समूह विचारधारा से कैसे बचें: हर निर्णय में संरचित असहमति को शामिल करें

अप्रैल 1961 में, अमेरिकी प्रशासन में कभी एकत्रित हुए कुछ सबसे सक्षम लोगों — रोड्स स्कॉलर, सजाए गए रणनीतिकार, उनके सलाहकारों में एक भविष्य के नोबेल पुरस्कार विजेता — ने सर्वसम्मति से क्यूबा के बे ऑफ पिग्स में 1,400 निर्वासितों को उतारने की योजना का समर्थन किया। इस योजना ने एक स्वाभाविक विद्रोह की कल्पना की, जिसके लिए कोई सबूत नहीं था, अस्सी मील की दलदली भूमि के माध्यम से एक भागने का मार्ग, और ऐसा इनकार जो पहले दिन ही समाप्त हो गया। यह तीन दिनों में विफल हो गया। राष्ट्रपति कैनेडी ने बाद में reportedly पूछा: "हम इतने बेवकूफ कैसे हो सकते थे?"

दिलचस्प जवाब है: वे नहीं थे। मूर्खता एक कमरे में प्रतिभाशाली लोगों के एक योजना पर converging करने को नहीं समझा सकती, जिसकी खामियां बाहरी लोगों को लगभग तुरंत दिखाई दीं। मनोवैज्ञानिक इर्विंग जैनिस ने उस पहेली पर वर्षों बिताए और उत्तर को एक नाम दिया — समूहचिंतन: एकजुट समूहों की प्रवृत्ति इतनी मजबूत होती है कि वैकल्पिक विकल्पों का यथार्थवादी मूल्यांकन दबा दिया जाता है। संदेह करने वालों ने खुद को चुप कर लिया; जो संदेह उभरे उन्हें दबा दिया गया; सर्वसम्मति को सही होने के रूप में गलत समझा गया।

अठारह महीने बाद, वही लोग क्यूबाई मिसाइल संकट का सामना कर रहे थे और सदी के सबसे सावधानीपूर्वक विचार किए गए निर्णयों में से एक का उत्पादन किया। वही लोग, वही बुद्धिमत्ता, वही दांव — अलग प्रक्रिया। यह विपरीतता, जिसे जानिस ने स्वयं खींचा, इस पोस्ट का पूरा सिद्धांत है: समूह विचार एक चरित्र दोष नहीं है जिसे दूर किया जाना चाहिए, यह एक प्रक्रिया की विफलता है जिसमें प्रक्रिया के समाधान होते हैं। यहाँ वे पाँच हैं जो काम करती हैं, जो शोध ईमानदारी से समर्थन करता है, और उन्हें कैसे स्थापित किया जाए बिना हर बैठक को एक अदालत में बदलने के।

समूह विचार क्या है — और यह क्या नहीं है

जैनीस की परिभाषा, उनके 1972 के अध्ययन से जो अमेरिकी विदेश नीति की विफलताओं पर है, सटीक है: समूहचिंतन एक सोचने का तरीका है जिसमें लोग तब संलग्न होते हैं जब वे एक समेकित इन-ग्रुप में गहराई से शामिल होते हैं, जब सदस्यों की सर्वसम्मति के लिए प्रयास उनकी वैकल्पिक कार्यविधियों का यथार्थवादी मूल्यांकन करने की प्रेरणा को ओवरराइड कर देते हैं। क्रियाशील शब्द समेकित है — समूहचिंतन उन टीमों की बीमारी है जो एक-दूसरे को पसंद करती हैं। सामंजस्य वास्तविक है; यह केवल अनपरीक्षित धारणाओं के साथ खरीदा जाता है।

एक सीमा फिक्सेस से पहले महत्वपूर्ण है, क्योंकि दो अलग-अलग विफलताएँ "समूह ने गलत किया" के तहत दर्ज की जाती हैं। समूह विचार एक विचार-विमर्श समूह के भीतर एक अनुपालन विफलता है: एक कमरे में लोग, सर्वसम्मति बनाए रखने के लिए असहमति को दबाते हैं। एक सूचना कैस्केड — वह विफलता जिसे हमने जब भीड़ें गलत होती हैं में कवर किया — एक भीड़ के बीच एक स्वतंत्रता विफलता है: व्यक्ति पहले के संकेतों को तर्कसंगत रूप से कॉपी करते हैं जब तक कि निजी जानकारी पूल में प्रवेश करना बंद नहीं कर देती। कोई एकता की आवश्यकता नहीं, कोई बैठक की आवश्यकता नहीं।

यह भेद व्यावहारिक है, शैक्षणिक नहीं: कैस्केड सुधार स्वतंत्रता की रक्षा करते हैं (किसी को भी किसी और का विचार देखने से पहले निर्णय एकत्र करें); समूह विचार सुधार विरोध की रक्षा करते हैं (कमरे के अंदर असहमति को सुरक्षित और संरचनात्मक बनाते हैं)। टीमों को दोनों की आवश्यकता होती है, और यह पोस्ट दूसरे के बारे में है।

आठ लक्षण — जानिस का निदानात्मक दृष्टिकोण

जैनीस ने तीन परिवारों में आठ लक्षणों की सूची बनाई। उन्हें अपनी आखिरी बड़ी निर्णय बैठक के खिलाफ चेकलिस्ट के रूप में पढ़ें — यही उनका उपयोग है जो उन्होंने अर्जित किया है:

फिक्स, प्रदर्शित: वही पुरुष, अठारह महीने बाद

क्यूबा मिसाइल संकट की चर्चाएँ बे ऑफ पिग्स का जानबूझकर उलटाव लगती हैं, क्योंकि वे थीं — कैनेडी ने सबक सीख लिया था। उन्होंने प्रारंभिक एक्सकॉम सत्रों से अनुपस्थित रहना चुना ताकि उनकी पसंद कमरे में प्रभाव न डाल सके। समूह उपसमूहों में विभाजित हो गया जो प्रतिकूल विकल्प विकसित कर रहे थे (नाकाबंदी बनाम हवाई हमले) और एक-दूसरे के प्रस्तावों पर हमला किया। बाहरी विशेषज्ञों को बुलाया गया और सदस्यों को कहा गया कि वे विभागीय क्षेत्र की रक्षा करने के बजाय संदेहास्पद सामान्यज्ञ के रूप में कार्य करें।

क्या बदला, यह नोट करें: कोई भी अधिक बहादुर, समझदार या ईमानदार नहीं बना। संरचना बदली — और संरचना ने वह काम किया जो "यदि आप असहमत हैं तो बोलें" की प्रेरणा कभी नहीं करती। यही सभी पांच प्रतिकृतियों के पीछे का डिज़ाइन सिद्धांत है।

पाँच संरचनात्मक प्रतिकृतियाँ

प्रत्येक एक विशिष्ट लक्षण परिवार को लक्षित करता है, और इनमें से किसी को भी नायक बनने की आवश्यकता नहीं है: (वितरित टीमों को यहां एक बढ़त है: लिखित-प्रथम, स्वतंत्र इनपुट दूरस्थ कार्य का स्वाभाविक मोड है — इसका प्रमाण शोध में क्या कहा गया है में है।)

क्या यह सब असहमति की मशीनरी हमें बस धीमा नहीं कर देती?

सही तरीके से स्टीलमैन किया गया: एकता कोई बीमारी नहीं है — यह वही है जो अच्छे टीमों को तेजी से आगे बढ़ने, एक-दूसरे के निर्णय पर विश्वास करने और हर चीज़ को फिर से बहस न करने में मदद करता है। अधिकांश सहमति वास्तविक समझौता है उन लोगों के बीच जो क्षेत्र को जानते हैं। एक टीम जो लंच ऑर्डर पर रेड-टीम करती है, उसने असहमति का नाटक बनाया है, जो ठीक उसी विश्वास को प्रभावित करता है जो टीमों को काम करने में मदद करता है। और ऊपर की पूर्ववर्ती आलोचना यहाँ भी लागू होती है: चूंकि असफल निर्णयों को बाद में समूह विचार के रूप में लेबल किया जाता है, इसलिए अधिक सुधार करने का जोखिम वास्तविक है।

उत्तर अनुपात और संरचना है। प्रतिकृतियाँ एक स्थायी प्रतिकारी संस्कृति नहीं हैं — वे परिणामकारी निर्णयों के लिए प्रोटोकॉल हैं, वे निर्णय जहाँ गलत होना महंगा पड़ता है। एक प्री-मॉर्टम पंद्रह मिनट है; नेता-आखिरी बोलता है यह मुफ्त है; रिकॉर्ड पाँच है। बे ऑफ पिग्स-श्रेणी की गलती के खिलाफ, ओवरहेड शोर है। और संरचना ठीक वही है जो अर्जित सहमति को अनियोजित सहमति से अलग करती है: यदि योजना एक प्री-मॉर्टम और एक वास्तविक असहमति तर्क को सहन करती है, तो आपने निर्णय को धीमा नहीं किया है — आपने इसमें अपने विश्वास को अपग्रेड किया है।

ईमानदार स्वीकृति: छोटे, पलटने योग्य निर्णयों पर, इनमें से कोई भी लागू नहीं होता — एकता जीतनी चाहिए, गति जीतनी चाहिए, और "असहमत हों और प्रतिबद्ध हों" बिना किसी औपचारिकता के सही संस्कृति है। पांच प्रतिकृतियाँ उन निर्णयों के लिए हैं जिनके साथ आपकी टीम अगले वर्ष भी जी रही होगी।

कैसे Argumentree प्रतिकूल उपायों का निर्माण करता है

उपरोक्त प्रत्येक प्रतिकारी उपाय एक ही दुश्मन से लड़ता है: असहमति जो सामाजिक रूप से महंगी और संरचनात्मक रूप से वैकल्पिक है। Argumentree दोनों डिफ़ॉल्ट्स को उलट देता है। एक निर्णय को एक प्रो/कॉन तर्क वृक्ष के रूप में विचार किया जाता है — कॉन तर्क एक अंतर्निहित शाखा है, साहस का कार्य नहीं — और तर्कों को उनके गुणों के आधार पर रेट किया जाता है, जो कि उन्हें उठाने वाले की वरिष्ठता से स्वतंत्र है, जो लक्षण 7 का संरचनात्मक antidote है।

और क्योंकि विचार-विमर्श रिकॉर्ड है, अल्पसंख्यक दृष्टिकोण स्वचालित रूप से बना रहता है: हारने वाले तर्क निर्णय के साथ जुड़े रहते हैं, जब परिणाम आते हैं तो उनकी समीक्षा की जा सकती है। प्री-मॉर्टम का प्रश्न — "यह क्यों विफल हो सकता है?" — हर निर्णय में एक स्थायी, रेटेड स्थान है न कि हर तिमाही में एक कार्यशाला स्लॉट। यदि आप चाहते हैं कि प्रतिकूल उपाय पूर्व-निर्मित हों न कि हाथ से सुविधाजनक, तो मुफ्त में शुरू करें और अपने अगले विवादास्पद निर्णय को उनके माध्यम से चलाएं।

एक ही लोग, अलग संरचना

बेस ऑफ पिग्स के सलाहकार अक्टूबर 1962 तक अलग लोग नहीं बने। उन्हें एक अलग प्रक्रिया मिली — एक ऐसी जिसमें नेता की प्राथमिकता आखिरी में आती थी, प्रतिकूल विकल्पों के लिए संस्थागत स्थान होते थे, और संदेह एक असाइनमेंट था न कि एक विश्वासघात। परिणाम की गुणवत्ता संरचना की गुणवत्ता का पालन करती थी।

यह समूह विचार की कहानी का प्रोत्साहक संस्करण है: यदि विफलता मूर्खता या कायरता होती, तो आप इसे मंगलवार तक ठीक नहीं कर सकते थे। यह संरचना है — इसलिए आप कर सकते हैं। अपने अगले महत्वपूर्ण निर्णय का चयन करें, नेता के दृष्टिकोण को एजेंडे में अंतिम स्थान पर रखें, पंद्रह मिनट का पूर्व-मृत्यु विश्लेषण करें, और असहमति को रिकॉर्ड में लिखें। आपकी टीम पहले से ही काफी बुद्धिमान है; इसे एक प्रक्रिया दें जो बुद्धिमत्ता को बाहर लाने की अनुमति देती है। और विफलता के तरीकों को उनके नाम दें: एक कमरा जो केवल सहमति सुनता है वह Echo Chamber Trap में है, और एक जहाँ आत्मविश्वास साक्ष्य को पीछे छोड़ देता है वह Loudest Voice Trap में है — नामित पैटर्न पकड़ने योग्य पैटर्न होते हैं।