Vroom-Yetton निर्णय मॉडल: 5 शैलियाँ, 7 प्रश्न, 1 निर्णय वृक्ष
Vroom-Yetton निर्णय मॉडल एक स्थिति नेतृत्व ढांचा है जिसे विक्टर व्रूम और फिलिप येटन ने 1973 में विकसित किया था ताकि नेताओं को निर्णयों में टीम की भागीदारी के लिए अनुकूलतम स्तर चुनने में मदद मिल सके। यह मॉडल पांच निर्णय लेने की शैलियों की पहचान करता है जो निरंकुश से सहयोगात्मक तक फैली हुई हैं: निरंकुश I (AI) जहां नेता अकेले उपलब्ध जानकारी का उपयोग करके निर्णय लेते हैं; निरंकुश II (AII) जहां नेता टीम के सदस्यों से जानकारी इकट्ठा करते हैं और फिर अकेले निर्णय लेते हैं; परामर्शी I (CI) जहां नेता निर्णय लेने से पहले एक-एक करके व्यक्तियों से परामर्श करते हैं; परामर्शी II (CII) जहां नेता निर्णय लेने से पहले समूह से समग्र रूप से परामर्श करते हैं; और समूह II (GII) जहां नेता सहमति को सुविधाजनक बनाते हैं और समूह मिलकर निर्णय लेता है। नेता उचित शैली निर्धारित करने के लिए सात निदानात्मक प्रश्नों का सामना करते हैं: क्या निर्णय की गुणवत्ता महत्वपूर्ण है? क्या मेरे पास पर्याप्त जानकारी है? क्या समस्या संरचित है? क्या टीम की स्वीकृति महत्वपूर्ण है? क्या टीम मेरी एकल निर्णय को स्वीकार करेगी? क्या टीम के सदस्य संगठनात्मक लक्ष्यों को साझा करते हैं? क्या टीम के सदस्यों के बीच संघर्ष की संभावना है? इस मॉडल को 1988 में व्रूम और आर्थर जागो द्वारा संशोधित किया गया था ताकि गणितीय सूत्र, अतिरिक्त स्थिति संबंधी चर, और समय सीमा और टीम संघर्ष के लिए अधिक सूक्ष्म नियम शामिल किए जा सकें। प्रसिद्ध अनुप्रयोगों में माइक्रोसॉफ्ट के क्लाउड परिवर्तन के दौरान सत्य नडेला का GII दृष्टिकोण, 1982 के टाइलेनॉल संकट के दौरान जॉनसन एंड जॉनसन का AI दृष्टिकोण, टोयोटा का CII दृष्टिकोण उनके उत्पादन प्रणाली में, और अपोलो 13 के दौरान नासा का CI/CII दृष्टिकोण शामिल हैं। Argumentree CII और GII परिदृश्यों के लिए विशेष रूप से बनाया गया है, जो संरचित पूर्व-मीटिंग तर्क प्रस्तुतियों, मनोवैज्ञानिक सुरक्षा के लिए गुमनाम योगदान, सहमति स्कोर में रेटिंग एकत्रीकरण, और पूर्ण ऑडिट ट्रेल्स प्रदान करता है — यह बुनियादी ढांचा परामर्शी और सहयोगात्मक निर्णय लेने को व्यवस्थित बनाता है न कि अराजक।
1973 में, विक्टर व्रूम और फिलिप येटन ने उस प्रश्न का उत्तर दिया जो हर नेता का सामना करता है लेकिन जिसे वह शायद ही कभी स्पष्ट करता है: मेरी टीम को इस निर्णय में कितना शामिल होना चाहिए? उनका उत्तर — सात प्रश्नों का एक निर्णय वृक्ष जो पांच संभावित शैलियों की ओर ले जाता है — स्थिति नेतृत्व के लिए स्वर्ण मानक बना हुआ है, जिसका उपयोग माइक्रोसॉफ्ट से लेकर नासा तक सभी करते हैं।
- मुख्य विचार: कोई एकल नेतृत्व शैली सबसे अच्छी नहीं है — सर्वोत्तम दृष्टिकोण निर्णय की गुणवत्ता की आवश्यकताओं, टीम की प्रतिबद्धता और उपलब्ध जानकारी पर निर्भर करता है
- 5 शैलियाँ: अधिनायकवादी I (अकेले निर्णय लें), अधिनायकवादी II (जानकारी इकट्ठा करें, अकेले निर्णय लें), परामर्शी I (व्यक्ति परामर्श करता है), परामर्शी II (समूह परामर्श), समूह II (सहमति)
- 7 प्रश्न: एक निदान प्रवाह चार्ट जो आपको गुणवत्ता की आवश्यकताओं, जानकारी की कमी, प्रतिबद्धता की आवश्यकताओं और संघर्ष की संभावनाओं के आधार पर सही शैली की ओर मार्गदर्शित करता है।
- 1988 का संशोधन: व्रूम और आर्थर जैगो ने गणितीय सटीकता, अधिक चर, और समय दबाव के स्पष्ट प्रबंधन को जोड़ा
- आज भी उपयोग किया जाता है: संकट प्रबंधन (J&J Tylenol) से लेकर सांस्कृतिक परिवर्तन (Microsoft Azure) तक और जीवन-मृत्यु इंजीनियरिंग (Apollo 13) तक
हर निर्णय के पीछे का सवाल
क्या आपके सभी कर्मचारी एक ही आकार के जूते पहनते हैं? क्या वे एक ही स्वाद की आइसक्रीम पसंद करते हैं? यदि आपका उत्तर हाँ है, तो बधाई हो — आपके पास आपके लिए काम करने वाले रोबोट हैं।
लोग अलग होते हैं। वे विभिन्न कौशल, विभिन्न ज्ञान, विभिन्न दृष्टिकोण लाते हैं। और इसका मतलब है कि आप हर निर्णय को एक ही तरीके से नहीं ले सकते। एक अचानक उत्पादन रुकावट के लिए एक अलग दृष्टिकोण की आवश्यकता होती है बनाम एक पांच साल की रणनीति। एक बजट कटौती को एक टीम पुनर्गठन की तुलना में अलग तरीके से संभालने की आवश्यकता होती है। सवाल है: कौन सा दृष्टिकोण, कब?
1973 में, दो प्रबंधन वैज्ञानिकों विक्टर व्रूम और फिलिप येटन ने उस प्रश्न का उत्तर गणितीय सटीकता के साथ दिया। उनका ढांचा — व्रूम-येटन निर्णय मॉडल — नेताओं को एक नैदानिक उपकरण प्रदान करता है जो अंतर्ज्ञान को एक चरण-दर-चरण प्रक्रिया में बदलता है। इसे व्यापार स्कूलों में पढ़ाया गया है, अनुभवजन्य अध्ययनों में मान्यता प्राप्त की है, और पैनल कमरों में पचास वर्षों से अधिक समय से लागू किया गया है। यहाँ यह कैसे काम करता है।
Vroom-Yetton निर्णय मॉडल क्या है?
Vroom-Yetton निर्णय मॉडल एक परिस्थितिजन्य नेतृत्व ढांचा है जो नेताओं को यह निर्धारित करने में मदद करता है कि किसी दिए गए निर्णय में अपनी टीम को कितना शामिल करना है। 1973 में उनकी पुस्तक Leadership and Decision-Making (University of Pittsburgh Press) में प्रकाशित, Vroom और Yetton ने तर्क किया कि नेतृत्व की प्रभावशीलता एक सुसंगत शैली रखने पर निर्भर नहीं करती, बल्कि स्थिति की मांगों के अनुसार अपनी शैली को मेल करने पर निर्भर करती है।
मुख्य अंतर्दृष्टि धोखे में डालने वाली सरल है: टीम की भागीदारी का सही स्तर इस पर निर्भर करता है कि निर्णय को क्या चाहिए। कुछ निर्णयों को गति की आवश्यकता होती है — सभी को शामिल करना समय की बर्बादी होगी। अन्य निर्णयों को सहमति की आवश्यकता होती है — अकेले निर्णय लेना कार्यान्वयन को विफल कर देगा। कुछ अन्य निर्णयों को ऐसी जानकारी की आवश्यकता होती है जो आपके पास नहीं है — टीम से परामर्श करना आवश्यक है क्योंकि वे ऐसी बातें जानते हैं जो आप नहीं जानते।
नेताओं पर सही संतुलन का अनुमान लगाने के लिए भरोसा करने के बजाय, व्रूम और येटन ने एक निदान प्रणाली बनाई: सात हाँ/नहीं प्रश्न जो आपको एक निर्णय वृक्ष के माध्यम से पांच निर्धारित शैलियों में से एक की ओर ले जाती है। प्रश्नों का ईमानदारी से उत्तर दें, वृक्ष का पालन करें, और मॉडल आपको बताता है कि अकेले निर्णय लेना है, परामर्श करना है, या निर्णय समूह को सौंपना है।
इस मॉडल को 1988 में व्रूम और आर्थर जैगो द्वारा संशोधित किया गया था ताकि इसमें अधिक बारीकियाँ जोड़ी जा सकें — गणितीय सूत्र, अतिरिक्त परिस्थितिजन्य चर, और समय दबाव और संघर्ष का स्पष्ट प्रबंधन। संशोधित संस्करण को कभी-कभी व्रूम-येटन-जेगो मॉडल कहा जाता है। दोनों संस्करणों की मूल संरचना समान है: प्रश्न अंदर, शैली बाहर।
पाँच निर्णय लेने की शैलियाँ
Vroom-Yetton मॉडल नेतृत्व शैलियों को एक स्पेक्ट्रम पर व्यवस्थित करता है, जो तानाशाही (नेता अकेले निर्णय लेता है) से सहयोगात्मक (समूह मिलकर निर्णय लेता है) तक है। प्रत्येक शैली का एक कोड है — AI, AII, CI, CII, GII — जो निर्णय वृक्ष के अंत में दिखाई देता है। यहाँ प्रत्येक का अर्थ है:
| शैली | नेता की भूमिका | टीम की भागीदारी | सर्वश्रेष्ठ जब | दुरुपयोग करने पर जोखिम |
|---|---|---|---|---|
| एआई (स्वतंत्र I) | वर्तमान जानकारी का उपयोग करके अकेले निर्णय लेता है | कोई नहीं | समय महत्वपूर्ण है; आपके पास सभी जानकारी है; टीम की स्वीकृति मायने नहीं रखती | टीम द्वारा प्रदान की जा सकने वाली महत्वपूर्ण जानकारी गायब है |
| एआईआई (स्वतंत्र II) | टीम से विशिष्ट तथ्यों को इकट्ठा करता है, फिर अकेले निर्णय लेता है। | केवल डेटा प्रदान करता है — कोई चर्चा नहीं | आपके पास विशिष्ट जानकारी की कमी है; टीम को यह समझने की आवश्यकता नहीं है कि क्यों। | टीम को डेटा स्रोतों के रूप में उपयोग किया गया महसूस होता है, सहयोगियों के रूप में नहीं। |
| सीआई (परामर्शात्मक I) | व्यक्तियों से एक-एक करके परामर्श करता है, फिर निर्णय लेता है | व्यक्तिगत बातचीत; विचार सुने गए लेकिन बहस नहीं की गई | आपको समूह गतिशीलता की जटिलताओं के बिना विविध दृष्टिकोणों की आवश्यकता है। | टीम के सदस्य एक-दूसरे की तर्क को नहीं सुनते हैं। |
| सीआईआई (परामर्शात्मक II) | समूह से परामर्श करता है, फिर निर्णय लेता है | समूह बैठक; विचारों पर चर्चा; नेता अधिकार बनाए रखता है | जटिल समस्या जिसमें समन्वय की आवश्यकता है; नेता परिणाम के लिए उत्तरदायी है | यदि नेता कभी अपना मन बदलने वाले नहीं थे, तो इसे नकली भागीदारी के रूप में देखा जाएगा। |
| जीआईआई (ग्रुप II) | समूह सहमति को सुविधाजनक बनाता है | समूह निर्णय का मालिक होता है; नेता अध्यक्ष की तरह कार्य करता है, न्यायाधीश की तरह नहीं। | टीम की प्रतिबद्धता आवश्यक है; टीम के पास प्रासंगिक विशेषज्ञता है; साझा स्वामित्व महत्वपूर्ण है | कमजोर समझौते; धीमी निर्णय लेने की प्रक्रिया; सहयोग के रूप में प्रच्छन्न त्याग |
CII और GII के बीच एक महत्वपूर्ण अंतर है। CII में, नेता सर्वोच्च न्यायालय के न्यायाधीश होते हैं: समूह बहस करता है, लेकिन गवेल आपका होता है। GII में, नेता संगीत निर्देशक होते हैं: आप प्रक्रिया को सही दिशा में रखते हैं, लेकिन संगीत उनका होता है। दोनों को भ्रमित करना — GII प्रक्रिया चलाना लेकिन अंत में समूह को अस्वीकार करना — पहले अकेले निर्णय लेने की तुलना में विश्वास को तेजी से नष्ट करता है।
व्रूम और येटन ने भागीदारी स्केल पर प्रत्येक शैली को संख्यात्मक मान सौंपे: AI = 0, AII = 0.625, CI = 5.0, CII = 8.125, GII = 10। ये संख्याएँ सिद्धांत की तुलना में कम महत्वपूर्ण हैं: अधिक भागीदारी हमेशा बेहतर नहीं होती। मॉडल की शक्ति यह बताने में है कि कब कम भागीदारी उपयुक्त है।
सात निदानात्मक प्रश्न
Vroom-Yetton मॉडल का मुख्य भाग सात हाँ/नहीं प्रश्नों की एक श्रृंखला है। उन्हें क्रम में उत्तर दें, और वे आपको उचित शैली के लिए एक निर्णय वृक्ष के माध्यम से मार्गदर्शन करते हैं। प्रश्न तीन विषयों में समूहित होते हैं: निर्णय की गुणवत्ता, प्रतिबद्धता की आवश्यकताएँ, और संघर्ष की संभावना।
यहाँ सात प्रश्न हैं, प्रत्येक के पीछे का निदानात्मक तर्क:
क्या कोई गुणवत्ता की आवश्यकता है?
क्या इस निर्णय की तकनीकी सहीता महत्वपूर्ण है? यदि हाँ, तो आपको या तो सही जानकारी या इसे खोजने के लिए सही प्रक्रिया की आवश्यकता है। यदि नहीं — यदि कोई भी उचित उत्तर स्वीकार्य है — तो आप तेजी से आगे बढ़ सकते हैं।
मिशन-क्रिटिकल इंफ्रास्ट्रक्चर के लिए विक्रेता चुनना: उच्च QR। छुट्टी की पार्टी कहाँ आयोजित करनी है चुनना: निम्न QR।
क्या मेरे पास उच्च गुणवत्ता का निर्णय लेने के लिए पर्याप्त जानकारी है?
यदि उत्तर नहीं है, तो आपको कहीं से जानकारी प्राप्त करने की आवश्यकता है - टीम, बाहरी विशेषज्ञों, या अतिरिक्त शोध से। यह आपको परामर्शी शैलियों की ओर ले जाता है।
आप एक ऐसी तकनीकी स्टैक का निर्णय ले रहे हैं जिसका आपने कभी उपयोग नहीं किया: कम LI। आप एक ऐसे स्टैक का निर्णय ले रहे हैं जिस पर आपने अपनी पिछली तीन कंपनियों का निर्माण किया: उच्च LI।
क्या समस्या संरचित है?
एक संरचित समस्या में स्पष्ट विकल्प, ज्ञात मूल्यांकन मानदंड और पूर्वानुमानित परिणाम होते हैं। एक असंरचित समस्या के लिए अन्वेषण, रचनात्मकता और विविध दृष्टिकोणों की आवश्यकता होती है — जो समूह की भागीदारी की ओर इशारा करता है।
दो पूर्व-वार्तित विक्रेता अनुबंधों के बीच चयन करना: संरचित। एक नए बाजार में प्रवेशकर्ता के प्रति प्रतिक्रिया कैसे दी जाए: असंरचित।
क्या अधीनस्थों द्वारा स्वीकृति कार्यान्वयन के लिए महत्वपूर्ण है?
कुछ निर्णय असफल होते हैं न कि इसलिए कि वे गलत हैं, बल्कि इसलिए कि टीम उन्हें लागू नहीं करती। यदि सफलता किसी के समर्थन पर निर्भर करती है, तो आपको लोगों को शामिल करना होगा — या तो उन्हें परामर्श देने के लिए (CII) या उन्हें निर्णय लेने देने के लिए (GII)।
एक नया खर्च रिपोर्टिंग प्रक्रिया जिसे सभी को पालन करना चाहिए: उच्च CR। आपके व्यक्तिगत कैलेंडर शेड्यूलिंग में एक बदलाव: निम्न CR।
अगर मैं अकेले निर्णय लेता हूँ, तो क्या इसे मेरे अधीनस्थ स्वीकार करेंगे?
यह दयालु तानाशाही को बहरा तानाशाही से अलग करता है। यदि टीम इस मुद्दे पर आपके निर्णय पर भरोसा करती है, तो आप तेजी से आगे बढ़ सकते हैं। यदि वे एकतरफा निर्णय का विरोध करेंगे, तो आपको उन्हें शामिल करना होगा।
आप मान्यता प्राप्त विशेषज्ञ हैं और टीम इसे जानती है: उच्च CP। आप नए हैं और अभी तक विश्वास नहीं जीता है: निम्न CP।
क्या अधीनस्थ संगठनात्मक लक्ष्यों को साझा करते हैं जिन्हें प्राप्त किया जाना है?
यदि टीम के हित संगठन के हितों के साथ मेल खाते हैं, तो आप उनके इनपुट पर भरोसा कर सकते हैं। यदि हितों का टकराव है - वे संगठन की तुलना में अलग उत्तर से लाभान्वित होते हैं - तो उनकी सलाह संदिग्ध है और आपको अकेले निर्णय लेना पड़ सकता है।
टीम प्रशिक्षण निवेश पर निर्णय ले रही है: आमतौर पर सहमत। टीम कर्मचारियों की संख्या में कटौती पर निर्णय ले रही है: अक्सर विवादित।
क्या पसंदीदा समाधान में अधीनस्थों के बीच संघर्ष की संभावना है?
यदि टीम के सदस्य एक-दूसरे से असहमत होने की संभावना रखते हैं, तो समूह प्रक्रियाएँ (CII, GII) संघर्ष को उजागर और हल कर सकती हैं — या वे गतिरोध में बदल सकती हैं। इसका उत्तर यह निर्धारित करता है कि आप चाहते हैं कि समूह एक साथ बहस करे या अलग-अलग परामर्श करे।
दो गुट जिनकी प्राथमिकताएँ असंगत हैं: उच्च CO। एक टीम जिसमें साझा धारणाएँ हैं: निम्न CO।
ध्यान दें कि प्रश्न नहीं पूछते: वे कभी भी आपकी व्यक्तिगत पसंद, प्रतिनिधित्व के साथ आपकी सहजता, या आपकी प्रबंधन दर्शन के बारे में नहीं पूछते। यह मॉडल निर्दयता से परिस्थितिजन्य है। इसे परवाह नहीं है कि आप "भागीदारी नेतृत्व" में "विश्वास" करते हैं या नहीं — यह पूछता है कि क्या यह निर्णय, इस टीम के साथ, इस क्षण में, इसकी आवश्यकता है।
निर्णय वृक्ष कैसे काम करता है
सात प्रश्न एक शाखाबद्ध निर्णय वृक्ष बनाते हैं। आप जड़ से शुरू करते हैं, पहले लागू प्रश्न का उत्तर देते हैं, शाखा का पालन करते हैं, और तब तक जारी रखते हैं जब तक आप एक टर्मिनल नोड — एक निर्धारित शैली तक नहीं पहुँच जाते।
पूरा वृक्ष याद करने के लिए बहुत जटिल है, लेकिन तर्क सुसंगत है: गुणवत्ता आवश्यकताएँ आपको अधिक सावधानीपूर्वक प्रक्रियाओं की ओर ले जाती हैं; सूचना अंतराल आपको परामर्श की ओर ले जाते हैं; प्रतिबद्धता आवश्यकताएँ आपको भागीदारी की ओर ले जाती हैं; संघर्ष की संभावना यह निर्धारित करती है कि आप उस भागीदारी को समूह के रूप में चाहते हैं या एक-एक करके।
यहाँ तीन सामान्य मार्गों का एक सरल मार्गदर्शन है:
संकट
QR: हाँ → LI: हाँ → ST: हाँ → CR: नहीं → AI
निर्णय महत्वपूर्ण है (उच्च QR), आपके पास जानकारी है (उच्च LI), समस्या स्पष्ट है (ST), और टीम की स्वीकृति महत्वपूर्ण नहीं है (निम्न CR)। अकेले निर्णय लें और तेजी से आगे बढ़ें।
ज्ञान की खाई
QR: हाँ → LI: नहीं → ST: नहीं → CR: हाँ → CP: नहीं → GC: हाँ → CII
निर्णय महत्वपूर्ण है, आपके पास जानकारी की कमी है, समस्या असंरचित है, स्वीकृति महत्वपूर्ण है, और टीम एकतरफा निर्णय को स्वीकार नहीं करेगी। आपको समूह से परामर्श करना होगा — लेकिन आप निर्णय लेने का अधिकार बनाए रखते हैं।
संस्कृति परिवर्तन
QR: हाँ → LI: नहीं → ST: नहीं → CR: हाँ → CP: नहीं → GC: हाँ → CO: नहीं → GII
ऊपर के समान, लेकिन बिना संघर्ष के। टीम को इस निर्णय का स्वामित्व लेना चाहिए — सहमति को सुविधाजनक बनाना चाहिए।
1988 का Vroom-Jago संशोधन ने अधिक शाखाएँ, एक गणितीय स्कोरिंग प्रणाली, और कंप्यूटर-सहायता निर्णय समर्थन जोड़ा। लेकिन मूल तर्क वही है: प्रक्रिया को समस्या से मिलाएँ, न कि अपनी व्यक्तिगतता से।
वास्तविक दुनिया के अनुप्रयोग: माइक्रोसॉफ्ट से अपोलो 13 तक
Vroom-Yetton मॉडल शैक्षणिक सिद्धांत नहीं है — यह बताता है कि प्रभावी नेता महत्वपूर्ण परिस्थितियों में वास्तव में कैसे व्यवहार करते हैं। यहाँ चार प्रसिद्ध उदाहरण हैं, प्रत्येक प्रमुख शैली श्रेणी के लिए एक:
सत्य नडेला माइक्रोसॉफ्ट (जीआईआई)
जीआईआई — समूह आधारित सहमति
2014 में, माइक्रोसॉफ्ट को एक विंडोज-प्रथम कंपनी से एक क्लाउड-प्रथम कंपनी में बदलने की आवश्यकता थी। इस रणनीतिक परिवर्तन के लिए 100,000 लोगों के संगठन के हर कोने से समर्थन की आवश्यकता थी।
नडेला ने रणनीति की घोषणा नहीं की और अनुपालन की मांग नहीं की। उन्होंने इंजीनियरिंग, उत्पाद और व्यवसाय टीमों के बीच सहयोग का आमंत्रण दिया। कर्मचारियों ने धारणाओं को चुनौती दी, विकल्पों का प्रस्ताव रखा, और नए दिशा में योगदान दिया। सहयोगी प्रक्रिया ने वह प्रतिबद्धता बनाई जिसने एज़्योर को संभव बनाया।
यह शैली क्यों: गुणवत्ता की आवश्यकता: उच्च। जानकारी: संगठन के भीतर वितरित। स्वीकृति: बिल्कुल महत्वपूर्ण। संघर्ष: सुविधा के साथ प्रबंधनीय। यह पाठ्यपुस्तक GII था।
जॉनसन & जॉनसन टायलिनोल संकट, 1982 (एआई)
एआई — तानाशाही, अकेले निर्णय लें
सात लोगों की मौत साइनाइड युक्त टाइलेनॉल कैप्सूल से हुई। जे एंड जे नेतृत्व के पास प्रतिक्रिया देने के लिए घंटे थे, हफ्ते नहीं।
सीईओ जेम्स बर्क ने 31 मिलियन बोतलों की राष्ट्रीय स्तर पर वापसी का आदेश दिया — यह एक 100 मिलियन डॉलर का निर्णय था — बिना किसी समिति का गठन किए या सहमति मांगे। गति आवश्यक थी; आवश्यक जानकारी पहले से ही ज्ञात थी; टीम की स्वीकृति अप्रासंगिक थी क्योंकि मानव जीवन दांव पर था।
यह शैली क्यों: गुणवत्ता की आवश्यकता: उच्च। जानकारी: पर्याप्त (लोग मर रहे थे)। स्वीकृति: बाधा नहीं। समय: महत्वपूर्ण। यह पाठ्यपुस्तक एआई था — और यह संकट नेतृत्व में एक केस स्टडी बन गया।
टोयोटा उत्पादन प्रणाली (CII)
CII — परामर्शी समूह
टोयोटा की निर्माण उत्कृष्टता निरंतर सुधार पर निर्भर करती है — हजारों प्रक्रियाओं में असक्षमताओं की पहचान करना और उन्हें ठीक करना।
फ्रंटलाइन कर्मचारी समस्याओं की पहचान करते हैं और समाधान सुझाते हैं। प्रबंधक इस इनपुट को समूह सेटिंग्स (काइज़ेन मीटिंग्स) में इकट्ठा करते हैं, विचारों का मूल्यांकन करते हैं, और निर्णय लेते हैं जिनके लिए वे जिम्मेदार रहते हैं। कर्मचारी विशेषज्ञता का योगदान करते हैं; प्रबंधक अधिकार बनाए रखते हैं।
यह शैली क्यों: गुणवत्ता की आवश्यकता: उच्च। जानकारी: फ्रंटलाइन श्रमिकों द्वारा रखी गई। स्वीकृति: सहायक लेकिन निर्णायक नहीं। प्रबंधन की जवाबदेही: आवश्यक। CII विशेषज्ञता निकालने को स्पष्ट स्वामित्व के साथ संतुलित करता है।
नासा अपोलो 13 (सीआई/सीआईआई)
CI और CII — व्यक्तिगत और समूह परामर्श
एक ऑक्सीजन टैंक का विस्फोट पृथ्वी से 200,000 मील दूर। तीन अंतरिक्ष यात्रियों को विफल जीवन समर्थन के साथ जीवित रहने की आवश्यकता थी।
फ्लाइट डायरेक्टर जीन क्रांज़ ने विकल्पों का मूल्यांकन करने के लिए विशेषज्ञों से व्यक्तिगत रूप से (CI) और समूहों में (CII) परामर्श किया। इंजीनियरों ने समाधान प्रस्तावित किए; क्रांज़ ने निर्णय लिए। प्रसिद्ध "विफलता एक विकल्प नहीं है" संस्कृति परामर्शात्मक थी, तानाशाही नहीं — लेकिन नेतृत्व ने पूरे समय निर्णय लेने का अधिकार बनाए रखा।
यह शैली क्यों: गुणवत्ता की आवश्यकता: जीवन या मृत्यु। जानकारी: विशेषज्ञों के बीच वितरित। समय: महत्वपूर्ण लेकिन तात्कालिक नहीं। संघर्ष: संरचित परामर्श के माध्यम से प्रबंधित। नेतृत्व ने निर्णय लिया; विशेषज्ञता ने जानकारी दी।
पैटर्न पर ध्यान दें: इनमें से किसी भी नेता ने अपनी "प्राकृतिक" शैली का उपयोग नहीं किया। उन्होंने स्थिति के अनुसार शैली को मिलाया। नडेला, जो सहानुभूति के लिए जाने जाते हैं, ने जब स्थिति की मांग की तो सहमति को सुगम बनाया। बर्क, जो एक प्रसिद्ध सहयोगी संस्कृति का संचालन करते हैं, ने जब जीवन दांव पर थे तो अकेले निर्णय लिया। यह मॉडल व्यक्तित्व के बारे में नहीं है — यह निदान के बारे में है।
Vroom-Yetton मॉडल का उपयोग कब न करें
मॉडल शक्तिशाली है, लेकिन इसकी सीमाएँ हैं। तीन प्रकार के निर्णय अच्छी तरह से फिट नहीं होते:
मॉडल यह भी मानता है कि आप स्थिति का सही आकलन कर सकते हैं। यदि आप टीम की गतिशीलता को गलत समझते हैं — यदि आप सोचते हैं कि स्वीकृति उच्च है जबकि वास्तव में यह कम है, या यदि आप सोचते हैं कि आपके पास जानकारी है जो आपके पास नहीं है — तो परिणाम गलत होगा। पेड़ आपकी इनपुट के अनुसार ही अच्छा होता है।
सीमाएँ और आलोचनाएँ
कोई भी मॉडल पचास साल तक बिना वैध आलोचनाएँ जमा किए नहीं बचता। यहाँ सबसे महत्वपूर्ण आलोचनाएँ हैं:
- बाइनरी प्रश्न झूठी सटीकता को मजबूर करते हैं। "क्या कोई गुणवत्ता की आवश्यकता है?" हाँ या नहीं। लेकिन कई वास्तविक निर्णय बीच में आते हैं। मूल मॉडल में "थोड़ा" या "यह निर्भर करता है" के लिए कोई स्थान नहीं है।
- भावनात्मक बुद्धिमत्ता अदृश्य होती है। मॉडल निर्णयों को सूचना-प्रसंस्करण समस्याओं के रूप में मानता है। यह कमरे की स्थिति को समझने, चिंता को प्रबंधित करने, विश्वास बनाने या परिवर्तन के मानव पक्ष को संभालने के बारे में कुछ नहीं कहता।
- संस्कृतिक धारणाएँ अंतर्निहित हैं मॉडल यह मानता है कि लोग जब पूछा जाता है तो भाग लेना चाहते हैं, और कि भागीदारी को महत्व दिया जाता है। उच्च शक्ति दूरी वाली संस्कृतियों में, इनपुट मांगने से संदेह या असुविधा उत्पन्न हो सकती है, न कि भागीदारी।
- पूर्ण वृक्ष की जटिलता 1988 का Vroom-Jago संशोधन इतने सारे चर जोड़ता है कि इसे नेविगेट करने के लिए सॉफ़्टवेयर की आवश्यकता होती है। अधिकांश प्रैक्टिशनर सरलित संस्करणों का उपयोग करते हैं — जिसका अर्थ है कि वे मान्य मॉडल का उपयोग नहीं कर रहे हैं।
ये सीमाएँ वास्तविक हैं, लेकिन ये मुख्य अंतर्दृष्टि को अमान्य नहीं करतीं: भागीदारी का आदर्श स्तर स्थिति पर निर्भर करता है, न कि नेता की पसंद पर। यह मॉडल स्थिति-आधारित सोच के लिए एक प्रारंभिक बिंदु है, निर्णय के लिए एक प्रतिस्थापन नहीं।
Vroom-Yetton बनाम अन्य नेतृत्व मॉडल
Vroom-Yetton मॉडल नेतृत्व परिदृश्य में एक विशिष्ट स्थान रखता है। यहाँ यह उन ढांचों की तुलना में कैसे है जिन्हें आप पहले से जानते होंगे:
| मॉडल | फोकस | सर्वश्रेष्ठ के लिए | निर्णय शैली |
|---|---|---|---|
| व्रूम-येटन | कौन सा निर्णय प्रक्रिया उपयोग करें | विशिष्ट, गैर-नियमित निर्णय | परिस्थितिजन्य: तानाशाही → परामर्शात्मक → समूह |
| परिस्थितिजन्य नेतृत्व (हर्से-ब्लैंचर्ड) | व्यक्तियों को उनकी परिपक्वता के आधार पर कैसे नेतृत्व करें | समय के साथ टीम के सदस्यों का विकास करना | बताना → बेचना → भाग लेना → प्रतिनिधित्व करना |
| लोकतांत्रिक नेतृत्व | साझा शक्ति एक मूल्य के रूप में | टीम की मनोबल और स्वामित्व का निर्माण | सब कुछ पर समूह मतदान |
| तानाशाही नेतृत्व | गति और केंद्रीय नियंत्रण | तत्काल कार्रवाई की आवश्यकता वाले संकट | नेता निर्णय लेता है; टीम कार्यान्वित करती है |
| परिवर्तनकारी नेतृत्व | दीर्घकालिक सांस्कृतिक परिवर्तन को प्रेरित करना | दृष्टि और संगठनात्मक पहचान | आकर्षक संरेखण |
मुख्य अंतर: अधिकांश नेतृत्व मॉडल एक शैली का वर्णन करते हैं जिसे आप अपनाते हैं। व्रूम-येटन एक निदान प्रक्रिया का वर्णन करता है जिसे आप एक शैली चुनने से पहले चलाते हैं। यह एक मेटा-मॉडल है — इस विशेष निर्णय को नेतृत्व करने के तरीके को चुनने के लिए एक मॉडल।
क्या व्रूम-येटन मॉडल आज भी प्रासंगिक है?
यह मॉडल 1973 के लिए बनाया गया था — एक ऐसा विश्व जहाँ आमने-सामने की बैठकें, कागज़ के मेमो और पदानुक्रमित संगठन थे। दूरस्थ टीमों, स्लैक चैनलों और समतल संरचनाओं का क्या?
मुख्य तर्क सही है। मीडिया बदल गए हैं, लेकिन गतिकी नहीं बदली है। आप अभी भी ऐसे निर्णयों का सामना कर रहे हैं जिन्हें गति की आवश्यकता है बनाम ऐसे निर्णय जिन्हें सहमति की आवश्यकता है। आपके पास अभी भी जानकारी की कमी है। आपकी टीम के पास अभी भी विशेषज्ञता है जो आपके पास नहीं है। मॉडल द्वारा पूछे गए प्रश्न ज़ूम पर उतने ही प्रासंगिक हैं जितने कि वे कोने के कार्यालय में थे।
वास्तव में, यह मॉडल अब अधिक प्रासंगिक हो सकता है। दूरस्थ और हाइब्रिड टीमें नई विफलता के तरीके बनाती हैं: अंतहीन स्लैक थ्रेड्स के माध्यम से अधिक परामर्श, या डीएम में मौन निर्णयों के माध्यम से कम परामर्श। व्रूम-येटन मॉडल आपको पूछने के लिए एक ढांचा देता है: क्या इस निर्णय के लिए वास्तव में एक बैठक की आवश्यकता है? अक्सर उत्तर नहीं होता। कभी-कभी यह सभी के साथ एक बैठक होती है। मॉडल आपको बताता है कि कौन सा।
AI-सहायता प्राप्त निर्णय लेने में एक और स्तर जोड़ता है। AI जानकारी इकट्ठा कर सकता है और उसका सारांश बना सकता है (कम-LI परिदृश्यों में मदद करते हुए), लेकिन यह टीम की प्रतिबद्धता का आकलन नहीं कर सकता या अंतरव्यक्तिगत संघर्ष को नहीं सुलझा सकता। मॉडल को आवश्यक मानव निर्णय — स्थिति को पढ़ना, केवल डेटा को नहीं — हमेशा मानव ही रहेगा।
Argumentree Vroom-Yetton स्पेक्ट्रम पर कहाँ फिट होता है
Argumentree विशेष रूप से CII और GII परिदृश्यों के लिए बनाया गया है — परामर्शात्मक और सहयोगात्मक स्पेक्ट्रम के अंत में। जब Vroom-Yetton मॉडल समूह को शामिल करने की सिफारिश करता है, तो Argumentree इसे अच्छी तरह से करने के लिए बुनियादी ढांचा प्रदान करता है।
यहाँ प्लेटफ़ॉर्म मॉडल की आवश्यकताओं के अनुसार कैसे मैप करता है:
पूर्व-मीटिंग तर्क प्रस्तुत करना
CII को निर्णय लेने से पहले समूह की राय इकट्ठा करने की आवश्यकता है। Argumentree इसे असिंक्रोनस प्रो/कॉन सबमिशन के साथ संरचित करता है - प्रत्येक प्रतिभागी बैठक शुरू होने से पहले अपनी तर्क प्रस्तुत करता है।
गुमनाम योगदान
लो-सीपी परिदृश्य (टीम एकल निर्णय को स्वीकार नहीं करेगी) अक्सर पदानुक्रम प्रभावों को दर्शाते हैं। गुमनाम मोड जूनियर आवाजों को बिना किसी डर के योगदान करने की अनुमति देता है — वही मनोवैज्ञानिक सुरक्षा जो सीआईआई और जीआईआई को प्रभावी बनाती है।
बहु-आयामी रेटिंग
GII को समूह के निर्णय को एकत्रित करने की आवश्यकता है। Argumentree की रेटिंग प्रणाली (सहायता, स्पष्टता, सटीकता, पूर्णता) व्यक्तिपरक रायों को सहमति स्कोर में बदल देती है — तर्कों के लिए गैल्टन का बैल।
ऑडिट ट्रेल
CII और GII दोनों उस तर्क को खोने का जोखिम उठाते हैं जिसने निर्णय की ओर अग्रसर किया। Argumentree का पूरा इतिहास यह बताता है कि किसने क्या कहा, इसे कब रेट किया गया, और सहमति कैसे विकसित हुई — ताकि आप परिस्थितियों के बदलने पर तर्क को फिर से देख सकें।
Vroom-Yetton मॉडल आपको बताता है कब समूह को शामिल करना है। Argumentree आपको बताता है कैसे। जब डायग्नोस्टिक CII या GII कहता है, तो प्लेटफॉर्म एक संरचित प्रक्रिया प्रदान करता है जो भागीदारी को अराजकता के बजाय प्रणालीबद्ध बनाती है।
आपकी टीम को CII और GII बुनियादी ढांचे की आवश्यकता है।
जब Vroom-Yetton मॉडल कहता है कि समूह को शामिल करें, Argumentree प्रक्रिया प्रदान करता है: बैठक से पहले संरचित तर्क प्रस्तुत करना, ईमानदार इनपुट के लिए गुमनाम विकल्प, जो सहमति स्कोर में समेकित होता है, और एक ऑडिट ट्रेल जो तर्क को संरक्षित करता है। भागीदारी का सही स्तर, प्रणालीबद्ध किया गया।
संदर्भ और आगे की पढ़ाई
- Vroom, V. H., & Yetton, P. W. (1973). नेतृत्व और निर्णय-निर्माण. पिट्सबर्ग, पीए: पिट्सबर्ग विश्वविद्यालय प्रेस.वह मूल पुस्तक जिसने व्रूम-येटन निर्णय मॉडल को प्रस्तुत किया।
- व्रूम, वी. एच., & जागो, ए. जी. (1988). नई नेतृत्व: संगठनों में भागीदारी का प्रबंधन। एंग्लवुड क्लिफ्स, एनजे: प्रेंटिस हॉल।संशोधित व्रूम-येटन-जैगो मॉडल जिसमें गणितीय सूत्र और अतिरिक्त परिस्थितिजन्य चर शामिल हैं।
- व्रूम, वी. एच., & जागो, ए. जी. (2007). नेतृत्व में स्थिति की भूमिका। अमेरिकन साइकोलॉजिस्ट, 62(1), 17-24।मॉडल के निर्माताओं द्वारा स्थिति नेतृत्व सिद्धांत पर एक पूर्वावलोकन।
- माइंडटूल्स। व्रूम-येटन निर्णय मॉडल।मॉडल और निर्णय वृक्ष का प्रैक्टिशनर-फ्रेंडली विवरण।
- थिंक इनसाइट्स। व्रूम-येटन-जैगो निर्णय मॉडल।तीन मौलिक चर और निदान प्रश्नों का अवलोकन।
- Creately. Vroom-Yetton निर्णय मॉडल को प्रभावी ढंग से लागू करना।दृश्य निर्णय वृक्ष अनुप्रयोगों के साथ व्यावहारिक मार्गदर्शिका।
अक्सर पूछे जाने वाले प्रश्न
Vroom-Yetton निर्णय मॉडल क्या है?
व्रूम-येटन निर्णय मॉडल एक परिस्थितिजन्य नेतृत्व ढांचा है जिसे विक्टर व्रूम और फिलिप येटन ने 1973 में विकसित किया था। यह नेताओं को यह निर्धारित करने में मदद करता है कि उन्हें किसी विशेष निर्णय में अपनी टीम को कितना शामिल करना चाहिए। यह मॉडल सात निदानात्मक प्रश्नों का उपयोग करता है ताकि नेताओं को निर्णय वृक्ष के माध्यम से मार्गदर्शन किया जा सके, जो पांच निर्णय लेने की शैलियों में से एक की ओर ले जाता है, जो कि तानाशाही (नेता अकेले निर्णय लेता है) से लेकर सहयोगात्मक (समूह मिलकर निर्णय लेता है) तक होती है। इसका मुख्य अंतर्दृष्टि यह है कि भागीदारी का आदर्श स्तर स्थिति पर निर्भर करता है — निर्णय की गुणवत्ता की आवश्यकताएँ, उपलब्ध जानकारी, और टीम की प्रतिबद्धता की आवश्यकता — न कि नेता की व्यक्तिगत प्राथमिकता पर।
Vroom-Yetton मॉडल में पांच निर्णय लेने की शैलियाँ क्या हैं?
पाँच शैलियाँ हैं: अधिनायकवादी I (AI) — नेता अकेले उपलब्ध जानकारी का उपयोग करके निर्णय लेता है; अधिनायकवादी II (AII) — नेता टीम के सदस्यों से विशिष्ट जानकारी इकट्ठा करता है और फिर अकेले निर्णय लेता है; परामर्शी I (CI) — नेता निर्णय लेने से पहले व्यक्तियों से एक-एक करके परामर्श करता है; परामर्शी II (CII) — नेता निर्णय लेने से पहले समूह से समग्र रूप से परामर्श करता है; और समूह II (GII) — नेता सहमति को सुविधाजनक बनाता है और समूह मिलकर निर्णय लेता है। प्रत्येक शैली विभिन्न परिस्थितियों के लिए उपयुक्त है, जो गुणवत्ता आवश्यकताओं, जानकारी की उपलब्धता और प्रतिबद्धता की जरूरतों पर निर्भर करती है।
Vroom-Yetton मॉडल में सात निदानात्मक प्रश्न क्या हैं?
सात प्रश्न हैं: (1) क्या कोई गुणवत्ता की आवश्यकता है - क्या तकनीकी रूप से सही समाधान महत्वपूर्ण है? (2) क्या मेरे पास उच्च गुणवत्ता का निर्णय लेने के लिए पर्याप्त जानकारी है? (3) क्या समस्या संरचित है - क्या विकल्प और मूल्यांकन मानदंड स्पष्ट हैं? (4) क्या अधीनस्थों द्वारा स्वीकृति कार्यान्वयन के लिए महत्वपूर्ण है? (5) यदि मैं अकेले निर्णय लेता हूँ, तो क्या इसे अधीनस्थों द्वारा स्वीकार किया जाएगा? (6) क्या अधीनस्थ संगठनात्मक लक्ष्यों को साझा करते हैं? (7) क्या अधीनस्थों के बीच संघर्ष की संभावना है? इन प्रश्नों का उत्तर हाँ या नहीं देने से आपको निर्णय वृक्ष के माध्यम से उचित शैली की ओर मार्गदर्शन मिलता है।
Vroom-Yetton और Vroom-Jago मॉडलों के बीच क्या अंतर है?
मूल व्रूम-येटन मॉडल 1973 में प्रकाशित हुआ था। 1988 में, विक्टर व्रूम और आर्थर जैगो ने इसे संशोधित किया और व्रूम-येटन-जैगो मॉडल में विस्तारित किया। संशोधन में अधिक सटीक सिफारिशों के लिए गणितीय सूत्र, समय दबाव के स्पष्ट प्रबंधन सहित अतिरिक्त परिस्थितिजन्य चर, अधिक शाखाओं के साथ एक अधिक बारीक निर्णय वृक्ष, और कंप्यूटर-सहायता निर्णय समर्थन जोड़ा गया। मूल तर्क — भागीदारी स्तर को परिस्थितिजन्य आवश्यकताओं से मेल करना — वही रहा, लेकिन 1988 का संस्करण जटिल परिस्थितियों के लिए अधिक सटीकता प्रदान करता है।
मुझे तानाशाही निर्णय लेने (AI या AII) का उपयोग कब करना चाहिए?
जब समय महत्वपूर्ण हो और आप परामर्श की अनुमति नहीं दे सकते; जब आपके पास सभी आवश्यक जानकारी हो; जब समस्या सीधी और संरचित हो; जब टीम की स्वीकृति कार्यान्वयन के लिए आवश्यक न हो; या जब निर्णय कुछ लोगों को प्रभावित करता हो और इसमें सहमति की आवश्यकता न हो। 1982 में जॉनसन & जॉनसन टायलिनोल संकट एक क्लासिक उदाहरण है - सीईओ जेम्स बर्क ने कुछ घंटों में, हफ्तों में नहीं, एक राष्ट्रीय रिकॉल का निर्णय लिया क्योंकि जीवन दांव पर था और जानकारी पहले से उपलब्ध थी।
मुझे समूह निर्णय-निर्माण (GII) का उपयोग कब करना चाहिए?
GII शैली का उपयोग करें जब: टीम की प्रतिबद्धता कार्यान्वयन के लिए आवश्यक हो; टीम के पास प्रासंगिक विशेषज्ञता हो जो नेता के पास नहीं है; निर्णय का साझा स्वामित्व मनोबल और संलग्नता के लिए महत्वपूर्ण हो; टीम के पास संगठनात्मक लक्ष्य साझा हों (कोई हितों का टकराव न हो); और समय समूह प्रक्रिया की अनुमति देता हो। सत्य नडेला का माइक्रोसॉफ्ट के क्लाउड परिवर्तन के प्रति दृष्टिकोण एक उदाहरण है - आवश्यक रणनीतिक बदलाव के लिए 100,000 कर्मचारियों का समर्थन आवश्यक था, इसलिए उन्होंने एकतरफा रणनीति की घोषणा करने के बजाय सहयोगात्मक निर्णय-निर्माण की सुविधा प्रदान की।
Vroom-Yetton मॉडल की सीमाएँ क्या हैं?
मुख्य सीमाएँ हैं: (1) द्विआधारी हाँ/नहीं प्रश्न सूक्ष्म स्थितियों पर गलत सटीकता थोपते हैं; (2) मॉडल भावनात्मक बुद्धिमत्ता और अंतरव्यक्तिगत गतिशीलता की अनदेखी करता है; (3) यह भागीदारी के बारे में पश्चिमी सांस्कृतिक मानदंडों को मानता है; (4) पूरा 1988 का संस्करण इतना जटिल है कि इसके लिए सॉफ़्टवेयर की आवश्यकता होती है; और (5) आउटपुट केवल नेता के स्थिति मूल्यांकन के रूप में अच्छा होता है। मॉडल को स्थिति संबंधी सोच के लिए एक प्रारंभिक बिंदु के रूप में सबसे अच्छा उपयोग किया जाता है, न कि निर्णय के प्रतिस्थापन के रूप में।
क्या व्रूम-येटन मॉडल अभी भी दूरस्थ टीमों के लिए प्रासंगिक है?
हाँ — संभवतः और भी अधिक। दूरस्थ और हाइब्रिड टीमें नए विफलता मोड का सामना करती हैं: अंतहीन स्लैक थ्रेड्स के माध्यम से अधिक परामर्श, या निजी डीएम में किए गए निर्णयों के माध्यम से कम परामर्श। व्रूम-येटन मॉडल यह पूछने के लिए एक ढांचा प्रदान करता है कि क्या किसी निर्णय के लिए वास्तव में एक बैठक की आवश्यकता है, और यदि हाँ, तो किस प्रकार की। मुख्य गतिशीलताएँ — जानकारी के अंतर, प्रतिबद्धता की आवश्यकताएँ, संघर्ष की संभावनाएँ — प्लेटफ़ॉर्म-स्वतंत्र हैं। यह मॉडल दूरस्थ नेताओं को 'हर चीज के लिए बैठक' के जाल और 'किसी के बिना निर्णय' के जाल से बचने में मदद करता है।
के बारे में Argumentree Team
Decision Science
The Argumentree team explores the science of better decisions—from 18th-century mathematics to modern AI.
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