स्टेकहोल्डर की सहमति कैसे प्राप्त करें: निर्णय को बेचना बंद करें, तर्क दिखाएं
स्टेकहोल्डर की सहमति तब विफल होती है जब कोई निर्णय बिना किसी स्पष्ट तर्क के दिया जाता है, जब प्रभावित लोगों की वास्तव में सुनवाई नहीं की जाती है, और जब वापस देखने के लिए कोई रिकॉर्ड नहीं होता है। अनुसंधान एक प्रक्रिया-प्रथम समाधान का समर्थन करता है: किम और माउबॉर्न का निष्पक्ष प्रक्रिया कार्य (हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू, 1997) ने पाया कि कर्मचारी एक प्रबंधक के निर्णय के प्रति प्रतिबद्ध होंगे — यहां तक कि एक जिसके साथ वे असहमत हैं — यदि वे मानते हैं कि इसे बनाने के लिए उपयोग की गई प्रक्रिया निष्पक्ष थी, और निष्पक्ष प्रक्रिया को तीन सिद्धांतों द्वारा परिभाषित करता है: सहभागिता, व्याख्या, और अपेक्षा की स्पष्टता। प्रक्रियात्मक-न्याय अनुसंधान (फोल्जर 1977; लिंड और टायलर 1988) दिखाता है कि आवाज़ होने से perceived fairness बढ़ती है, आंशिक रूप से क्योंकि सुने जाने का संकेत देता है कि आप मूल्यवान हैं — यही कारण है कि यह दिखाना कि इनपुट को तौला गया था, महत्वपूर्ण है, भले ही इसे अपनाया न गया हो। व्यावहारिक अनुक्रम: प्रश्न को उत्तर के बजाय फ्रेम करें, स्टेकहोल्डर्स का मानचित्र बनाएं, पक्ष और विपक्ष के तर्क इकट्ठा करें, उन्हें खुले में रेट और तौलें, निर्णय लें और तर्क को प्रकाशित करें, फिर ट्रेल को बनाए रखें। सहमति की आवश्यकता नहीं होती है या सभी को वीटो देने की आवश्यकता नहीं होती है — यह आवश्यक है कि हर दृष्टिकोण को तौला गया हो। Argumentree स्टेकहोल्डर के तर्कों को एक संरचित मानचित्र में कैद करता है, उन्हें इस तरह रेट करता है कि समर्थन स्पष्ट हो, और एक पारदर्शी निर्णय ट्रेल बनाए रखता है जो दिखाता है कि निर्णय क्यों लिया गया और कौन से तर्क विचार किए गए लेकिन अपनाए नहीं गए।
हितधारक अच्छे निर्णयों का विरोध नहीं करते — वे उन निर्णयों का विरोध करते हैं जिनके पीछे का तर्क वे नहीं देख पाते। समाधान यह नहीं है कि बाद में अधिक मनाने की कोशिश की जाए; बल्कि यह है कि "क्यों" को कॉल से पहले, दौरान और बाद में स्पष्ट किया जाए।
- बाय-इन तब विफल होता है जब निर्णय कोई स्पष्ट तर्क दिए बिना दिए जाते हैं, लोग नहीं सुने जाते, और कोई रिकॉर्ड नहीं होता जिसे पुनः देखा जा सके।
- यह शोध पुराना और ठोस है: निष्पक्ष प्रक्रिया (किम और माउबॉर्न, एचबीआर 1997) और प्रक्रियात्मक-न्याय साहित्य दोनों यह पाते हैं कि लोग उन परिणामों के प्रति प्रतिबद्ध होते हैं जिन्हें वे पसंद नहीं करते जब प्रक्रिया स्पष्ट रूप से निष्पक्ष होती है।
- आपको सभी को वीटो देने की आवश्यकता नहीं है — आपको यह दिखाना होगा कि सभी की सुनवाई हुई, और यह बताना होगा कि क्यों अपनाए नहीं गए तर्कों को किनारे किया गया।
- Argumentree हितधारकों के तर्कों को एक मानचित्र में कैद करता है, उन्हें इस तरह से रेट करता है कि समर्थन स्पष्ट हो, और यह क्यों निर्णय लिया गया इसका एक पारदर्शी ट्रेल बनाए रखता है।
यह निर्णय जनवरी में घोषित किया गया था। अप्रैल तक यह, आधिकारिक रूप से, अभी भी योजना है — और व्यावहारिक रूप से, यह समाप्त हो चुकी है। रोलआउट बैठकें शिष्टता से आयोजित की जाती हैं और चुपचाप अप्रभावी होती हैं; दो विभाग प्रमुखों ने यह बताने के कारण खोज लिए हैं कि उनकी टीमों को एक अपवाद की आवश्यकता है; और घटनाओं के गलियारे संस्करण में, वह वाक्यांश जो बार-बार वापस आता है वह है: "किसी ने हमसे नहीं पूछा।" कोई इस निर्णय का विरोध नहीं कर रहा है। वे बस इसे लागू नहीं कर रहे हैं।
अधिकांश सलाह जो स्टेकहोल्डर की सहमति पर होती है, इसे एक मनोवैज्ञानिक विफलता के रूप में देखती है और एक बेहतर बिक्री स्क्रिप्ट की सिफारिश करती है: संबंध बनाना, लाभों को फ्रेम करना, आपत्तियों को संभालना, बंद करना। यह सहमति को कुछ ऐसा मानता है जिसे आप लोगों से बाद में निकालते हैं जब आप पहले से ही निर्णय ले चुके होते हैं — और यही कारण है कि सहमति अक्सर उस क्षण evaporates हो जाती है जब दबाव कम होता है। आपने लोगों को सिर हिलाने के लिए मनाया, न कि प्रतिबद्धता के लिए।
वास्तविक सहमति कहीं और से आती है, और इस पर शोध दशकों से ठोस रहा है। लोग तब एक निर्णय के प्रति प्रतिबद्ध होते हैं जब वे इसके पीछे के तर्क को देख सकते हैं — जब तर्क, व्यापार-समझौते और साक्ष्य स्पष्ट होते हैं, और जब वे उस तर्क में अपनी चिंताओं को कहीं पा सकते हैं। कुंजी एक बेहतर प्रस्तुति नहीं है। यह एक स्पष्ट "क्यों" है।
कर्मचारी एक प्रबंधक के निर्णय के प्रति प्रतिबद्ध रहेंगे — भले ही वह निर्णय उनके विचारों से भिन्न हो —
यदि वे मानते हैं कि प्रबंधक ने निर्णय लेने के लिए जो प्रक्रिया अपनाई थी, वह निष्पक्ष थी।
W. चान किम और रेनी माउबॉर्न, "फेयर प्रोसेस: मैनेजिंग इन द नॉलेज इकोनॉमी," हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू (1997)
अनुसंधान: यह प्रक्रिया है, न कि प्रस्तुति
1997 में, W. Chan Kim और Renée Mauborgne ने Harvard Business Review में "Fair Process: Managing in the Knowledge Economy" प्रकाशित किया, जो संगठनों में रणनीतिक निर्णय लेने का एक दशक भर का अध्ययन है। उनका केंद्रीय निष्कर्ष यही है जिस पर यह पूरा पोस्ट आधारित है: लोग एक निर्णय के प्रति प्रतिबद्ध होंगे — जिसमें वे असहमत भी हो सकते हैं — जब उन्हें विश्वास हो कि इसे बनाने की प्रक्रिया निष्पक्ष थी। और वे निष्पक्ष प्रक्रिया को तीन सिद्धांतों द्वारा परिभाषित करते हैं: सहभागिता (जब प्रश्न अभी भी खुला हो, प्रभावित लोगों को शामिल करें, और उनकी राय को वास्तविकता में तौलें), व्याख्या (अंतिम निर्णय के पीछे की तर्क को सभी शामिल लोगों के लिए स्पष्ट करें, जिसमें यह भी शामिल है कि कुछ दृष्टिकोण क्यों नहीं चले), और अपेक्षा स्पष्टता (एक बार निर्णय लेने के बाद, स्पष्ट रूप से बताएं कि निर्णय का क्या अर्थ है और अगला क्या होगा)।
यह खोज गहरी जड़ों से जुड़ी है। सामाजिक मनोवैज्ञानिकों ने पहले ही निष्पक्ष-प्रक्रिया प्रभाव का नामकरण किया था: रॉबर्ट फोल्जर के 1977 के प्रयोगों ने दिखाया कि "स्वर" होना — अपने मामले को प्रस्तुत करने का अवसर — लोगों के लिए परिणाम को कितनी निष्पक्षता से आंकना बदल देता है। और एलेन लिंड और टॉम टायलर का 1988 का कार्य प्रक्रियात्मक न्याय पर प्रबंधकों को सबसे अधिक आश्चर्यचकित करने वाले हिस्से को स्पष्ट करता है: स्वर का महत्व केवल इसलिए नहीं है कि यह परिणाम को बदल सकता है, बल्कि इसलिए कि वास्तव में सुने जाने का अनुभव यह संकेत देता है कि आप समूह के एक मूल्यवान सदस्य हैं। यही कारण है कि यह कदम, जिस पर यह पोस्ट बार-बार लौटती है — दिखाना कि इनपुट को तौला गया था, भले ही इसे अपनाया नहीं गया — काम करता है। नकारात्मक उत्तर मिलने पर भी, लोगों को यह बताता है कि उनकी गिनती होती है।
ध्यान दें कि इस शोध में इनमें से कोई भी बात नहीं कही गई है: यह नहीं कहता कि निर्णय सहमति से लिए जाने चाहिए, या कि सभी को वीटो मिलना चाहिए। यह कहता है कि प्रक्रिया स्पष्ट होनी चाहिए और वास्तव में इनपुट के लिए खुली होनी चाहिए — यह सर्वसम्मति की तुलना में एक बहुत सस्ता वचन है, और यह एक एकल उत्तरदायी निर्णय लेने वाले के साथ पूरी तरह से संगत है।
क्यों खरीद-इन असफल होता है
तीन विफलता मोड अधिकांश गिरावट वाले खरीद में योगदान करते हैं — और तीनों वास्तव में एक ही समस्या हैं जो अलग-अलग रूप में प्रकट होती हैं: तर्क कभी भी स्पष्ट नहीं किया गया।
निर्णय बिना किसी स्पष्ट तर्क के आता है।
एक विकल्प एक पूर्ण घोषणा के रूप में आता है। हितधारक "क्या" देखते हैं लेकिन कभी "क्यों" नहीं देखते — कौन से विकल्पों का मूल्यांकन किया गया, कौन से समझौते स्वीकार किए गए, क्या बाहर रखा गया। बिना तर्क के, निर्णय मनमाना लगता है, और मनमाने निर्णय प्रतिबद्धता नहीं अर्जित करते।
प्रभावित लोग कभी वास्तव में सुने नहीं गए।
बाद में सहमति मांगी जाती है। लोगों को विचार प्रक्रिया में शामिल नहीं किया गया, इसलिए उनकी चिंताएँ कार्यान्वयन में प्रतिरोध के रूप में प्रकट होती हैं, बजाय इसके कि निर्णय के दौरान इनपुट के रूप में — जहाँ वे इसे आकार दे सकते थे या उनके सवालों का जवाब दिया जा सकता था।
कोई रिकॉर्ड नहीं है जिस पर वापस इशारा किया जा सके
यहां तक कि जब इनपुट इकट्ठा किया गया, यह वाष्पित हो जाता है। कोई भी एक स्टेकहोल्डर को यह नहीं दिखा सकता कि उनकी दलील को कहां पर विचार किया गया, इसलिए वही आपत्तियां महीनों बाद फिर से उभर आती हैं और निर्णय चुपचाप फिर से खुल जाता है।
क्या वास्तव में सहमति बनाता है
हर असफलता को पलटें और आपको चार कदम मिलते हैं जो विश्वसनीय रूप से प्रतिबद्धता अर्जित करते हैं — पहले तीन किम और माउबॉर्न के सिद्धांत हैं जो क्रियात्मक रूप में हैं, और चौथा समय के साथ व्याख्या को बढ़ाता है। ध्यान दें कि इनमें से कोई भी "ज्यादा मनाने" वाला नहीं है। यह समावेशी निर्णय-निर्माण का भी कार्यशील मूल है: सभी को अपनी बात मनवाने का मौका नहीं, बल्कि सभी के योगदान को स्पष्ट रूप से विचार में लिया जाता है।
लोगों को जल्दी शामिल करें
जब सवाल अभी भी खुला हो, तब हितधारकों को शामिल करें, न कि जब उत्तर तय हो चुका हो — किम और माउबॉर्न का संलग्नता सिद्धांत। प्रारंभिक भागीदारी का मतलब है कि उनकी चिंताएँ वास्तव में परिणाम को बदल सकती हैं, और लोग उन निर्णयों के प्रति प्रतिबद्ध होते हैं जिन्हें उन्होंने आकार दिया है।
कारण को स्पष्ट बनाएं
तर्कों को सामने लाएं, उनके खिलाफ तर्क, व्यापारिक समझौते, और इस कॉल के पीछे के सबूत। जब लोग तर्क को समझ सकते हैं, तो उन्हें अंधाधुंध आप पर भरोसा करने की आवश्यकता नहीं होती — वे स्वयं तर्क की जांच कर सकते हैं। यही दरार है: सहमति स्पष्ट तर्क के बाद आती है।
उनकी राय को महत्व दिया गया — भले ही इसे अपनाया नहीं गया।
आप हर दृष्टिकोण को नहीं अपना सकते, और आपको इसकी आवश्यकता नहीं है। आपको यह दिखाने की आवश्यकता है कि प्रत्येक तर्क पर विचार किया गया था और यह बताना है कि निर्णय क्यों अलग दिशा में गया — व्याख्या का सिद्धांत, और वह सटीक कदम जो प्रक्रियात्मक-न्याय अनुसंधान भविष्यवाणी करता है कि वह सफल होगा। "हमने आपकी बात सुनी, और here's why we chose differently" चुप्पी की तुलना में बहुत अधिक विश्वास बनाता है।
एक रिकॉर्ड रखें जिसे वे फिर से देख सकें
प्रश्न, तर्क और तर्कसंगतता को एक स्थायी स्थान पर कैद करें। एक ऐसा रिकॉर्ड जिसमें लोग वापस आ सकें, एक बार की घोषणा को कुछ जिम्मेदार बना देता है — और निर्णय को फिर से शुरू से पुनः विवादित होने से रोकता है।
आप लोगों को अपने निष्कर्ष से सहमत कराने से सहमति नहीं जीतते।
आप इसे इस तरह जीतते हैं कि उन्हें उस तर्क को देखने और जांचने दें जो वहां पहुंचा।
दृश्यता सिद्धांत
एक व्यावहारिक अनुक्रम
यहाँ वह क्रम है जो उन सिद्धांतों को एक दोहराने योग्य प्रक्रिया में बदलता है। यह एक बैठक, एक दस्तावेज़, या एक समर्पित उपकरण में काम करता है — बिंदु यह है कि पहले कदम से लेकर अंतिम कदम तक तर्क को खुला रखना है।
चरण पांच और छह वे हैं जिन्हें संगठन सबसे अधिक छोड़ते हैं, और ये वही हैं जिन पर सहमति वास्तव में निर्भर करती है। तर्क को प्रकाशित करना और ट्रेल को बनाए रखना वही है जो एक निर्णय ऑडिट ट्रेल आपको देता है — यह एक स्थायी रिकॉर्ड है कि क्या निर्णय लिया गया और क्यों, ताकि एक हितधारक हमेशा "क्यों" को वापस ट्रेस कर सके न कि "क्या" को फिर से खोल सके। (जब असहमति वास्तविक हो, तो चरण तीन और चार को अच्छी तरह से चलाने के लिए, देखें बहस को कैसे संरचना करें।)
क्या यह सारी सलाह-मशविरा सब कुछ धीमा नहीं कर देता?
दो उत्तर, एक सिद्धांतात्मक और एक अनुभवजन्य। सिद्धांतात्मक उत्तर: निष्पक्ष प्रक्रिया सहमति नहीं है। परामर्श एक वीटो नहीं है। किम और माउबॉर्न के संलग्नता सिद्धांत से आपसे अपेक्षा की जाती है कि आप इनपुट को वास्तविकता से तौलें, न कि इसे अपनाएं — निर्णय अभी भी उस व्यक्ति का है जो इसके लिए जिम्मेदार है, और इसे अभी भी जल्दी लिया जा सकता है। जो समय लेता है वह लोगों को सुनना नहीं है; यह उन्हें सुनने का दिखावा करना है और फिर इसके लिए रोलआउट में भुगतान करना है। (और जब असहमति व्यक्तिगत हो जितनी प्रक्रियात्मक, तो देखें कैसे असहमत हों बिना रिश्तों को नुकसान पहुंचाए।)
व्यावहारिक उत्तर अधिक मजबूत है। जब डैन लोवालो और ओलिवियर सिबोनी ने मैकिन्से के लिए 1,048 वास्तविक व्यावसायिक निर्णयों का विश्लेषण किया, तो निर्णय प्रक्रिया की गुणवत्ता — क्या असहमतिपूर्ण विचारों की वास्तविकता में जांच की गई, क्या मानदंड स्पष्ट थे, क्या असहज जानकारी सामने आई — ने परिणामों में भिन्नता का लगभग छह गुना अधिक स्पष्टीकरण दिया, जितना कि विश्लेषण की गुणवत्ता ने किया। प्रक्रिया असली काम के ऊपर का ओवरहेड नहीं है। सबूतों के अनुसार, यह मुख्य रूप से वास्तविक काम है — और प्रारंभ में कैलेंडर समय की संलग्नता की लागत को एक निष्पादन चरण द्वारा नियमित रूप से चुकाया जाता है जो चुप प्रतिरोध, अपवादों और पुनः मुकदमेबाजी के माध्यम से नहीं लड़ा जाता।
ईमानदार स्वीकृति: हाँ, कुछ निर्णय इतने छोटे या इतने तात्कालिक होते हैं कि उनके लिए पूरी प्रक्रिया की आवश्यकता नहीं होती, और हर चीज़ पर इसे लागू करना नाटक होगा। इसे उन कॉल्स के लिए आरक्षित करें जहाँ दूसरों से प्रतिबद्धता ही सफलता निर्धारित करती है। यही वह जगह है जहाँ घोषणाएँ विफल होती हैं — और जहाँ प्रक्रिया लाभ देती है।
Argumentree कैसे मदद करता है: तर्क दिखाएं
आप इन सभी को एक अनुशासित सुविधा प्रदाता और एक अच्छे दस्तावेज़ के साथ हाथ से चला सकते हैं। Argumentree "कारण दिखाने" के कदम को उपकरण में शामिल करता है ताकि दृश्यता बनी रहे, भले ही कोई इसकी निगरानी न कर रहा हो — जो कि संरचित हितधारक सहभागिता के लिए बिल्कुल आवश्यक है।
एक मानचित्र में तर्कों को कैप्चर करें
हर हितधारक का तर्क — पक्ष में और विपक्ष में — एक संरचित मानचित्र में एक विशिष्ट बिंदु के रूप में कैद किया जाता है, जिसे जिसने उठाया है उसे श्रेय दिया जाता है और इसके साक्ष्य द्वारा समर्थित होता है। किसी भी थ्रेड में कुछ भी खोता नहीं है।
उन्हें रेट करें ताकि समर्थन दिखाई दे सके।
तर्कों को इस तरह से रेट किया जाता है कि सभी देख सकें कि चीजें वास्तव में कहां खड़ी हैं — कौन से बिंदु मजबूत हैं, कौन से उत्तर दिए गए, समूह किस दिशा में झुकता है। समर्थन स्पष्ट है, बजाय इसके कि इसे बंद दरवाजों के पीछे तय किया जाए।
"क्यों" का एक पारदर्शी ट्रेल बनाए रखें
यह निर्णय एक ऐसा मार्ग दिखाता है जो बताता है कि यह क्यों लिया गया — कौन से तर्क इसे समर्थन देते हैं, और कौन से विचार किए गए लेकिन अपनाए नहीं गए। हितधारक अपनी राय पा सकते हैं और जान सकते हैं कि चीजें दूसरी दिशा में क्यों गईं।
हॉलवे परीक्षण
अपने टीम द्वारा पिछले क्वार्टर में घोषित एक निर्णय चुनें। क्या एक प्रभावित हितधारक आज यह पता कर सकता है कि उनकी चिंता को कहाँ तौला गया — और पढ़ सकता है कि निर्णय क्यों दूसरी दिशा में गया? यदि नहीं, तो जो प्रतिरोध आप देख रहे हैं वह जिद नहीं है। यह बिल है।
प्रतिबद्धता स्पष्ट तर्क का पालन करती है
इस पोस्ट के शीर्ष पर जनवरी के निर्णय पर वापस जाएं। परिणाम बदलने के लिए विकल्प के बारे में कुछ भी बदलने की आवश्यकता नहीं थी। जो चीज़ गायब थी वह थी दृश्यता: लोग जो अब निर्णय को लागू करने की उम्मीद कर रहे थे, कभी भी इसके तर्क में नहीं थे - न जब यह खुला था, न जब यह बंद हुआ, और न ही बाद में, जब वापस देखने के लिए कुछ नहीं था। हॉलवे में चुप्पी से मौत निर्णय के प्रति प्रतिरोध नहीं थी। यह एक घोषणा के प्रति अनुमानित प्रतिक्रिया थी।
शोध 1970 के दशक से यही कह रहा है: लोग उन परिणामों को स्वीकार करते हैं जो उन्हें पसंद नहीं हैं जब उन्हें प्राप्त करने की प्रक्रिया स्पष्ट रूप से निष्पक्ष होती है — उन्हें पहले से शामिल किया जाता है, तर्क को समझाया जाता है, और यह स्पष्ट किया जाता है कि अगला क्या होगा। यह एक मानक है जिसे आप कार्यान्वित कर सकते हैं, न कि करिश्माई नेताओं की व्यक्तिगत विशेषता। प्रश्न को फ्रेम करें, तर्कों को इकट्ठा करें, उन्हें खुली चर्चा में तौलें, कारण प्रकाशित करें, और ट्रेल को बनाए रखें। फिर, जब प्रश्न वापस आता है, तो आप शून्य से फिर से तर्क करने के बजाय मानचित्र की ओर इशारा करते हैं।
लोग निष्कर्षों के प्रति प्रतिबद्ध नहीं होते। वे उस तर्क के प्रति प्रतिबद्ध होते हैं जिसे वे देख सकते हैं।
कारण बताकर खरीद में जीतें।
Argumentree हितधारकों के तर्कों को कैद करता है, उन्हें सार्वजनिक रूप से रेट करता है, और यह स्पष्ट रूप से बताता है कि निर्णय क्यों लिया गया।
स्रोत और आगे की पढ़ाई
- किम, डब्ल्यू. सी., & माउबॉर्न, आर. (1997). निष्पक्ष प्रक्रिया: ज्ञान अर्थव्यवस्था में प्रबंधन। हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू (जनवरी 2003 में पुनर्मुद्रित)।निष्पक्ष प्रक्रिया ढांचा: सहभागिता, व्याख्या, अपेक्षा की स्पष्टता — और यह निष्कर्ष कि लोग उन निर्णयों के प्रति प्रतिबद्ध होते हैं जिनसे वे असहमत होते हैं जब प्रक्रिया निष्पक्ष होती है।
- फोल्जर, आर. (1977). वितरणात्मक और प्रक्रियात्मक न्याय: "स्वर" और अनुभव की गई असमानता पर सुधार का संयुक्त प्रभाव। व्यक्तित्व और सामाजिक मनोविज्ञान की पत्रिका, 35(2)।न्यायपूर्ण प्रक्रिया ("स्वर") प्रभाव के लिए प्रारंभिक प्रयोगात्मक साक्ष्य - अपनी राय रखने से परिणामों के न्यायपूर्ण मूल्यांकन में बदलाव आता है।
- लिंड, ई. ए., & टायलर, टी. आर. (1988). प्रक्रियात्मक न्याय की सामाजिक मनोविज्ञान. प्लेनम प्रेस.समूह-मूल्य मॉडल: आवाज़ महत्वपूर्ण है क्योंकि सुने जाने का संकेत सदस्यता और मूल्य का होता है, न कि केवल इसलिए कि यह परिणाम को बदल सकता है।
- लोवालो, डी., & सिबोनी, ओ. (2010). व्यवहारिक रणनीति के लिए मामला। मैकिंसे क्वार्टरली।1,048 व्यावसायिक निर्णयों का विश्लेषण: निर्णय-प्रक्रिया की गुणवत्ता ने विश्लेषण की गुणवत्ता की तुलना में लगभग छह गुना अधिक परिणाम भिन्नता को स्पष्ट किया।
अक्सर पूछे जाने वाले प्रश्न
हितधारक अच्छे निर्णय के बावजूद निर्णय का विरोध क्यों करते हैं?
आमतौर पर यह इसलिए नहीं होता कि चुनाव गलत है, बल्कि इसलिए कि इसके पीछे की तर्कशक्ति अदृश्य होती है। जब एक निर्णय एक पूर्ण घोषणा के रूप में आता है, तो हितधारक यह नहीं देख पाते कि कौन से विकल्पों पर विचार किया गया या कौन से समझौते स्वीकार किए गए, इसलिए यह मनमाना लगता है — और लोग अक्सर किसी ऐसी चीज़ पर प्रतिबद्ध नहीं होते जो मनमानी लगती है। प्रतिरोध भी सामान्य है जब प्रभावित लोग निर्णय के दौरान वास्तव में सुने नहीं गए, इसलिए उनकी चिंताएँ रोलआउट में प्रतिक्रिया के रूप में उभरती हैं बजाय इसके कि उन्हें उस समय इनपुट के रूप में सुना जाए जब उन्हें जवाब देने की अभी भी गुंजाइश थी। किम और माउबॉर्न के निष्पक्ष प्रक्रिया अनुसंधान ने इसके विपरीत पाया: लोग उन निर्णयों पर प्रतिबद्ध होते हैं जिनसे वे असहमत होते हैं जब वे मानते हैं कि उन्हें उत्पन्न करने वाली प्रक्रिया निष्पक्ष थी।
आप सभी को वीटो दिए बिना स्टेकहोल्डर की सहमति कैसे प्राप्त करते हैं?
बाय-इन के लिए हर दृष्टिकोण को अपनाने की आवश्यकता नहीं है — यह आवश्यक है कि हर दृष्टिकोण को तौला गया हो। निष्पक्ष प्रक्रिया स्पष्ट रूप से सहमति द्वारा निर्णय नहीं है: लोगों को जल्दी शामिल करें ताकि उनकी चिंताएँ परिणाम को आकार दे सकें, तर्क को पारदर्शी बनाएं ताकि वे तर्क को समझ सकें, और जब आप किसी विशेष तर्क के खिलाफ निर्णय लेते हैं, तो बताएं क्यों। "हमने आपकी बात सुनी, और यहाँ है कि हमने अलग क्यों चुना" उन लोगों से भी प्रतिबद्धता अर्जित करता है जिन्होंने अपनी बात नहीं मानी, क्योंकि वे देख सकते हैं कि उनकी राय को नजरअंदाज नहीं किया गया बल्कि उसे ध्यान में रखा गया — जो प्रक्रियात्मक न्याय अनुसंधान दिखाता है कि वास्तव में लोग यही मांग कर रहे हैं।
न्यायसंगत प्रक्रिया क्या है, और इसके तीन सिद्धांत क्या हैं?
निष्पक्ष प्रक्रिया वह निर्णय लेने का दृष्टिकोण है जिसे W. Chan Kim और Renée Mauborgne ने Harvard Business Review (1997) में वर्णित किया है, जो प्रक्रियात्मक-न्याय अनुसंधान पर आधारित है। इसके तीन सिद्धांत हैं: सहभागिता — प्रभावित लोगों को शामिल करना जबकि प्रश्न अभी भी खुला है और उनके इनपुट को वास्तविक रूप से तौलना; व्याख्या — अंतिम निर्णय के पीछे की तर्क को सभी संबंधित लोगों के लिए स्पष्ट करना, जिसमें यह भी शामिल है कि क्यों अपनाए गए विचारों को अलग रखा गया; और अपेक्षा स्पष्टता — स्पष्ट रूप से बताना, एक बार निर्णय लेने के बाद, कि निर्णय का क्या अर्थ है और अगली अपेक्षाएँ क्या हैं। उनका केंद्रीय निष्कर्ष यह है कि लोग उन निर्णयों के प्रति भी प्रतिबद्ध होंगे जिनसे वे असहमत हैं जब ये तीन शर्तें पूरी होती हैं।
आप यह कैसे दिखाते हैं कि हितधारकों का योगदान महत्वपूर्ण था जब आपने इसे अपनाया नहीं?
उनकी दलील को स्पष्ट रूप से कैद करें, उन्हें श्रेय देते हुए, हर अन्य दलील के साथ। फिर, जब आप निर्णय की घोषणा करें, तो उन दलीलों का संदर्भ दें जिन्हें आपने अलग रखा और समझाएं कि क्या चीज़ें उन्हें भारी पड़ीं। बात यह है कि चक्र को पूरा करना है: एक हितधारक को रिकॉर्ड में अपनी चिंता मिलनी चाहिए और यह पढ़ना चाहिए कि निर्णय दूसरे तरीके से क्यों गया। उत्तर मिलना — भले ही नकारात्मक हो — यह बताता है कि उन्हें सुना गया, और प्रक्रियात्मक-न्याय अनुसंधान (लिंड और टायलर का समूह-मूल्य मॉडल) यह समझाता है कि क्यों: वास्तविक आवाज़ यह संकेत देती है कि आप मूल्यवान हैं, चाहे आप जीते हों या नहीं।
क्या हितधारकों को शामिल करने से निर्णय लेने में देरी नहीं होती?
वैकल्पिक से कम। संलग्नता की लागत पहले से कैलेंडर समय होती है, लेकिन बिना सहमति के घोषणाएँ रोलआउट के दौरान ब्याज के साथ इसे चुकाती हैं - चुप प्रतिरोध, अपवाद, और पुनः-न्यायिकृत प्रश्न। अनुभवजन्य मामला मजबूत है: लवैलो और सिबोनी के मैकिन्से विश्लेषण में 1,048 व्यावसायिक निर्णयों के लिए, निर्णय प्रक्रिया की गुणवत्ता ने परिणामों में भिन्नता का लगभग छह गुना अधिक स्पष्टीकरण दिया है बनिस्बत विश्लेषण की गुणवत्ता के। और उचित प्रक्रिया सहमति नहीं है - निर्णय अभी भी उस व्यक्ति का है जो जिम्मेदार है, इसलिए परामर्श का मतलब किसी को वीटो देना नहीं है। उन निर्णयों के लिए पूर्ण अनुक्रम को आरक्षित करें जहाँ दूसरों की प्रतिबद्धता सफलता को निर्धारित करती है।
Argumentree कैसे हितधारकों की सहमति बनाने में मदद करता है?
Argumentree हितधारकों के तर्कों को एक संरचित मानचित्र में कैद करता है - निर्णय के पक्ष या विपक्ष में प्रत्येक बिंदु, जिसे उठाने वाले व्यक्ति के नाम के साथ जोड़ा गया है, साथ ही इसके साक्ष्य भी। उन तर्कों को रेटिंग देने से सभी को यह देखने में मदद मिलती है कि समर्थन वास्तव में कहाँ खड़ा है, बजाय इसके कि इसे बंद दरवाजों के पीछे तय किया जाए। और निर्णय एक पारदर्शी ट्रेल बनाए रखता है जो दिखाता है कि यह क्यों लिया गया - कौन से तर्क इसे आगे बढ़ाते हैं और कौन से विचार किए गए लेकिन अपनाए नहीं गए। वह "कारण बताने" का रिकॉर्ड ही है जो एक हस्तांतरित घोषणा को एक निर्णय में बदल देता है जिसमें लोग खुद को देख सकते हैं, और इसे फिर से litigate करने के बजाय पुनः देख सकते हैं।
घोषणाओं को ऐसे निर्णयों में बदलें जिन्हें लोग अपने साथ ले जाएं।
तर्कों को कैद करें, उन्हें खुली जगह पर तौलें, कारण प्रकाशित करें, और ट्रेल को बनाए रखें — Argumentree निष्पक्ष प्रक्रिया के प्लेबुक को अपवाद के बजाय डिफ़ॉल्ट बनाता है।
के बारे में Argumentree Team
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The Argumentree team is building the collaborative decision-making platform Argumentree. Our mission is to transform how organizations make, document, and learn from decisions.
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