टीमों में निर्णय थकान: ईमानदार विज्ञान और वे प्रथाएँ जो इसे सहन करती हैं
टीमों में निर्णय थकान: विज्ञान की ईमानदार स्थिति, और अनुक्रमण प्रथाएँ जो फिर भी काम करती हैं। क्लासिक ईगो-डीप्लेशन मॉडल (बॉमेस्टर 1998) ने 2016 में 23-लैब पंजीकृत पुनरुत्पादन में असफलता प्राप्त की (हैगर एट अल.), और प्रसिद्ध भूखे-न्यायाधीश पैरोल अध्ययन (डैंज़िगर 2011) में एक प्रलेखित केस-ऑर्डरिंग आलोचना है (वीनशाल-मार्गेल और शापार्ड) — इसलिए इच्छाशक्ति-बैटरी तंत्र को विवादित मानें। टीमों को फिर भी क्या करना चाहिए, क्योंकि प्रथाएँ मुफ्त हैं और लागत असममिति उनके पक्ष में है: महत्वपूर्ण निर्णयों को एजेंडे पर पहले रखें, तुच्छ विकल्पों को डिफ़ॉल्ट के पीछे समूहित करें, विचार-विमर्श बैठकों को निर्णय बैठकों से अलग करें, प्रति सत्र महत्वपूर्ण निर्णयों की संख्या सीमित करें, और कभी भी एक ओवररनिंग बैठक के अंतिम पांच मिनट में सबसे बड़े आइटम का निर्णय न लें।
"निर्णय थकान" उत्पादकता लेखन में सबसे अधिक उद्धृत विचारों में से एक है — और इसके वैज्ञानिक आधार वास्तव में कमजोर हैं। यह पोस्ट आपको दोनों हिस्से ईमानदारी से देती है: प्रतिकृति रिकॉर्ड वास्तव में क्या कहता है, और टीम प्रथाएँ जो अपनाने के लायक हैं चाहे वह बहस कैसे भी समाप्त हो:
- यह तंत्र विवादित है। आत्म-नियंत्रण की कमी ने 23-प्रयोगशाला पंजीकृत पुनरुत्पादन में असफलता पाई (हैगर एट अल., 2016); प्रसिद्ध भूखे-न्यायाधीश अध्ययन में एक प्रकाशित मामले-आदेश आलोचना है। इच्छाशक्ति की बैटरी निश्चित विज्ञान नहीं है।
- प्रथाओं को तंत्र की आवश्यकता नहीं है। ध्यान और धैर्य लंबे सत्रों में सामान्य, विवाद रहित कारणों से घटते हैं — और निर्णय क्रमबद्धता को ठीक करने में कुछ भी खर्च नहीं होता।
- पांच टीम सुधार: एजेंडा पर जल्दी बड़े निर्णय · डिफ़ॉल्ट के पीछे समूहित तुच्छ विकल्प · निर्णय से अलग विचार-विमर्श · प्रति सत्र महत्वपूर्ण कॉल पर एक सीमा · और एक ओवररनिंग बैठक के अंतिम पांच मिनटों में कोई बड़ा निर्णय नहीं।
- आखिरी असली दुश्मन है — बैठक के अंत का ढेर, जहां सबसे कठिन विषय को सबसे थकी हुई बैठक और सबसे कम समय मिलता है।
यह गुरुवार को 4:50 बजे हैं। आर्किटेक्चर समीक्षा नब्बे मिनट तक चली; दो आसान आइटम लंबे चले, सभी की अगली बैठक पांच बजे शुरू होती है। अध्यक्ष अंतिम एजेंडा आइटम की ओर देखते हैं — वह जो टीम को दो साल के लिए प्रतिबद्ध करता है — और वह वाक्य कहते हैं जो हर इंजीनियर ने सुना है: "हम लगभग समय से बाहर हैं, तो — इस पर जल्दी से निर्णय लें?"
कमरा जल्दी कॉल लेता है। न कि इसलिए कि किसी ने विकल्पों का वजन किया और उन्हें करीब पाया, बल्कि इसलिए कि देर हो चुकी थी, सभी थक गए थे, और सहमति देना दरवाजे से बाहर निकलने का सबसे तेज़ तरीका था। ग्यारह महीने बाद, वह दो साल की प्रतिबद्धता ऐसा निर्णय है जिसे कोई भी ठीक से बचाव नहीं कर सकता।
इसका लोकप्रिय नाम निर्णय थकान है — और यह पोस्ट कुछ ऐसा करने जा रही है जो इसकी अधिकांश कवरेज नहीं करती: आपको ईमानदारी से बताना कि लोकप्रिय कहानी के पीछे का विज्ञान विवादित है, और आपको दिखाना कि टीम-स्तरीय सुधारों को अपनाना क्यों फायदेमंद है। दोनों हिस्से एक साथ हैं, क्योंकि मिथक पर आधारित प्रथाएँ अंततः इसके साथ ढह जाती हैं — जबकि लागत विषमता पर आधारित प्रथाएँ नहीं। (एक सीमा पहले: यह पोस्ट टीम अनुक्रमण के बारे में है — एजेंडे, बैचिंग, बैठक डिजाइन। व्यक्तिगत स्तर की निर्णय स्वच्छता एक अलग उपकरण है — पूरा पांच-चरणीय प्रक्रिया बेहतर निर्णय कैसे लें में है।)
सवाल यह नहीं है कि आपकी इच्छाशक्ति एक बैटरी है।
इसलिए आपकी सबसे कठिन निर्णय को बैठक के सबसे खराब पांच मिनट मिले।
निर्णय थकान का व्यावहारिक मूल, तंत्र को छोड़कर
प्रसिद्ध कहानी — निर्णय थकान क्या दावा करती है
यह दावा दो स्तरों में आता है। प्रयोगशाला स्तर ईगो कमी है: रॉय बौमेस्टर के 1998 के प्रयोगों ने सुझाव दिया कि आत्म-नियंत्रण एक सीमित संसाधन पर निर्भर करता है — एक कार्य (बिस्कुटों का विरोध करना, भावना को दबाना) पर इसे लागू करें और आपके पास अगले के लिए कम होगा। इस मॉडल पर सैकड़ों अध्ययन किए गए; "इच्छाशक्ति एक मांसपेशी है जो थक जाती है" मनोविज्ञान के सबसे निर्यातित विचारों में से एक बन गया।
हेडलाइन परत भूखे-न्यायाधीश अध्ययन है: डांजिगर और सहयोगियों का 2011 का विश्लेषण, जिसमें एक हजार से अधिक इजरायली पैरोल निर्णय शामिल हैं, ने पाया कि सत्र की शुरुआत में 65% के करीब अनुकूल निर्णय मिलते हैं और भोजन के ब्रेक से पहले शून्य की ओर गिर जाते हैं — फिर इसके बाद पुनः उभरते हैं। यह एक प्रमुख उदाहरण बन गया: कहानी के अनुसार, यहां तक कि प्रशिक्षित न्यायाधीश भी, जैसे-जैसे सत्र आगे बढ़ता है, आसान "नहीं" पर डिफ़ॉल्ट कर जाते हैं।
शोध वास्तव में क्या कहता है
दोनों स्तरों ने गंभीर, दस्तावेजीकृत हिट लिए हैं। 2016 में, एक 23-प्रयोगशाला पंजीकृत पुनरुत्पादन (हैगर एट अल., दो हजार से अधिक प्रतिभागी, पूर्व में सहमति प्राप्त प्रोटोकॉल) ने एक आत्म-क्षय प्रभाव पाया जो सांख्यिकीय रूप से शून्य से भिन्न नहीं था। इसका मतलब यह नहीं है कि यह घटना कुछ नहीं है — बहस जारी है, और बाद के काम यह पता लगाते हैं कि प्रभाव कब और किसके लिए प्रकट होते हैं — लेकिन इसका मतलब है कि आपके द्वारा उत्पादकता पुस्तकों में पढ़ा गया मजबूत "इच्छाशक्ति बैटरी" मॉडल इसके आधार पर विवादित है।
भूखे-न्यायाधीशों के अध्ययन की अपनी प्रकाशित आलोचना है: वेनशाल-मार्गेल और शापार्ड ने दिखाया कि मामला आदेश देना यादृच्छिक नहीं था — अप्रतिनिधित्व वाले कैदी सत्रों में बाद में समूहित होने की प्रवृत्ति रखते थे, और बोर्ड ने जेलों को ब्लॉकों में निर्धारित किया — जो किसी भी थकान के बिना नाटकीय वक्र उत्पन्न कर सकता है। डांजिगर की टीम ने अपने परिणाम की रक्षा करते हुए एक उत्तर प्रकाशित किया; ईमानदार सारांश यह है कि दुनिया का सबसे प्रसिद्ध निर्णय-थकान ग्राफ एक जीवित, अनसुलझा विधिक विवाद से जुड़ा हुआ है।
तो: जो कोई आपको निर्णय-थकान की सलाह क्योंकि विज्ञान इसे साबित करता है बेच रहा है, वह अधिक दावा कर रहा है। जो वास्तव में जांच में टिकता है वह अधिक विनम्र और अधिक उपयोगी है — निरंतर ध्यान, धैर्य और वास्तविक रूप से संलग्न होने की इच्छा लंबे सत्रों में घटती है (कोई भी इस पर विवाद नहीं करता कि बैठकें बिगड़ती हैं; अपने खुद के 85वें मिनट की याद चुनें), और एक टीम द्वारा निर्णय लेने का क्रम एक स्वतंत्र चर है। आपको सबसे बड़े मुद्दे को अंत में न तय करने के लिए ग्लूकोज मॉडल की आवश्यकता नहीं है।
टीमों को अनुक्रमित क्यों करना चाहिए
यहाँ वह पुनःफ्रेम है जो विवादित विज्ञान को लगभग अप्रासंगिक बना देता है: टीम-स्तरीय प्रथाएँ लगभग मुफ्त हैं, और जिन चीज़ों के खिलाफ वे बीमा करते हैं, वे महंगी हैं। महत्वपूर्ण मुद्दे को एजेंडे के शीर्ष पर लाना कुछ भी नहीं खर्च करता। तुच्छ विकल्पों को एकत्रित करना कुछ भी नहीं खर्च करता। यदि देर से सत्र में निर्णय की कमी वास्तविक है, तो ये प्रथाएँ लाभ को पकड़ती हैं; यदि यह दावा की गई तुलना में कम है, तो इसे अपनाने में आपको कुछ भी खर्च नहीं होता। वह विषमता — न कि पैरोल ग्राफ — असली तर्क है।
और टीमों के पास एक ऐसा अनुभव होता है जो व्यक्तियों के पास नहीं होता: बैठक के अंत का ढेर। एजेंडों को शिष्टता और आदत के अनुसार क्रमबद्ध किया जाता है, न कि दांव के अनुसार — स्थिति अपडेट पहले, कठिन निर्णय बाद में — इसलिए सबसे महत्वपूर्ण आइटम संरचनात्मक रूप से सबसे थकी हुई बैठक, सबसे कम ध्यान और बस सहमत होने और जाने का सामाजिक दबाव विरासत में लेता है। उस विफलता का तरीका किसी भी विवादित मनोविज्ञान की आवश्यकता नहीं होती; यह किसी भी कैलेंडर में स्पष्ट होता है।
सस्ते अभ्यासों की आवश्यकता नहीं है
महंगा सबूत।
पाँच टीम-स्तरीय प्रथाएँ
सभी पांच एजेंडा और प्रक्रिया डिज़ाइन हैं — कोई इच्छाशक्ति की आवश्यकता नहीं है, जो कि वास्तव में मुद्दा है:
पहले बड़े निर्णय लें
परिणामी विषय बैठक की शुरुआत करता है, जब ध्यान और असहमति सबसे सस्ते होते हैं। स्थिति अपडेट एक थकी हुई कमरे में जीवित रहते हैं; दो साल की प्रतिबद्धताओं को ऐसा नहीं होना चाहिए।
2. डिफ़ॉल्ट के पीछे तुच्छ को बैच करें
नियमित छोटे विकल्प एक बार तय किए गए स्थायी डिफ़ॉल्ट्स को प्राप्त करते हैं — बैठक की आवृत्तियाँ, उपकरण की परंपराएँ, प्रारूप। हर अपनाया गया डिफ़ॉल्ट एक निर्णय है जिसे टीम हर सप्ताह फिर से नहीं बनाती, जो कि रखने लायक है भले ही कमी शून्य हो।
3. विचार-विमर्श को निर्णय से अलग करें
एक सत्र में विकल्पों का अन्वेषण करें; दूसरे, छोटे सत्र में निर्णय लें। यह अंतर सबसे खराब संबंध को समाप्त करता है - जहां वही थकाऊ चर्चा कमरे के खाली होने से पहले निर्णय भी उत्पन्न करना चाहिए।
4. प्रति सत्र परिणामी कॉल्स की सीमा निर्धारित करें
एक, शायद दो महत्वपूर्ण निर्णय प्रति बैठक। दस निर्णयों का एजेंडा यह सुनिश्चित करता है कि निर्णय छह से दस एक अलग, खराब प्रक्रिया से गुजरते हैं बनाम एक से पांच — चाहे जो भी तंत्र हो।
5. ओवररन में कभी भी बड़े निर्णय न लें
जिस नियम ने 4:50 आर्किटेक्चर कॉल को बचाया होता: एक ओवररनिंग मीटिंग शेड्यूल कर सकती है बड़ी निर्णय, कभी ले नहीं सकती। "इस पर जल्दी कॉल?" एक प्रक्रिया की गंध है, समय की बचत नहीं — यह जो पुनः-विवाद उत्पन्न करता है, वह उन मिनटों की कीमत से दस गुना अधिक है जो उसने बचाए।
अगर विज्ञान अस्थिर है, तो कुछ क्यों बदलें?
संशयवादी के मामले को इसके सबसे मजबूत रूप में प्रस्तुत किया जाना चाहिए: आत्म-क्षय ने अपनी प्रमुख पुनरुत्पादन में असफलता दिखाई; न्यायाधीशों का अध्ययन एक क्रमबद्ध वस्तु हो सकता है; इसलिए "निर्णय थकान" एक उत्पादकता-उद्योग मिथक है, और मिथक के चारों ओर बैठकों का पुनर्गठन कार्गो- culto प्रबंधन है। इससे भी बुरा, यह अवधारणा दुरुपयोग को आमंत्रित करती है - "मैं निर्णय-थका हुआ था" दोपहर के भोजन के बाद किए गए किसी भी गलत निर्णय के लिए एक असत्यापित बहाना बन जाता है।
इस पोस्ट ने उस आलोचना के आधे हिस्से को स्वीकार किया है — यही कारण है कि ऊपर दिए गए प्रथाओं का तर्क लागत विषमता और एजेंडा डिज़ाइन से किया गया, न कि विवादित तंत्र से। बड़े आइटम को पहले रखना किसी मनोविज्ञान की आवश्यकता नहीं है: इसे केवल इस अवलोकन की आवश्यकता है कि समय का दबाव और ध्यान 85वें मिनट में 5वें मिनट की तुलना में खराब होते हैं, जिस पर कोई विवाद नहीं है। ये प्रथाएँ विज्ञान के किसी भी दिशा में समाधान के लिए मजबूत हैं; यही उन्हें अपनाने के लिए योग्य बनाता है, और यही मानक है जो इस साइट के ग्रुपथिंक पोस्ट ने अपने स्वयं के विवादित दृष्टिकोण पर लागू किया है।
दुरुपयोग की चिंता भी सही है — इसलिए इस शब्द का हथियार की तरह इस्तेमाल न करें। "निर्णय थकान" एक कारण है बेहतर एजेंडे को बैठक से पहले डिजाइन करने का, कभी भी एक खराब कॉल के बाद बहाने के रूप में पेश नहीं किया जाना चाहिए। यदि यह वाक्यांश आपकी रेट्रो में आपके एजेंडा योजना की तुलना में अधिक बार दिखाई देता है, तो इसका उपयोग उल्टा हो रहा है।
निदान
अपने टीम की अंतिम तीन निर्णय बैठकों का एजेंडा निकालें। सबसे महत्वपूर्ण आइटम कहाँ था — और जब कमरे ने इसे पहुँचाया, तब वास्तव में कितने मिनट बचे थे? यदि उत्तर "अंतिम" और "चार" है, तो आपके पास इच्छाशक्ति की समस्या नहीं है। आपके पास एजेंडा की समस्या है।
कैसे Argumentree 4:55 की समय सीमा को हटाता है
गहरी समस्या का समाधान बेहतर एजेंडा नहीं है — यह निर्णय को बैठक के समय से पूरी तरह अलग करना है। Argumentree में, विचार-विमर्श एक संरचित तर्क वृक्ष में होता है जो बैठक समाप्त होने पर गायब नहीं होता: विकल्प, पक्ष और विपक्ष के तर्क, और रेटिंग असिंक्रोनस रूप से जमा होते हैं, ताकि लोग तब योगदान दें जब वे ताजगी में हों, न कि जब कैलेंडर कहता है कि कमरा बुक है।
यह अभ्यास 3 — विचार-विमर्श को निर्णय से अलग करना — को एक अनुसूची अनुशासन से एक डिफ़ॉल्ट में बदल देता है: तर्क पहले से ही इकट्ठा और तौले जाते हैं इससे पहले कि कोई भी बैठक बुलाए, बैठक (यदि एक की आवश्यकता है) केवल कॉल की पुष्टि करती है, और निर्णय रिकॉर्ड स्वचालित रूप से मौजूद होता है। अब कुछ भी महत्वपूर्ण इस पर निर्भर नहीं करता कि एक थकी हुई बैठक अपने अंतिम पांच मिनटों में क्या प्रबंधित कर सकती है।
एजेंडा तैयार करें, बहस छोड़ें
निर्णय-थकान साहित्य तंत्रों के बारे में बहस करता रहेगा, और ईमानदार स्थिति यह है कि उस बहस को ढीला रखा जाए। आपकी टीम आज जो नियंत्रित करती है वह अनुक्रम है: कौन सा निर्णय ताजा कमरे में जाता है और कौन सा थके हुए कमरे में — और अभी, अधिकांश संगठनों में, वह कार्य बिल्कुल उल्टा है।
तो गुरुवार की बैठक को शुरू से लें और उसमें एक लाइन बदलें: दो साल की प्रतिबद्धता पहले आएगी, स्थिति अपडेट आखिरी में आएंगे, और अगर समय खत्म हो जाता है तो अपडेट पर ही खत्म होगा। वही लोग, वही घंटा, वही थकान — लेकिन निर्णय की गुणवत्ता अलग। कोई ग्लूकोज की आवश्यकता नहीं।
जहाँ ध्यान अभी भी है, वहाँ महत्वपूर्ण निर्णय लें।
निर्णय से घड़ी को बाहर निकालें
असिंक्रोनस, संरचित विचार-विमर्श — तर्कों को पहले से इकट्ठा किया गया, जब कोई थका नहीं है, और एक रिकॉर्ड जो बैठक के बाद भी बना रहता है।
स्रोत और आगे की पढ़ाई
- बॉमेस्टर, आर. एफ., ब्रैट्स्लाव्स्की, ई., मुरावेन, एम., & टाइस, डी. एम. (1998). आत्मा की कमी: क्या सक्रिय आत्म एक सीमित संसाधन है? व्यक्तित्व और सामाजिक मनोविज्ञान का जर्नल, 74(5), 1252–1265.मूल आत्म-क्षय प्रयोगों पर आधारित लोकप्रिय मॉडल।
- हैगर, एम. एस., आदि। (2016). आत्म-क्षय प्रभाव का एक बहु-प्रयोगशाला पूर्व-निर्धारित पुनरावृत्ति। मनोवैज्ञानिक विज्ञान पर दृष्टिकोण, 11(4), 546–573।23-लैब पंजीकृत पुनरावृत्ति: प्रभाव सांख्यिकीय रूप से शून्य से भिन्न नहीं है।
- Danziger, S., Levav, J., & Avnaim-Pesso, L. (2011). न्यायिक निर्णयों में बाहरी कारक। PNAS, 108(17), 6889–6892।भूखे-न्यायाधीशों की पैरोल अध्ययन — दुनिया का सबसे प्रसिद्ध निर्णय-थकान ग्राफ।
- Weinshall-Margel, K., & Shapard, J. (2011). पैरोल निर्णयों के विश्लेषण में अनदेखे कारक। PNAS, 108(42), E833.केस-ऑर्डरिंग आलोचना: गैर-यादृच्छिक सत्र क्रम थकान के बिना वक्र उत्पन्न कर सकता है। डैंजिगर की टीम ने एक उत्तर प्रकाशित किया; विवाद अभी भी जीवित है।
अक्सर पूछे जाने वाले प्रश्न
निर्णय थकान क्या है?
यह दावा कि निर्णय की गुणवत्ता और संलग्न होने की इच्छा एक सत्र में निर्णयों के संचय के साथ घटती है — जिसे आत्म-क्षय अनुसंधान और भूखे-न्यायाधीश पैरोल अध्ययन के माध्यम से लोकप्रिय बनाया गया। मजबूत संस्करण (इच्छाशक्ति एक समाप्त होने वाले संसाधन के रूप में) वैज्ञानिक रूप से विवादित है; व्यावहारिक संस्करण (लंबे सत्र ध्यान को कमजोर करते हैं, इसलिए निर्णयों को जानबूझकर क्रमबद्ध करें) विवादास्पद नहीं है।
क्या निर्णय थकान का वैज्ञानिक प्रमाण है?
यह तंत्र विवादित है। ईगो डिप्लेशन ने 2016 में 23 प्रयोगशाला के पूर्व-प्रविष्ट पुनरुत्पादन में असफलता का सामना किया (हैगर एट अल.), और प्रसिद्ध पैरोल अध्ययन में एक प्रकाशित केस-ऑर्डरिंग आलोचना है जिसमें अनसुलझा आगे-पीछे है। इस पोस्ट में टीम के तर्क लागत विषमता और एजेंडा डिज़ाइन से किए गए हैं, इसलिए ये वैज्ञानिक बहस के समाधान के बावजूद बने रहते हैं।
भूखे-न्यायाधीशों के अध्ययन के साथ क्या हुआ?
Danziger और अन्य (2011) ने पाया कि भोजन के ब्रेक से पहले पैरोल अनुमोदन गिर जाते हैं और बाद में फिर से बढ़ जाते हैं। Weinshall-Margel और Shapard ने दिखाया कि मामले का क्रम यादृच्छिक नहीं था — अप्रस्तुत कैदी सत्रों के बाद में समूहित होते थे — जो थकान के बिना पैटर्न उत्पन्न कर सकता है। Danziger की टीम ने परिणाम की रक्षा करते हुए जवाब दिया; अध्ययन को केवल आलोचना के साथ उद्धृत करें।
टीमें बैठकों में निर्णय थकान को कैसे कम करती हैं?
पाँच अनुक्रमण प्रथाएँ: एजेंडे पर सबसे महत्वपूर्ण निर्णय को पहले रखें; तुच्छ आवर्ती विकल्पों को स्थायी डिफ़ॉल्ट के पीछे समूहित करें; विचार-विमर्श सत्रों को निर्णय सत्रों से अलग करें; महत्वपूर्ण निर्णयों को प्रति बैठक एक या दो पर सीमित करें; और कभी भी एक ओवररनिंग बैठक के अंतिम मिनटों में बड़ा निर्णय न लें - इसके बजाय इसे शेड्यूल करें।
क्यों एजेंडा को परंपरा के बजाय दांव के अनुसार क्रमबद्ध करें?
क्योंकि पारंपरिक एजेंडे स्थिति अपडेट को पहले और कठिन कॉल को आखिरी में रखते हैं, जो संरचनात्मक रूप से सबसे महत्वपूर्ण आइटम को सबसे थकी हुई बैठक, सबसे कम शेष समय, और बस सहमत होने के लिए सबसे मजबूत सामाजिक दबाव सौंपता है। क्रम को उलटने में कुछ भी खर्च नहीं होता और उस जोखिम को पूरी तरह से हटा देता है।
क्या असिंक्रोनस विचार-विमर्श निर्णय थकान में मदद करता है?
हाँ, पूरी तरह से युग्मन को हटाकर: जब विकल्प और तर्क असंक्रमित रूप से एक संरचित प्रारूप में इकट्ठा होते हैं, तो लोग अपनी सबसे तेज़ स्थिति में योगदान करते हैं, न कि एक बुक की गई कमरे के अंतिम मिनटों में, और अंतिम निर्णय पहले से ही एकत्रित मामले की पुष्टि करता है बजाय इसके कि इसे समय की पाबंदी के तहत तैयार किया जाए।
थकी हुई कमरों में बड़े फैसले लेना बंद करें
संरचित असिंक्रोनस विचार-विमर्श के साथ स्वचालित निर्णय रिकॉर्ड — मामला तब तक तैयार किया जाता है जब तक घड़ी का महत्व नहीं होता।
के बारे में Argumentree Team
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