으로 귀하의 프로세스에 내재되어 있습니다.
- ✓기회비용을 가시화하라. 메타 분석은 예상되는 후회, 명시적인 기회비용 정보, 새로운 정보를 적극적으로 획득하는 것과 같은 탈감소 조건을 식별합니다. "이번 분기의 예산으로 무엇을 더 살 수 있을까?"는 수사적 질문이 아니라 문서화된 지렛대입니다.
- ✓기록에서 사람과 직위를 분리하세요. 평가는 사람이 아닌 주장을 의미하므로, 챔피언은 자신의 판단을 포기하지 않고도 주장을 양보할 수 있습니다 — 이는 실제로 양보의 에스컬레이션을 차단합니다.
무릎까지 차오르고 있고, 물이 상승하고 있다.
Staw는 자신의 직함을 피트 시거의 노래에서 따왔는데, 그 노래는 한 대장이 자신의 소대를 강 깊숙이 행진시키며 계속 나아가라고 고집하는 내용이다. 대장이 어리석지 않기 때문에 이 이미지는 좋다. 그는 이 길이 맞다고 소리 내어 말했으며, 다른 사람들이 지켜보고 있고, 돌아선다는 것은 첫 번째 발표가 잘못되었다는 것을 의미한다.
귀하의 조직은 실패하는 프로젝트에 다시 자금을 지원할 것입니다. 문제는 그 결정이 사례를 읽고 있는 방에서 내려지는지, 아니면 방의 기억에 따라 누가 서명했는지에 따라 결정되는지입니다. Staw의 데이터에 따르면, 동일한 숫자가 아무것도 바뀌지 않고 두 가지 완전히 다른 답을 생성했습니다.
출처 및 추가 읽기
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- •프리드먼, J. L., & 프레이저, S. C. (1966). 압박 없는 순응: 문을 발로 차는 기법. 성격 및 사회 심리학 저널, 4(2), 195–202. — 작은 요청 우선 효과; 위에서 인용한 잔디 광고판 실험.
- •Staw, B. M. (1976). 무릎 깊이 빠진 큰 진흙탕: 선택한 행동 과정에 대한 증가하는 헌신에 대한 연구. 조직 행동 및 인간 성과, 16, 27–44. — A&S 재무 실험, 240명의 참가자, 그리고 결과에 따른 책임 상호작용.
- •Staw, B. M. (1981). 행동 과정에 대한 헌신의 확대. 경영학회지, 6(4), 577–587. — 구조에 의한 정의: 고립된 선택이 아닌 일련의 결정.
- •Ross, J., & Staw, B. M. (1986). Expo 86: An Escalation Prototype. Administrative Science Quarterly, 31(2), 274–297. — 위에서 인용한 예상 손실 경로.
- •Sleesman, D. J., Conlon, D. E., McNamara, G., & Miles, J. E. (2012). 큰 진흙탕 정리하기: 약속의 확대 결정 요인에 대한 메타 분석 리뷰. 경영학회지, 55(3), 541–562. — 166개의 독립 샘플; 개인적 책임과 매몰 비용이 유사한 요인으로 작용.
- •로스, J., & 스태우, B. M. (1993). 조직의 확대와 퇴출: 쇼어햄 원자력 발전소의 교훈. 경영학 저널, 36(4), 701–732. — 다른 전형적인 종단적 사례; 완전성을 위해 인용되었으며, 그 수치는 재현되지 않음.