당신의 전략을 망치는 12가지 인지 편향 (실제 기업 재난 포함)

두 명의 경영 연구자가 스마트폰 시대의 가장 유명한 전략 붕괴를 분석하기 위해 노키아 내부에 깊숙이 들어갔을 때, 모두가 예상했던 이야기 — 아이폰의 출현을 예측하지 못한 자만한 경영진 — 는 무너졌다. 티모 부오리와 꾸이 후이의 연구는 2016년 Administrative Science Quarterly에 발표되었으며, 2005년부터 2010년까지의 내부 상황을 재구성하고 더 불편한 사실을 발견했다: 노키아의 사람들은 위협을 인식하고 있었다. 깨진 것은 전달이었다. 외부 경쟁자와 주주를 두려워한 최고 경영진은 상황이 얼마나 나쁜지 인정하지 않고 하위 직급에 압력을 가했다. 중간 관리자들은 상사와 동료를 두려워하며 나쁜 소식을 필터링하고 소프트웨어가 할 수 있는 것에 대해 과도하게 약속했다. 리더십은 결국 공유된 두려움 속에서 조용히 왜곡된 정보에 따라 자사의 정보를 바탕으로 방향을 잡게 되었다.

그것이 대규모에서 인지 편향 실패가 실제로 어떻게 보이는지를 보여줍니다. 더 똑똑한 경영자가 해결했을 법한 퍼즐이 아니라, 시스템의 일반적인 인간 경향(두려움에 의한 필터링, 동기 부여된 낙관주의, 권위 압박)이 조직도 전반에 걸쳐 누적되어 결정 입력 자체가 왜곡된 것입니다.

이제 여러분의 전략 작업에 대한 질문: 여러분의 리더십에 도달하는 정보 중 얼마나 많은 것이 같은 방식으로 필터링되었으며, 여러분은 이를 구별할 수 있을까요? 이 글에서는 전략에서 반복적으로 나타나는 열두 가지 편향, 인식만으로는 구제받을 수 없는 이유에 대한 증거, 그리고 실제 연구가 뒷받침하는 세 가지 구조적 해결책을 다룹니다. 그 중 하나는 여러분이 아마 이미 실행했을 조언과 모순됩니다.

문제의 규모, 측정됨

최고의 대규모 증거는 Dan Lovallo와 Olivier Sibony의 행동 전략 연구에서 나옵니다. McKinsey Quarterly (2010)에서 그들은 2,207명의 경영진을 대상으로 한 설문조사에서, 단지 28%만이 자사 전략 결정의 질이 일반적으로 좋다고 응답했으며; 60%는 나쁜 결정이 좋은 결정만큼 자주 발생한다고 생각했습니다. 그리고 1,048개의 주요 비즈니스 결정에 대한 연구에서 — 각 결정 뒤에 있는 분석과 결정 과정을 평가한 결과 — 좋은 결과를 낳은 결정들을 설명하는 데 있어 과정이 분석보다 6배 더 중요했다는 결과가 나왔습니다.

그것을 주의 깊게 읽어보세요. 왜냐하면 그것이 편향 문제를 정확히 지적하기 때문입니다. 뛰어난 분석은 어디에나 있지만, 그것을 소비하는 과정 — 누가 목소리를 내고, 어떤 반대 의견이 비용을 초래하며, 어떤 가정이 검토되지 않는지 — 이 편향에게 자유로운 손길을 줍니다. Lovallo와 Sibony는 편향 없는 과정이 불완전한 분석을 포착할 것이라고 언급하지만, 과정이 그것에 공정한 청취를 제공하지 않으면 뛰어난 분석은 무용지물입니다. 편향은 스프레드시트 단계에서 패배하지 않습니다. 그것은 회의 단계에서 패배하거나 그렇지 않습니다.

전략 작업에서 나타나는 열두 가지 편향

이것들은 학문적인 호기심이 아닙니다 — 각각은 고유한 문구와 회의 중에 내는 소리가 있습니다. 이 예들은 잘 문서화된 사례에 대한 약어입니다; 전체 역사로 보지 말고 패턴의 예시로 간주하십시오.

프레이밍 효과는 회의가 시작되기 전에 결정을 내리기 때문에 한 번 더 강조할 가치가 있다: 비용을 10% 절감하면 손실 회피 방어가 촉발되고; 재투자를 위해 10%를 확보하면 건설적인 탐색이 촉발된다. 동일한 산술, 반대의 방. 만약 문구 선택이 그렇게 할 수 있다면, 주장을 포장과 분리하여 구조화된 논증으로 작성하는 것의 필요성이 스스로 드러난다.

열두를 넘어서: 논쟁 자체를 형성하는 세 가지 편향

위의 열두 가지는 무엇이 결정되는지를 왜곡합니다. 두 번째 가족은 논의가 어떻게 진행되는지를 왜곡하며, 첫 번째 구성원은 많은 자신감 있는 헛소리를 설명합니다: 설명 깊이의 착각. Rozenblit와 Keil(2002)은 사람들이 지퍼, 변기, 정책 등 사물이 어떻게 작동하는지에 대한 이해도를 실제로 보여줄 수 있는 것보다 훨씬 높게 평가한다는 것을 보여주었습니다; 그 평가는 실제로 설명을 작성하라는 요청을 받는 순간 무너집니다. 이것은 주장을 기록하는 것에 대한 주장입니다: 회의에서 고개를 끄덕이는 것만으로 살아남는 주장은 그것을 무너뜨리는 테스트를 결코 통과하지 못합니다.

두 번째는 순진한 현실주의입니다 — Ross와 Ward가 설명한, 세상을 있는 그대로 본다는 확신으로, 따라서 동의하지 않는 사람은 무지하거나 비합리적이거나 편향되어 있어야 한다는 것입니다. 이것은 다른 열한 개가 다른 사람들의 문제처럼 느끼게 만드는 편향이며, 그것은 부드러워야 하는 논의에서 입장을 경직시킵니다. 스틸맨닝 — 다른 쪽의 주장을 완전한 힘으로 재진술한 후에 답변하는 것 — 은 연습된 반대 방법이며, 설치할 가치가 있는 집 규범입니다.

세 번째는 부정성 편향입니다: 나쁜 정보는 좋은 정보보다 더 큰 비중을 차지합니다 — Baumeister와 동료들이 2001년 고전 리뷰에서 제목을 붙인 것처럼 “나쁜 것이 좋음보다 강하다.” 의사 결정 논의에서 이는 하나의 생생한 위험이 산술과 관계없이 분산된 이익을 초과할 수 있음을 의미합니다. 구조적 대답은 낙관주의가 아닙니다; 그것은 공개적으로 무게를 재는 것입니다 — 찬반 양측이 나란히 평가되므로 감정적 무게의 비대칭이 기분으로 작용하는 대신 주장을 방어해야 합니다. 세 가지 모두의 의도적인 버전 — 수행된 확신, 수행된 이해 불가, 수행된 경고 — 은 전혀 다른 가족에 속합니다: 논쟁의 불공정한 행위.

사람들을 편견이 덜 생기도록 훈련할 수는 없을까요?

직관적인 해결책인 모든 사람에게 편향 목록을 가르치는 것은 가장 약한 실적을 가진 방법입니다. 편향은 자기 관찰 아래에서 작동합니다: 확증 편향이 존재한다는 것을 아는 것은 증거를 선택하는 동안 당신에게 경고하지 않으며, 카너먼 자신도 자신의 수십 년 연구가 자신의 직관을 얼마나 개선했는지에 대해 유명하게 비관적이었습니다. 인식은 필요한 어휘이지만, 방어는 아닙니다.

작동하는 방어는 환경적입니다. Lovallo와 Sibony의 데이터에서, 잘 결정한 회사들은 편향이 제거된 인력으로 구성되지 않았습니다. 그들은 편향된 입력을 가시화하고 수정할 수 있는 프로세스를 운영했습니다: 진정한 토론, 명시적인 불확실성 범위, 미리 설정된 기준, 안전하게 표현할 수 있는 반대 의견. 결정자를 고치는 것이 아닙니다. 결정을 내리는 방을 고치는 것입니다 — 이는 반세기 전 허버트 사이먼이 제한된 합리성에 대해 도달한 동일한 결론입니다.

증거가 뒷받침하는 세 가지 구조적 수정 사항

노키아, 다른 프로세스로 재실행

Vuori와 Huy의 발견을 그 세 가지 수정안에 대해 재검토하십시오. 노키아가 필요로 했던 정보는 노키아 내부에 존재했습니다. 중간 관리자와 엔지니어들은 소프트웨어 격차가 실제라는 것을 알고 있었습니다. 프리모르템은 그 지식에 공식적이고 독립적인 경로를 제공했을 것입니다: 2010년이고 우리는 스마트폰 전투에서 패배했습니다; 그 이유를 적어두십시오. 보호된 진정한 반대 의견은 정직한 말을 하는 것의 가격을 높였을 것입니다. 그리고 논쟁 맵은 주장 — 우리의 운영 체제가 제때 격차를 메울 수 없다 — 을 그것을 제기한 사람의 경력과 분리했을 것입니다.

그것들 중 어떤 것도 예지력이나 더 나은 분석가를 요구하지 않습니다. 그것은 두려움이 정보의 식단을 설정하지 않는 결정 환경을 요구합니다. 이것이 바로 이 시대의 가장 많이 인용된 전략 실패의 실제 교훈이며, 이는 이번 분기 어떤 팀에게도 가능한 프로세스 선택입니다. 여기에는 합의가 의심스럽게 편안하게 느껴지는 팀도 포함됩니다. 그리고 같은 편향이 80년간의 종단 연구로 진행되기를 원한다면, IBM의 해고 패턴이 출처가 있는 사례 파일입니다.

Argumentree가 적합한 곳

Argumentree는 소프트웨어로 구축된 세 번째 수정안으로, 처음 두 가지는 설계된 것입니다. 모든 제안은 지지 및 반대 주장의 나무가 되므로, 반대 사례는 필수 구조이며 용기의 행위가 아닙니다. 주장은 그 장점에 따라 평가됩니다 — 나무는 순위가 아닌 추론을 기록하여 권위 프리미엄을 제거합니다. 그리고 주장은 팀이 이를 가능하게 할 경우 익명으로 제출할 수 있기 때문에, 노키아 실패 모드 — 두려움에 의해 필터링된 나쁜 소식 — 는 그 메커니즘을 잃게 됩니다.

아카이브는 장기적인 작업을 수행합니다: 매핑된 모든 결정은 검색 가능하므로 귀하의 조직이 반복하는 패턴이 더 이상 보이지 않게 되지 않습니다.

실제로 걱정해야 할 편향

열두 개 항목 목록 이후, 솔직한 요약은 라이브 회의 중에 열두 가지 경계를 동시에 마음에 두는 것은 불가능하다는 것입니다 — 그리고 증거는 당신이 그럴 필요가 없다고 말합니다. 대부분의 경계를 대신하는 하나의 구조적 약속이 있습니다: 그것에 대한 서면 반대 의견이 작성된 경우를 제외하고는 중요한 결정을 내리지 않는 것입니다. 이 서면 반대 의견은 그것을 작성할 여유가 있는 사람들에 의해 작성됩니다.

회사는 이 페이지의 모든 재난에 대해 지능적인 사람들과 철저한 스프레드시트를 통해 그들의 길을 결정했습니다. 프로세스는 잘못된 방향으로 분석을 여섯 배 초월했습니다. 요인을 반대 방향으로 가리키세요. 그룹 토론에서는 편향이 회의 모양의 의상을 입습니다 — 첫 번째 숫자는 앵커링 함정이 되고, 마지막 단어는 최신성 함정이 됩니다 — 그리고 명명된 버전은 팀이 방에서 부를 수 있는 것입니다.