चुनाव का विरोधाभास: क्यों आप उस निर्णय को नहीं ले सकते जो महत्वपूर्ण है

विक्रेता मूल्यांकन मार्च में वास्तविक ऊर्जा के साथ शुरू हुआ: एक स्प्रेडशीट, ग्यारह उम्मीदवार, चालीस तुलना पंक्तियाँ। मई तक स्प्रेडशीट में दो और उम्मीदवार और एक रंग योजना जुड़ गई। जुलाई तक, टीम अभी भी "शॉर्टलिस्ट को अंतिम रूप देने" में थी — और चुपचाप उस मौजूदा उपकरण का उपयोग कर रही थी जिसे सभी ने बदलने का दावा किया था। किसी ने इसे बनाए रखने का निर्णय नहीं लिया। यह डिफ़ॉल्ट होने के कारण जीत गया जबकि निर्णय खुला रहा।

हर टीम इस स्प्रेडशीट का एक संस्करण जानती है। इस बीमारी का लोकप्रिय नाम है चुनाव का विरोधाभास — अधिक विकल्प, कम निर्णय लेना — और यह सामाजिक विज्ञान में सबसे प्रसिद्ध प्रयोगों में से एक के साथ आता है। यह एक ऐसी चीज के साथ भी आता है जिसका हवाई अड्डे की किताब का संस्करण कभी उल्लेख नहीं करता: एक मेटा-विश्लेषण जिसने पाया कि औसत प्रभाव लगभग शून्य है।

यह पोस्ट आपको पूरी कहानी बताने के असामान्य रास्ते पर चलती है — प्रसिद्ध अध्ययन, सुधार, और 2015 का संश्लेषण जो सही तरीके से रहस्य को समाप्त करता है — क्योंकि समाधान दोनों चरम से अधिक उपयोगी है: विकल्पों का अधिभार न तो एक कानून है और न ही एक मिथक। यह शर्तीय है, और शर्तें लगभग सटीक रूप से महत्वपूर्ण टीम निर्णयों का वर्णन करती हैं। (एक सीमा: यह विकल्प-अधिभार पोस्ट है। हर्बर्ट साइमon's संतोषजनक और सीमित तर्कशक्ति अपनी खुद की परंपरा है और इसे अपने खुद के उपचार मिलते हैं।)

जिस अध्ययन का सभी उद्धरण देते हैं

2000 में, शीना अयंगर और मार्क लेपर ने एक उच्च श्रेणी के किराने की दुकान में एक चखने का बूथ स्थापित किया, 24 जैम और 6 के बीच बारी-बारी से। बड़े प्रदर्शन ने अधिक दर्शकों को आकर्षित किया — 60% राहगीरों के मुकाबले 40%। फिर वह मोड़ आया जिसने अध्ययन को अमर बना दिया: बड़े प्रदर्शन पर रुके लोगों में से, लगभग 3% ने एक जैम खरीदी; छोटे प्रदर्शन पर, लगभग 30% ने खरीदी। आकर्षण और रूपांतरण विपरीत दिशाओं में इशारा कर रहे थे।

बैरी श्वार्ट्ज की चुनाव का विरोधाभास (2004) ने इस खोज को एक सांस्कृतिक निदान में बदल दिया — प्रचुर विकल्प को पक्षाघात, पछतावे और लगातार बढ़ी हुई अपेक्षाओं का स्रोत बताते हुए, जिसमें उनके अधिकतम करने वाले/संतोष करने वाले भेद ने यह स्पष्ट किया कि सबसे अधिक कौन पीड़ित होता है। यह विचार पूरी तरह से प्रयोगशाला से बाहर निकल गया: कुछ वर्षों के भीतर "अधिक विकल्प होना बुरा है" खुदरा-डिजाइन की लोककथा, UX सिद्धांत, और हर रुकी हुई निर्णय के लिए मानक व्याख्या बन गया।

क्यों आपके बड़े निर्णय सभी चार मॉडरेटरों को प्रभावित करते हैं

किसी भी परिणामस्वरूप टीम निर्णय के खिलाफ मॉडरेटर सूची पढ़ें - विक्रेता चयन, आर्किटेक्चर, बाजार में प्रवेश, वरिष्ठ नियुक्ति। जटिल विकल्प? हमेशा: हर उम्मीदवार दर्जनों विशेषताओं का एक बंडल होता है। कठिन तुलना? संरचनात्मक रूप से: कभी-कभी एक प्रमुख विकल्प नहीं होता, या निर्णय समिति तक नहीं पहुंचता। अनिश्चित प्राथमिकताएँ? आमतौर पर असली समस्या - टीम इस पर सहमत नहीं है कि यह किस चीज़ के लिए अनुकूलित कर रही है, यही कारण है कि स्प्रेडशीट निष्कर्षों के बजाय कॉलम बढ़ाती है। सटीकता लक्ष्य? परिभाषा के अनुसार; कोई भी "त्वरित चयन" ERP प्रणाली नहीं करता।

और लागत संरचना खुदरा से उस तरीके में भिन्न होती है जो मायने रखता है। जैम अध्ययन ने परिवर्तन को मापा — खरीदना या दूर जाना, किसी भी तरह से क्षण समाप्त होता है। एक टीम जो अधिभार का सामना कर रही है, वह दूर नहीं जाती; वह स्थगित करती है। प्रश्न खुला रहता है, मूल्यांकन एक स्थायी एजेंडा आइटम बन जाता है, वर्तमान व्यक्ति बिना किसी के चुनाव के डिफ़ॉल्ट रूप से जीतता है, और संगठन सबसे बड़ा मूल्य चुकाता है: निर्णय न लेने में बिताए गए महीनों का ध्यान। स्थगन विकल्प अधिभार का उद्यम हस्ताक्षर है — और यह कभी भी खरीद दर के आंकड़े में नहीं दिखता।

एक गधा, सही तरीके से श्रेय दिया गया

इस विफलता की सबसे पुरानी छवि बुरिडन का गधा है: एक गधा दो समान रूप से आकर्षक घास के ढेरों के बीच ठीक खड़ा है, क्योंकि कोई कारण किसी भी पक्ष का पक्ष नहीं लेता, वह भूखा है। चूंकि इस साइट को श्रेय की परवाह है: यह विरोधाभास 14वीं सदी के दार्शनिक जीन बुरिडन के नाम पर रखा गया है, लेकिन गधा उसके जीवित लेखन में कहीं नहीं मिलता — इसे उसके आलोचकों द्वारा उसके तर्कसंगत विकल्प के सिद्धांत के व्यंग्य के रूप में लोकप्रिय बनाया गया। अंतर्निहित पहेली और भी पुरानी है; अरस्तू की डे सैलो में एक आदमी है जो समान रूप से भूखा और प्यासा है, भोजन और पेय के बीच जाम हो गया है।

मध्यकालीन मजाक एक आधुनिक बिंदु को दर्शाता है: गधा ठीक इसी कारण से भूखा रहता है क्योंकि विकल्प दृश्यमान मानदंडों पर समान हैं। स्थगन में टीमें शायद ही कभी एक स्पष्ट रूप से बेहतर और स्पष्ट रूप से खराब विकल्प के बीच torn होती हैं — वे उन विकल्पों के बीच torn होती हैं जिन्हें उनके वर्तमान मानदंड अलग नहीं कर सकते। यही वह निदान है जिस पर नीचे दिए गए समाधान कार्य करते हैं: समस्या लगभग कभी भी बहुत सारे विकल्प नहीं होती; यह उन निर्णयों की कमी होती है जो यह तय करें कि किस विकल्प को जीतना चाहिए।

निर्णय पक्षाघात के लिए पांच समाधान

प्रत्येक एक सीधे एक मध्यस्थ पर हमला करता है — जटिलता को कम करना, प्राथमिकताओं को परिभाषित करना, या सटीकता के लक्ष्य को एक सीमित प्रश्न में बदलना:

क्या विकल्पों की अधिकता सिर्फ एक गलत धारणा नहीं है?

संशयवादी का मामला मजबूत है और इस पोस्ट ने इसे ammunition प्रदान किया: प्रमुख मेटा-विश्लेषण ने शून्य का औसत प्रभाव पाया। अधिक विकल्प वास्तव में मदद करते हैं जब लोग जानते हैं कि वे क्या चाहते हैं — बड़े assortments वास्तविक फिट की संभावनाओं को बढ़ाते हैं, और कोई भी दस साल की प्रतिबद्धता के लिए दो-आइटम मेनू नहीं चाहता। इस दृष्टिकोण से, "निर्णय पक्षाघात" एक प्रक्रिया की विफलता है जिसे विकल्पों की संख्या पर दोषी ठहराया जा रहा है, और मेनू को कम करना अंधविश्वास है।

ज्यादातर सही — और ठीक यही कारण है कि ऊपर दिए गए सुधार मेनू को ट्रिम नहीं करते। मॉडरेटर साक्ष्य (चेरनेव एट अल.) दिखाता है कि ओवरलोड वास्तविक है, विशेष रूप से जहां जटिलता उच्च है, तुलना कठिन है, और प्राथमिकताएँ अस्पष्ट हैं — इसलिए तर्कसंगत प्रतिक्रिया है कि उन परिस्थितियों को बदलें, विकल्पों से डरें नहीं: मानदंड (प्राथमिकताएँ) परिभाषित करें, उनके खिलाफ शॉर्टलिस्ट बनाएं (जटिलता), थ्रेशोल्ड और डिफ़ॉल्ट सेट करें (कार्य की कठिनाई)। चौड़ा मेनू बना रहता है; पक्षाघात की तंत्रिका समाप्त होती है। यही कारण है कि औसत-शून्य खोज और उद्यम अनुभव एक-दूसरे का विरोध नहीं करते: स्पष्ट स्वाद वाले खुदरा क्षण मॉडरेटर के बाहर होते हैं; समिति के निर्णय सभी चार के भीतर होते हैं।

ईमानदार रियायत: जहाँ आपके पास विशेषज्ञता, स्पष्ट प्राथमिकताएँ, या एक प्रमुख विकल्प है, वहाँ यह सभी समारोह लागू नहीं होते — विस्तृत मेनू लें और इसका आनंद लें। पाँच सुधार उन निर्णयों के लिए हैं जिन्होंने पहले ही स्थगन का प्रदर्शन किया है: खुला प्रश्न जिसमें अपना पुनरावृत्त कैलेंडर स्लॉट है।

कैसे Argumentree विकल्पों को निर्णय में बदलता है

पाँच सुधार एक संरचना का वर्णन करते हैं, और Argumentree वह संरचना है जिसे स्पष्ट किया गया है: प्रश्न और मानदंड चर्चा को ढालते हैं, प्रत्येक जीवित विकल्प के अपने पक्ष और विपक्ष के तर्क होते हैं, और समाप्तियाँ पेड़ में तय शाखाओं के रूप में रहती हैं बजाय इसके कि वे सप्ताह छह में फिर से उभरें। तुलना निर्माण द्वारा बगल-बगल होती है — वह चीज़ जो प्रोज़ थ्रेड्स और चालीस-रो स्प्रेडशीट कभी प्रबंधित नहीं कर पाते।

रेटिंग्स तब वही करती हैं जो स्थगन कभी नहीं करता: एकत्रित होना। तर्कों को उनके गुणों के आधार पर तौला जाता है, सबसे मजबूत मामला स्पष्ट होता है न कि सबसे तेज़, और जब निर्णय आता है तो यह अपने पूरे तर्क के साथ आता है एक निर्णय रिकॉर्ड के रूप में — जिसमें यह भी शामिल है कि अन्य फाइनलिस्ट क्यों हार गए, जो वह पैराग्राफ है जिस पर अगली "क्या हमें पुनर्विचार करना चाहिए?" बातचीत केंद्रित होती है।

स्प्रेडशीट कभी समस्या नहीं थी

मार्च से जुलाई तक का विक्रेता मूल्यांकन इस वजह से नहीं रुका कि तेरह उम्मीदवार मानव संज्ञान के लिए बहुत थे। यह इस वजह से रुका क्योंकि तेरह उम्मीदवारों ने कोई सहमति प्राप्त मानदंड, कोई समय सीमा, कोई डिफ़ॉल्ट और कोई थ्रेशोल्ड नहीं पूरा किया — चारों मॉडरेटर, पूरी तरह से सुसज्जित, एक आवर्ती बैठक में। शोध, ईमानदारी से पढ़ा जाए, बिल्कुल यही कहता है: विकल्प लोगों को अभिभूत नहीं करता; असंरचित विकल्प अनिश्चितता के तहत करता है।

इसलिए व्यापक खोज की महत्वाकांक्षा बनाए रखें — और पहले बैठक को केवल उस सूची पर खर्च करें जो अन्य को संकुचित करती है: ऐसा क्या होगा जिससे एक विकल्प जीत सके। गधा समान बंडलों के बीच भूखा रहता है। टीमें उन बंडलों के बीच भूखी रहती हैं जिनका वजन कैसे करना है, इस पर किसी ने सहमति नहीं बनाई है।