사이드 하나를 만드는 데 거의 아무것도 필요하지 않습니다.
1971년 앙리 타지펠과 동료들은 이 분야를 정의하는 실험을 발표했습니다. 그들은 사람들을 가장 미약한 근거 — 추정 작업, 두 화가 중 하나에 대한 선호 — 에 따라 그룹으로 나누고 보상을 할당하도록 요청했습니다. 그룹 간에는 역사도 없고, 경쟁도 없으며, 접촉도 없었고, 할당 자체를 제외하고는 걸린 것이 없었습니다. 결과는 저자들의 말에 따르면:
피실험자들은 별로 관련 없는 분류 변수만으로 내집단과 외집단이 구별되는 상황에서 실제 보상과 처벌의 분배에서 자신의 집단을 선호했다.
— 타지펠, 빌리그, 번디 & 플라멘, 유럽 사회 심리학 저널 (1971)
두 번째 발견은 더 이상하고 더 유용합니다. 자신의 그룹의 절대 보상을 극대화하는 것과 그룹 간의 격차를 극대화하는 것 중에서 선택할 때, 피험자들은 격차를 선택했습니다 — 객관적인 이점을 희생하고 앞서 나가기를 선택한 것입니다. 이것이 "우리"가 결정을 내리는 방식입니다. 심지어 "우리"가 열 분 전에 클립보드를 든 연구자에 의해 만들어졌더라도 말입니다. 이제 귀하의 조직의 그룹이 이름, 예산, 역사 및 경쟁 관계를 가지고 있다고 생각해 보십시오.
정말 얼마나 큰가요?
여기서 좋은 게시물은 속도를 늦춰야 합니다. 왜냐하면 솔직한 숫자는 일화가 제안하는 것보다 작기 때문입니다 — 그리고 그 형태가 크기보다 더 중요합니다. Balliet, Wu 및 De Dreu는 2014년 Psychological Bulletin에서 협력에 대한 집단 내 편애를 메타 분석했습니다:
연구 전반에 걸쳐 증거를 요약하면, 우리는 사람들이 외집단 구성원에 비해 내집단 구성원과 더 협력적이라는 것을 나타내는 작은에서 중간 정도의 효과 크기(d = 0.32)를 발견합니다.
협력에서의 집단 간 차별이 외집단 비하가 아니라 내집단 편애의 결과라는 가설에 대한 지지를 발견합니다.
— Balliet, Wu & De Dreu, Psychological Bulletin (2014)
두 번째 문장을 디자인 지침으로 읽으세요. 만약 그 메커니즘이 외부인에 대한 적대감이라면, 적대감을 줄여야 합니다 — 느리고, 문화적이며, 힘든 과정입니다. 그러나 그것이 내부인에 대한 따뜻함이라면, 레버는 완전히 다릅니다: 내부인으로 간주되는 사람을 바꾸면, 같은 메커니즘이 당신을 위해 작동하기 시작합니다. 우리는 그 점으로 돌아올 것입니다.
실제 기업 내부에서, 이 패턴은 파이프라인에 나타납니다.
실험실 그룹은 한 가지이고, 예산이 붙은 아이디어 선택 과정은 또 다른 것입니다. Reitzig과 Sorenson은 2013년 Strategic Management Journal을 위해 하향식 전략 수립을 연구했으며, 가장 비용이 많이 드는 곳에서 편향이 있음을 발견했습니다 — 바로 게이트에서입니다.
평가자들은 자신과 같은 부서 및 시설에서 일하는 개인이 제출한 아이디어에 편향되어 있으며, 특히 소규모 또는 높은 지위의 하위 단위에 속할 때 그러합니다.
— Reitzig & Sorenson, Strategic Management Journal (2013)
10년 후, 슈바이스푸르트와 동료들은 대규모 산업 제조업체의 내부 크라우드펀딩 프로그램에서 두 번째 축을 발견했습니다: 평가자들은 자신의 계층적 수준에 있는 사람들의 아이디어를 과대평가합니다. 그리고 이 증후군은 두 연구보다 훨씬 이전에 정식 명칭이 있습니다. Katz와 Allen은 1982년 R&D Management에서 Not Invented Here를 정의하며, 안정적인 구성의 프로젝트 그룹이 자신의 분야에 대한 지식의 독점권을 가지고 있다고 믿는 경향을 설명했습니다. 이로 인해 외부 아이디어를 거부하게 되어 성과에 해를 끼치게 됩니다.
그들의 논문은 팀이 외부 아이디어를 거부한다는 증거로 자주 과장된다. 이는 50개의 R&D 프로젝트 그룹에 대한 상관관계 연구이며, 실제 발견은 곡선이다: 성과는 그룹 재직 기간이 약 1년 반에 도달할 때까지 상승하고, 정체되며, 5년이 지나면서 눈에 띄게 감소했다 — 이는 그룹 내부와 외부 소스 간의 소통 감소로 설명된다. 지식 독점선은 논문의 프레임일 뿐, 그 증거는 아니다. (이 용어 자체는 그들보다 이전에 존재하며, 1967년 MIT 석사 논문에 등장한다.)
이제 간단한 버전을 구매하는 것을 막아야 할 두 가지 발견이 있습니다.
이 게시물이 여기서 끝났다면 깔끔하지만 약간 잘못된 것이 될 것입니다. 두 개의 동료 검토 결과가 예상되는 이야기와 상반되며, 이를 진지하게 받아들이면 실제로 해야 할 일이 달라집니다.
마지막 발견은 주목할 가치가 있는 것으로, 이는 대부분의 기업들이 가장 먼저 선택하는 개입에 직접적으로 연결됩니다. 사람들이 통제된 테스트에서 발견되지 않는 편향을 자신 있게 예측한다면, 블라인드 제출이 모든 사람들이 믿고 있는 것보다 더 작은 문제를 해결하고 있을 수 있으며, 이는 아이디어를 판단할 수 있게 만드는 맥락을 잃게 할 수 있습니다. 또한 이 전체 클러스터의 패턴에 맞습니다: 메커니즘은 실제로 존재하고, 인기 있는 효과 크기는 부풀려져 있으며, 수정은 어떤 편향이 가장 가능성이 높다고 직관적으로 판단하는 것이 아니라 증거에 기반하여 선택해야 합니다.
- ✗편향이 때때로 반대 방향으로 작용하기도 한다. Menon과 Pfeffer는 Management Science (2003)에서 관리자들이 동일한 내부 지식보다 외부 지식을 더 높이 평가하는 경향이 있음을 발견했다. 이는 부분적으로 내부 경쟁자로부터 배우는 것이 지위 비용을 수반하고, 부분적으로 내부 지식이 풍부하여 더 많은 검토를 받기 때문이다. 지난 분기에 당신의 팀이 말한 내용을 그대로 전달하는 컨설턴트는 잘 문서화된 현상이지 농담이 아니다.
- ✗그리고 현장 실험에서는 그러한 편향이 전혀 발견되지 않았습니다. Dahlander, Thomas, Wallin 및 Ångström (SMJ, 2023)은 실제 아이디어 평가 환경에서 제안자의 신원을 블라인드 처리하고 다른 부서나 위치의 제안자에 대한 편향이 없다는 결과를 발견했습니다 — 이 결과는 온라인에서도 재현되었습니다. 한편, 참가자들은 그러한 편향이 얼마나 클지를 과대평가했습니다.
기술: 내부 집단을 더 크게 만들기
효과가 적대감이 아니라 편애이기 때문에, 증거에 기반한 해결책은 중립이 아닙니다. 그것은 재범주화입니다 — Gaertner와 동료들의 공통 집단 정체성 모델로, 두 집단을 하나의 상위 "우리"로 통합함으로써 주로 이전 외부자의 지위를 높여 편견을 줄입니다. 이것이 Cialdini의 통합 원칙이 우연이 아니라 의도적으로 적용된 것입니다.
- ✓평가 전에 상위 그룹의 이름을 지정하되, 가치 카드에서는 하지 마십시오. "우리는 이 결정에 책임이 있는 사람들입니다"가 "플랫폼 대 제품"보다 더 효과적이며, 회의 시작 부분에 한 문장만 추가하면 됩니다.
- ✓편견 제거 수단으로 관점 취하기를 사용하라. Hannen과 동료들은 565개의 R&D 프로젝트 (Research Policy, 2019)에서 대응책을 테스트했으며, 평가자에게 점수를 매기기 전에 제안 팀의 주장을 하도록 요청하는 것이 NIH를 억제하는 효과적인 간접 경로임을 발견했다.
- ✓부서와 수준에 걸쳐 평가 패널을 혼합하십시오. 문서화된 내부 편향 — 같은 부서와 같은 계층 수준 — 은 태도 문제이기 전에 패널 구성 문제입니다.
- ✓미리 작성된 기준에 대한 점수. 의제 설정과 상호성을 무너뜨리는 동일한 움직임: 기준이 출처가 알려지기 전에 존재한다면, 출처는 조용히 작업할 여지가 줄어듭니다.
- ✓각 아이디어의 출처를 기록하고, 나중에 수용률을 감사하세요. 편향의 방향을 가정하지 마세요 — 자신의 결정 기록에서 측정하세요. Menon과 Pfeffer를 고려할 때, 외부인보다 자신의 사람들을 과소평가하고 있을 수 있습니다.
더 큰 우리
내집단 편향의 유혹은 이를 사람들에게서 꾸짖어야 할 성격 결함으로 간주하는 것이다 — 평가자들에게 아이디어의 출처에 대해 객관적이기를 요구하는 것이다. 타지펠의 소년들은 객관적이었다. 그들은 단지 자신의 편이 앞서기를 원했을 뿐이며, 그들의 편은 단지 10분 동안 존재했을 뿐이다.
그렇기 때문에 효과가 편애, 적대감이 아님이라는 발견이 이 문헌에서 가장 유용한 문장입니다. 당신은 적대감과 싸우고 있는 것이 아닙니다. 당신은 경계가 이동하는 순간 기꺼이 편을 바꿀 메커니즘과 함께 작업하고 있습니다 — 그러니 경계를 이동시키고, 통합이 원래 하려던 일을 하도록 하세요.
출처 및 추가 읽기
이 게시물에 언급된 모든 출처는 링크가 있는 경우 링크와 함께 제공됩니다. 여러 번 반복된 세부 사항은 1차 텍스트로 추적할 수 없기 때문에 의도적으로 생략되었습니다. 여기에는 타지펠의 원래 연구에 대한 일반적으로 인용되는 샘플 설명과 NIH에 대한 자주 인용되는 유병률 수치가 포함됩니다.
- •타지펠, H., 빌리그, M. G., 번디, R. P., & 플라멘, C. (1971). 사회적 범주화와 집단 간 행동. 유럽 사회 심리학 저널, 1(2), 149–178. — 최소 집단 패러다임. 이는 주요 보고서임을 유의하십시오; 1970년 과학 아메리칸 기사는 별도의 대중적인 설명으로 종종 혼동됩니다.
- •Balliet, D., Wu, J., & De Dreu, C. K. W. (2014). 협력에서의 내집단 편애: 메타 분석. 심리학 저널, 140(6), 1556–1581. — d = 0.32; 비하보다는 편애.
- •Reitzig, M., & Sorenson, O. (2013). 바닥에서 위로 향하는 전략 수립의 선택 단계에서의 편향. 전략 경영 저널, 34(7), 782–799. — 평가 게이트에서의 동일 부서 및 동일 시설 편애.
- •Schweisfurth, T. G., Schöttl, C. P., Raasch, C., & Zaggl, M. A. (2023). 계층의 그림자 속에서의 분산 의사결정. 전략적 관리 저널, 44(7). — 평가자들은 자신의 계층 수준에서 나온 아이디어를 과대평가한다.
- •Katz, R., & Allen, T. J. (1982). 여기서 발명되지 않은(NIH) 증후군 조사. R&D 관리, 12(1), 7–20. — 정통적인 경험적 인용; 상관관계, 50개의 R&D 그룹, 재직 기간–커뮤니케이션–성과 곡선.
- •Menon, T., & Pfeffer, J. (2003). 내부 지식과 외부 지식의 가치: 외부인의 선호를 설명하다. 경영 과학, 49(4), 497–513. — 반전과 그 이유.
- •Dahlander, L., Thomas, A., Wallin, M. W., & Ångström, R. C. (2023). 사람에 의해 눈이 멀다? 아이디어 평가에 대한 실험적 증거. 전략 경영 저널, 44(10), 2443–2459. — 단위나 위치 편향이 발견되지 않았으며, 참가자들은 이를 과대평가했다.
- •Hannen, J., et al. (2019). 외부 지식 흡수 및 개방형 혁신에서 '여기서 발명되지 않은' 증후군 억제. 연구 정책, 48(9), 103822. — 565 R&D 프로젝트; 간접적인 대응책으로서의 관점 취하기.
- •Gaertner, S. L., Mann, J., Murrell, A., & Dovidio, J. F. (1989). 집단 간 편견 줄이기: 재범주화의 이점. 성격 및 사회 심리학 저널, 57(2), 239–249. — 공통 집단 정체성 모델.
- •Antons, D., & Piller, F. T. (2015). 'Not Invented Here'의 블랙 박스 열기. Academy of Management Perspectives, 29(2), 193–217. — NIH는 성격 결함이 아닌 태도 기반 편향으로.