बेहतर निर्णय कैसे लें: रणनीतियाँ, पूर्वाग्रह, और ढाँचे जो वास्तव में काम करते हैं

यहाँ मैकिन्सी के वैश्विक सर्वेक्षण से एक चुपचाप निंदात्मक संख्या का जोड़ा है जो निर्णय लेने पर आधारित है: उत्तरदाताओं में से थोड़े से अधिक आधे ने बताया कि वे अपने कार्य समय का 30% से अधिक निर्णय लेने में व्यतीत करते हैं — और केवल 20% ने कहा कि उनके संगठन इसमें उत्कृष्ट हैं। इन्हें एक साथ पढ़ें: प्रबंधकीय समय की सबसे बड़ी खपत, जिसे आत्म-मूल्यांकन की उत्कृष्टता की दर एक में से पांच पर किया गया है।

अब उत्साहवर्धक हिस्सा। जब इतनी महत्वपूर्ण चीज़ को इतनी बुरी तरह से सक्षम लोगों द्वारा किया जाता है, तो कारण लगभग कभी भी लोग नहीं होते। यह एक डिज़ाइन की गई प्रक्रिया की अनुपस्थिति है - निर्णय उसी तरह से लिए जाते हैं जैसे हमेशा लिए गए हैं: आदत से आकारित बैठकों में, जो पहले बोलने वाले द्वारा रूपरेखा बनाई जाती हैं, जो सबसे तेज़ बोलने वाले द्वारा तय की जाती हैं, और जब उनके परिणाम आते हैं तब भुला दी जाती हैं।

यह गाइड प्रक्रिया है। पांच कदम, क्रम में, प्रत्येक का समर्थन इस साइट पर अपनी गहरी जानकारी से किया गया है — क्योंकि इस पोस्ट का काम आपको पूरा मानचित्र देना है, न कि इसमें हर लड़ाई को फिर से लड़ना। अपने अगले महत्वपूर्ण निर्णय को इन पांच चरणों से चलाएं और आप परिणाम आने से पहले ही अंतर महसूस करेंगे।

सिद्धांत: बेहतर प्रक्रिया चतुर लोगों को मात देती है

डैनियल काह्नमैन की थिंकिंग, फास्ट एंड स्लो ने इस अवधारणा को उसका शब्दावली दी: सिस्टम 1 — तेज, सहज, पैटर्न-मैचिंग — हमारे अधिकांश निर्णयों को शानदार और अदृश्य तरीके से बनाता है, और इसके साथ प्रणालीगत पूर्वाग्रह लाता है; सिस्टम 2 — धीमा, मेहनती, विश्लेषणात्मक — केवल तब सिस्टम 1 का ऑडिट करता है जब कुछ इसे मजबूर करता है। बिना डिज़ाइन किए, समूह निर्णय सिस्टम 1 और सामाजिक गतिशीलता पर चलते हैं: पहले विकल्प पर एंकरिंग, प्रारंभिक पसंद की पुष्टि, वरिष्ठता के प्रति सम्मान।

आप किसी मस्तिष्क को केवल चाहने से पूर्वाग्रह-मुक्त नहीं कर सकते। आप जो कर सकते हैं वह प्रक्रिया को इस तरह से डिज़ाइन करना है कि सिस्टम 2 को उस चक्र में मजबूर किया जाए जहाँ यह लाभकारी होता है — जो कि निर्णय के विभिन्न चरणों में प्रत्येक पांच कदम करता है। इनमें से कोई भी किसी को अधिक बुद्धिमान होने की आवश्यकता नहीं है; इनमें से सभी स्वचालित रूप से कमरे के कार्य को बदलते हैं।

चरण 1: उलटने की क्षमता के अनुसार क्रमबद्ध करें

सबसे उच्च-लिवरेज कदम में तीस सेकंड लगते हैं। अपने 2015 के शेयरधारक पत्र में, जेफ बेजोस ने प्रकार 1 निर्णय — परिणामकारी, अपरिवर्तनीय या लगभग ऐसा ही, "एक-तरफा दरवाजे" — को प्रकार 2 निर्णय — परिवर्तनीय, पुनःप्रवर्तनीय, "दो-तरफा दरवाजे" से अलग किया। उनका अवलोकन: जैसे-जैसे संगठन बढ़ते हैं, वे हर चीज़ पर भारी प्रकार 1 प्रक्रिया चलाते हैं, बिना किसी सुरक्षा के बदले में धीमापन और जोखिम-परिहार खरीदते हैं। अगले वर्ष के पत्र में पुनःप्रवर्तनीय प्रकार के लिए गति नियम जोड़ा गया: अधिकांश निर्णय लगभग 70% जानकारी के साथ किए जाने चाहिए जो आप चाहते हैं कि आपके पास हो — 90% की प्रतीक्षा करना आमतौर पर धीमा होना मतलब है, और प्रकार 2 पर गलत होना सस्ता है क्योंकि आप पाठ्यक्रम को सही कर सकते हैं।

तो किसी भी निर्णय के बारे में पहला सवाल यह नहीं है कि "हमें क्या चुनना चाहिए?" बल्कि "यह किस प्रकार का है?" दो-तरफा दरवाजे को सौंपा जाता है, 70% जानकारी पर तेजी से निर्णय लिया जाता है, और यदि गलत हो तो पुनर्विचार किया जाता है। एक-तरफा दरवाजे को चार शेष चालों का पूरा उपयोग मिलता है। अधिकांश टीमें यह पता लगाती हैं कि वे ठीक इसके विपरीत कर रही हैं: उलटने योग्य उपकरण विकल्पों पर चिंता करते हुए अपरिवर्तनीय प्रतिबद्धताओं को स्वीकार कर रही हैं। हम पूर्ण बेजोस निर्णय प्रणाली को unpack करते हैं — जिसमें असहमत होना और प्रतिबद्ध होना शामिल है — इसके अपने पोस्ट में। (सटीक इस पर एक पूर्ण स्थिति ढांचा — कब अकेले निर्णय लेना है, परामर्श करना है, या समूह को कॉल सौंपना है — के लिए व्रूम-येटन निर्णय मॉडल देखें।)

चरण 2: विकल्पों से पहले फ्रेम

अधिकतर खराब निर्णय प्रश्न पर ही विफल होते हैं। ढांचे की अनुशासन — वह जो कैसी कोज़ीरकोव ने बीस हजार गूगलर्स को सिखाया — यह है कि किसी भी विश्लेषण से पहले: वास्तविक निर्णय जो सामना किया जा रहा है, डिफ़ॉल्ट क्रिया यदि कुछ तय नहीं किया गया है, और कौन सा सबूत आपके विचार को बदल देगा। यदि कोई वास्तविक खोज क्रिया को नहीं बदलेगी, तो आप निर्णय नहीं ले रहे हैं; आप एक पूर्वनिर्धारित निष्कर्ष को सजाने का काम कर रहे हैं।

फ्रेमिंग का दूसरा भाग उम्मीदवारों के सामने मानदंड है। विकल्पों की समीक्षा करने से पहले तीन से पांच चीजों पर सहमति बनाएं जो किसी विकल्प को जीतने में मदद करेंगी — क्योंकि एक बार जब उम्मीदवारों को टेबल पर रखा जाता है, तो उसके बाद प्रस्तावित हर मानदंड पर संदेह होता है कि यह किसी के पसंदीदा के लिए उलटा इंजीनियर किया गया है। यह एकल आदत निर्णय पक्षाघात के लिए ज्ञात सबसे मजबूत antidote है: विकल्पों के अधिभार पर शोध दिखाता है कि यह ठीक उसी समय हमला करता है जब प्राथमिकताएँ अस्पष्ट होती हैं और विकल्प जटिल होते हैं — जिनमें से दोनों को फ्रेमिंग पहले से ठीक करता है।

चरण 3: विचार-विमर्श की संरचना करें

एक असंरचित चर्चा एक तटस्थ कंटेनर नहीं है - इसमें भौतिकी होती है। पहला विकल्प एंकर करता है; सबसे अधिक भुगतान की गई राय आकर्षित होती है; संदेह करने वाले आत्म-नियंत्रण करते हैं; चुप्पी सहमति के रूप में पढ़ी जाती है। समूह विचार के खिलाफ उपाय इसलिए मौजूद हैं क्योंकि प्रोत्साहन ("बोलो!") उन बलों के संपर्क में जीवित नहीं रहता; संरचना जीवित रहती है: नेता अपनी राय अंत में बताते हैं, असहमति को पहले लिखित या गुमनाम रूप से इकट्ठा किया जाता है, और कोई योजना पर ईमानदारी से हमला करने के लिए स्वतंत्र होता है।

सबसे मजबूत संरचनात्मक रूप स्पष्ट तर्क है: प्रत्येक विकल्प अपने फायदे और नुकसान के तर्क लेकर आता है, जो कारणों के साथ दावों के रूप में प्रस्तुत किए जाते हैं, उनके लेखकों के बजाय उनके गुणों पर तौले जाते हैं। यहीं पर सहयोगात्मक निर्णय-निर्माण अपनी शोध पृष्ठभूमि अर्जित करता है — संरचित समूह व्यक्तिगत और असंरचित समूहों दोनों को मात देते हैं — और यह इस साइट के अस्तित्व का मूल है: एक निर्णय की गुणवत्ता उन तर्कों की गुणवत्ता है जो उसमें जीवित रहते हैं। यह, संयोगवश, यह भी है कि आप हितधारक समर्थन कैसे प्राप्त करते हैं: लोग उन निर्णयों के प्रति प्रतिबद्ध होते हैं जिनकी तर्कशक्ति वे देख सकते हैं — और जिनमें उन्होंने मदद की है।

चरण 4: प्रोटोकॉल द्वारा निर्णय लें

विचार-विमर्श को समाप्त होना चाहिए, और यह कैसे समाप्त होगा, यह शुरू होने से पहले तय किया जाना चाहिए। हल्का मानक गोपाल राजाराम का SPADE है (जो Square में विकसित किया गया; इसका मानक लेख First Round Review पर है): सेटिंग — निर्णय का क्या/कब/क्यों; लोग — कौन परामर्श करता है, कौन अनुमोदित करता है, और महत्वपूर्ण रूप से एक जिम्मेदार निर्णयकर्ता; वैकल्पिक — वास्तविक विकल्प उनके व्यापार-बंद के साथ; निर्णय लें — स्पष्ट रूप से किया गया कॉल; व्याख्या करें — सभी प्रभावित लोगों को संप्रेषित तर्क। इसके समकक्ष ढांचे (RAPID, DACI) वही मुख्य बिंदु बनाते हैं: कौन निर्णय लेता है और किस नियम से के बारे में अस्पष्टता ही वह जगह है जहां विचार-विमर्श समाप्त होता है। नियम को भी जानबूझकर चुनें — सहमति, सर्वसम्मति या एकल-निर्णयकर्ता प्रत्येक विभिन्न निर्णयों के लिए उपयुक्त हैं, एक विकल्प जिसकी हम गहराई से तुलना करते हैं।

और एकतरफा दरवाजे पर निर्णय लेने से पहले: गैरी क्लाइन का पूर्व-मृत्यु चलाएं। समूह मानता है कि निर्णय विफल हो गया और स्वतंत्र रूप से लिखता है कि क्यों। पंद्रह मिनट, और जो संदेह शिष्टता दबा रही थी, वे स्वीकारों के बजाय असाइनमेंट के रूप में आते हैं — यह सबसे सस्ता त्रुटि-पकड़ने वाला कदम है जो कभी डिज़ाइन किया गया है, यही कारण है कि यह समूह विचार उपकरण सेट को भी स्थिर करता है।

चरण 5: इसे रिकॉर्ड करें, फिर समीक्षा करें

ऊपर दिए गए चार कदम एक अच्छा निर्णय उत्पन्न करते हैं। पांचवां निर्णयों को संयुक्त बनाता है: एक आधे पृष्ठ का रिकॉर्ड — प्रश्न, विकल्प, तर्क, निर्णय, तर्क, मालिक, समीक्षा तिथि — जब निर्णय आता है, तब एक खोजने योग्य स्थान पर लिखा जाता है। पूरी प्रक्रिया, टेम्पलेट सहित, निर्णयों को दस्तावेज़ करने के तरीके में है, इसके दो सीमांत साथियों के साथ मिनट्स बनाम निर्णय लॉग और कार्य वस्तुएं बनाम निर्णय।

समीक्षा की तारीख उस प्रक्रिया का इंजन है: जब यह आती है, तो टीम परिणाम की तुलना रिकॉर्ड की गई तर्क के खिलाफ करती है और सीखती है कि प्रक्रिया — न कि भाग्य — अच्छी थी या नहीं। यह लूप, कई निर्णयों के माध्यम से चलाया गया, निर्णय बुद्धिमत्ता का व्यावहारिक मूल है: निर्णय संगठनात्मक संपत्तियाँ हैं जो उस प्रणाली को सुधारती हैं जो उन्हें उत्पन्न करती है। टीम-क्रमबद्धता प्लेबुक से एक शेड्यूलिंग नोट: आपकी एजेंडा जो भी करे, महत्वपूर्ण निर्णय पहले आता है, कभी भी एक ओवररनिंग बैठक के अंतिम पांच मिनटों में नहीं।

फ्रेमवर्क्स टालमटोल हैं — निर्णय और गति जीतते हैं

सबसे मजबूत आपत्ति सबसे अच्छे प्रैक्टिशनरों से आती है: निर्णय ढांचे निर्णय नाटक में बदल सकते हैं — लंच ऑर्डर के लिए SPADE दस्तावेज, उलटने योग्य कॉल के लिए पूर्व-मृत्यु, प्रक्रिया साहस के लिए एक विकल्प के रूप में। गति एक वास्तविक प्रतिस्पर्धात्मक हथियार है; बेजोस के पत्र एक लंबा तर्क हैं कि बड़े संगठन निर्णय के भारीपन से मरते हैं, निर्णय की जल्दी से नहीं। और अनुभवी निर्णय वास्तव में पांच कदमों को अंतर्ज्ञान में संकुचित करता है — विशेषज्ञ अंतर्ज्ञान पैटर्न पहचान है, न कि लापरवाही।

उत्तर यह है कि पांच कदम, सही तरीके से पढ़े जाने पर, एक स्पीड सिस्टम हैं। कदम 1 का उद्देश्य अधिकांश निर्णयों को तेजी से लेना है - प्रकार 2 के कॉल्स को आज की तुलना में कम प्रक्रिया मिलनी चाहिए, जो 70% जानकारी पर उस व्यक्ति द्वारा तय की जाए जो उन्हें स्वामित्व में रखता है। फ्रेमिंग गलत प्रश्न के सप्ताह भर के विश्लेषण को रोकती है। नामित निर्णयकर्ता और स्पष्ट नियम कॉर्पोरेट जीवन में सबसे धीमी पैटर्न को समाप्त करते हैं: वह निर्णय जिसे कोई भी लेने के लिए अधिकृत नहीं है। भारी मशीनरी - संरचित विचार-विमर्श, प्री-मॉर्टम, पूर्ण रिकॉर्ड - एकतरफा दरवाजों के लिए आरक्षित है, जहां "धीमा सुचारू है और सुचारू तेज है" एक क्लिच नहीं बल्कि अंकगणित है: एक गलत अपरिवर्तनीय कॉल को फिर से न्यायालय में लाना हर फ्रेमवर्क से अधिक महंगा है।

और छूट: यदि आपकी टीम सभी पांच चालों को सब कुछ लागू करती है, तो आपने चाल 1 को छोड़ दिया है, जो कि बिंदु था। प्रक्रिया उलटने की लागत के अनुपात में — यही पूरे दर्शन का सार है पांच शब्दों में।

Argumentree कैसे पांच चालें चलाता है

पाँच कदम एक प्रक्रिया का वर्णन करते हैं; Argumentree वह प्रक्रिया है जो सॉफ़्टवेयर के रूप में है। ढांचा स्पष्ट है - एक प्रश्न उसके संदर्भ और मानदंडों के साथ। विचार-विमर्श निर्माण द्वारा संरचित है - विकल्पों के साथ पक्ष और विपक्ष के तर्क एक रेटेड ट्री में, असहमति को एक शाखा के रूप में आमंत्रित किया गया है न कि साहस के एक कार्य के रूप में। निर्णय उस नियम के तहत आता है जिसे टीम ने चुना, reasoning स्पष्ट है।

और मूव 5 मुफ्त है: विचार-विमर्श है रिकॉर्ड — प्रश्न, विकल्प, तर्क, तर्कसंगतता, मालिक और समीक्षा तिथि बिना किसी ट्रांसक्रिप्शन चरण के संरक्षित हैं। पांच-चरणीय प्रक्रिया एक अनुशासन बनना बंद कर देती है जिसे किसी को याद रखना चाहिए और यह उस तरीके का आकार बन जाती है जिससे टीम पहले से ही काम करती है।

पांच में से एक एक विकल्प है

मैकिंजी संख्या पर लौटना सार्थक है: संगठन अपने समय का एक तिहाई निर्णय लेने में बिताते हैं और इसे एक बार में पांच में से एक बार उत्कृष्ट मानते हैं। उस अंतर में कुछ भी बेहतर लोगों की आवश्यकता नहीं है। इसका हर हिस्सा डिज़ाइन किए गए प्रक्रिया के प्रति समर्पित है — छंटाई, रूपरेखा, संरचना, प्रोटोकॉल, स्मृति — एक बार में एक कदम उठाते हुए, तीसरे चरण से शुरू करते हुए।

तो अपने कैलेंडर में वर्तमान में तैरती हुई निर्णय को चुनें, और उसे पांच के माध्यम से चलाएं। इसे टाइप करें। इसे ढालें। इसे सार्वजनिक रूप से बहस करें। इसे नाम और नियम द्वारा तय करें। इसे एक तारीख के साथ रिकॉर्ड करें। आपकी संगठन पहले से ही स्मार्ट लोगों से भरी हुई है — उन्हें एक निर्णय प्रक्रिया दें जिसे किसी ने डिज़ाइन किया है।