تحلیل SWOT

تحلیل SWOT چیست — و واقعاً از کجا نشأت می‌گیرد

SWOT یک وضعیت استراتژیک را در دو محور سازماندهی می‌کند. محور اول داخلی در مقابل خارجی است: نقاط قوت و ضعف حقایقی درباره شما هستند — قابلیت‌ها، دارایی‌ها، و شکاف‌ها؛ فرصت‌ها و تهدیدها حقایقی درباره محیط هستند — تغییرات بازار، حرکات رقباء، مقررات، و فناوری. محور دوم مفید در مقابل مضر برای هدف مورد نظر است. آن‌ها را متقاطع کنید و به چهار ربع معروف می‌رسید.

داستان منشاء به اندازه‌ای که بیشتر بازگویی‌ها اعتراف می‌کنند، مبهم‌تر است. SWOT معمولاً به آلبرت همفری و تیم او در مؤسسه تحقیقاتی استنفورد نسبت داده می‌شود که در دهه‌های 1960 و 1970 بر روی تحقیق در زمینه برنامه‌ریزی شرکتی کار می‌کردند — اما این نسبت مورد مناقشه است، روایت خود همفری (از یک چارچوب پیشینی به نام SOFT) دیرتر ظاهر شد و هیچ مقاله منبع قطعی وجود ندارد. منابع معتبر این را می‌گویند؛ مزارع الگو یک تاریخ مرتب اختراع می‌کنند. ما این را نه به عنوان اطلاعات حاشیه‌ای بلکه به عنوان یک کالیبراسیون ذکر می‌کنیم: SWOT یک چارچوب مردمی است که توسط دهه‌ها تمرین تصفیه شده و نه از نظریه مشتق شده است. به همین دلیل است که این چارچوب بسیار انعطاف‌پذیر است — و به همین دلیل هیچ دفاع داخلی در برابر انجام نادرست آن وجود ندارد.

و این کار عمدتاً به بدی انجام می‌شود. SWOT احتمالاً پرکاربردترین ابزار استراتژی در کسب‌وکار است — در هر برنامه MBA تدریس می‌شود، در هر الگوی برنامه‌ریزی گنجانده شده است — و جلسه معمولی SWOT با چهار ربع پر شده، حس موفقیت و بدون تصمیم به پایان می‌رسد. نقطه ضعف این چارچوب ربع‌ها نیستند؛ بلکه این است که هیچ چیزی در این چارچوب ربع‌ها را مجبور به بحث با یکدیگر نمی‌کند. برای اینکه SWOT در جعبه‌ابزار وسیع‌تر کجا قرار دارد، به مدل‌های تصمیم‌گیری و راهنمای انتخاب‌کننده مراجعه کنید.

کی از آن استفاده کنیم — و کی نه

SWOT زمانی ارزش خود را نشان می‌دهد که:

• ✓یک انتخاب استراتژیک خاص روی میز است — وارد یک بازار شوید، یک محصول را راه‌اندازی کنید، به یک رقیب پاسخ دهید — و شما به یک نقشه سریع و مشترک از آنچه بر آن تأثیر می‌گذارد نیاز دارید.
• ✓گروه دارای دانش پراکنده است. فروش تهدیدات رقابتی را می‌داند، مهندسی شکاف‌های قابلیت را می‌داند، مالی محدودیت‌ها را می‌داند — تجزیه و تحلیل SWOT یک روش ارزان برای جمع‌آوری آن‌هاست.
• ✓شما به یک زبان مشترک قبل از تحلیل عمیق‌تر نیاز دارید. یک تحلیل SWOT یک ساعته درب ورودی خوبی برای یک تمرین پنج نیرو یا سناریو است.

و وقتی که اینطور نیست:

• ✗به عنوان یک آیین سالانه بدون تصمیم مرتبط. یک SWOT 'از شرکت' به هیچ سوالی پاسخ نمی‌دهد و بنابراین نمی‌تواند اشتباه باشد — که به این معنی است که همچنین نمی‌تواند مفید باشد.
• ✗زمانی که سوال واقعی کمی است. اگر تصمیم به این بستگی دارد که آیا اعداد کار می‌کنند، شما به تحلیل هزینه-فایده یا یک درخت تصمیم نیاز دارید، نه صفت‌ها در جعبه‌ها.
• ✗زمانی که محیط واقعاً نامشخص است. تجزیه و تحلیل SWOT تصویر امروز را ثبت می‌کند؛ اگر مشکل استراتژیک این باشد که آینده می‌تواند به سه راه تقسیم شود، این وظیفه برنامه‌ریزی سناریو است.
• ✗به عنوان جایگزینی برای اولویت‌بندی. دوازده قوت و چهارده تهدید، همه بدون وزن، تحلیل نیست — این یک فهرست است.

گام به گام، با یک مثال حل شده

سناریوی زیر توصیفی است — یک شرکت نرم‌افزاری متوسط که تصمیم می‌گیرد آیا وارد بخش سازمانی شود یا خیر — اما هر مرحله روند واقعی است:

1. 1SWOT را به تصمیم متصل کنید. نه "SWOT شرکت اکمی" بلکه "آیا اکمی باید سال آینده وارد بخش سازمانی شود؟" هر ورودی اکنون باید مرتبط باشد با آن — که به سرعت نیمی از محتوای عمومی را حذف می‌کند.
2. 2ابتدا ورودی‌ها را به‌طور مستقل جمع‌آوری کنید. از شرکت‌کنندگان بخواهید که نامزدهای S/W/O/T خود را قبل از دیدن ورودی‌های دیگران بنویسند — همان انضباط استقلالی که هر روش گروهی از آن بهره‌مند می‌شود. جمع‌آوری اولیه و بحث دوم، از لنگر انداختن ورودی‌های بلندترین در اوایل جلوگیری می‌کند.
3. 3مدرک درخواست کنید برای هر ورودی. "مهندسی قوی" به "ویژگی‌های کشتی ۲ برابر سریع‌تر از رقبای موجود در بازار (سه معامله رقابتی اخیر)" تبدیل می‌شود. "تهدید: رقابت" به "رقیب X از مارس، دسته ما را به صورت رایگان با مجموعه‌اش بسته‌بندی می‌کند." ورودی که نمی‌تواند به چیزی استناد کند یک فرضیه است و به عنوان یکی از آن‌ها برچسب‌گذاری می‌شود.
4. 4هر ربع را به صورت اجباری رتبه‌بندی کنید. سه تا پنج ورودی در هر ربع را که واقعاً تصمیم را تغییر می‌دهند، نگه دارید. انضباط حذف ششمین قدرت جایی است که تحلیل آغاز می‌شود.
5. 5چهارچوب‌ها را به استراتژی مرتبط کنید. حرکت کلاسیک (که گاهی به صورت ماتریس TOWS فرموله می‌شود): کدام نقاط قوت به ما اجازه می‌دهد کدام فرصت‌ها را به دست آوریم؟ کدام نقاط ضعف کدام تهدیدها را وجودی می‌کند؟ برای Acme: حمل و نقل سریع (S) × چرخه‌های انتشار کند رقبای موجود (O) → با سرعت استقرار پیش بروید؛ عدم وجود گواهینامه‌های انطباق (W) × الزامات تأمین (T) → گواهینامه یک سرمایه‌گذاری ضروری است، نه یک گزینه دلخواه.
6. 6با یادداشت تصمیم پایان دهید، نه با جدول. خروجی یک توصیه با دلایل آن است — جدول تنها زیرساخت بود.

SWOT به عنوان یک درخت استدلال

در اصطلاحات کیفیت تصمیم‌گیری، SWOT دو عنصر از یک تصمیم خوب را تأمین می‌کند: چارچوب (ما در چه وضعیتی هستیم؟) و اطلاعات (ما درباره خودمان و محیط چه می‌دانیم؟). آنچه نمی‌تواند تأمین کند، عنصر اصلی است که کل این تمرین برای آن وجود دارد — استدلال منطقی: مکانیزمی که در آن نقاط قوت با تهدیدات بحث می‌کنند و یک نتیجه از این برخورد جان سالم به در می‌برد. دقیقاً به همین دلیل است که یک درخت استدلال وجود دارد و نقشه‌برداری تقریباً به طرز شرم‌آوری مستقیم است:

دو دستاورد دیگر به صورت رایگان به دست می‌آید. تنش‌های متقاطع به ساختار صریح تبدیل می‌شوند: تهدیدی که یک قدرت را تضعیف می‌کند به عنوان یک ضد استدلال به آن متصل می‌شود به جای اینکه در یک جعبه متفاوت نشسته و وانمود کند که ارتباطی ندارد. و تحلیل زنده باقی می‌ماند — زمانی که گواهی انطباق به دست می‌آید یا قیمت‌گذاری تغییر می‌کند، گره مربوطه شواهد به‌روز دریافت می‌کند، به جای اینکه کل SWOT از یک عکس کهنه دوباره انجام شود. از الگوی درخت استدلال SWOT شروع کنید تا یکی را به این روش اجرا کنید.

SWOT در مقابل گزینه‌ها