نیروهای پنج‌گانه پورتر

پنج نیروی اصلی چیستند — و پورتر در واقع چه چیزی را استدلال می‌کرد

در سال ۱۹۷۹ یک اقتصاددان جوان هاروارد، مایکل پورتر، مقاله‌ای با عنوان "چگونه نیروهای رقابتی استراتژی را شکل می‌دهند" در نشریه هاروارد بیزنس ریویو منتشر کرد که یک سال بعد به کتاب استراتژی رقابتی گسترش یافت. ادعای او ساختاری بود: سودآوری بلندمدت یک صنعت نه به این بستگی دارد که شرکت‌های آن چقدر خوب عمل می‌کنند، بلکه به پنج فشار رقابتی که در اقتصاد صنعت نهفته است. پورتر استدلال کرد که رقابت تنها رقبای شما نیستند — بلکه همه کسانی هستند که برای دسترسی به منبع سود رقابت می‌کنند.

پنج عامل: رقابت میان رقبای موجود (چقدر incumbents سخت می‌جنگند — تحت تأثیر تمرکز، رشد، هزینه‌های ثابت، موانع خروج)؛ تهدید ورود تازه‌واردها (چقدر به راحتی outsiders وارد می‌شوند — تحت تأثیر صرفه‌جویی‌های مقیاس، نیازهای سرمایه، هزینه‌های جابجایی، دسترسی به توزیع، مقررات)؛ تهدید جانشین‌ها (محصولات مختلفی که نیاز مشابهی را برآورده می‌کنند — نیرویی که incumbents به طور قابل اعتمادی از دست می‌دهند)؛ قدرت چانه‌زنی خریداران (مشتریان متمرکز و حساس به قیمت با گزینه‌های جایگزین حاشیه‌ها را فشرده می‌کنند)؛ و قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان (ورودی‌های متمرکز بدون جانشین از طرف دیگر فشار می‌آورند).

بینش پایدار این چارچوب این است که اینها ویژگی‌های قابل اندازه‌گیری و قابل بحث هستند — هزینه‌های جابجایی، نسبت‌های تمرکز، اقتصاد جایگزین — نه احساسات. سوءاستفاده پایدار آن برعکس است: پنج جعبه پر از صفت‌ها، حکمی از «جذابیت» که هیچ چیزی را نشان نمی‌دهد. جایگاه آن در جعبه‌ابزار: پنج نیرو در سطح صنعت است؛ برای دیدگاه در سطح شرکت، آن را با SWOT ترکیب کنید — مقایسه پنج نیرو و SWOT به ترتیب را پوشش می‌دهد — و برای نقشه به مدل‌های تصمیم‌گیری مراجعه کنید.

کی از آن استفاده کنیم — و کی نه

مدل پنج نیروی رقابتی زمانی lens مناسبی است که:

• ✓وارد شدن یا خارج شدن از یک صنعت. سوال اصلی — آیا در اینجا سود ساختاری وجود دارد و چه کسی آن را به دست می‌آورد؟ — دقیقاً همان چیزی است که چارچوب محاسبه می‌کند.
• ✓توضیح یک معما در حاشیه. چرا همه در این کسب و کار ۴٪ درآمد دارند؟ معمولاً یکی از پنج نیروی موجود است و تحلیل نام آن را مشخص می‌کند.
• ✓ارزیابی حرکات که نیروها را تغییر می‌دهند — ادغام عمودی (قدرت تأمین‌کننده)، برنامه‌های وفاداری (قدرت خریدار)، بازی‌های استاندارد (موانع ورود). بهترین استراتژی فقط در برابر نیروها زنده نمی‌ماند؛ بلکه آن‌ها را خم می‌کند.

و جایی که گمراه می‌کند:

• ✗تعریف نادرست صنعت، همه چیز نادرست. 'نرم‌افزار' یک صنعت نیست؛ 'SaaS کار گروهی برای تیم‌های متوسط در اروپا' ممکن است باشد. تعاریف خیلی کلی ساختار را از بین می‌برد؛ تعاریف خیلی خاص جایگزین‌ها را نادیده می‌گیرد.
• ✗چک لیست پر کردن. پنج جعبه پر شده بدون وزن‌دهی هیچ حکمی تولید نمی‌کنند. در بیشتر صنایع، یک یا دو نیرو حاکمیت را انجام می‌دهند؛ تحلیل برای یافتن آن‌ها وجود دارد.
• ✗خواندن ایستا. کارهای بعدی خود پورتر تأکید می‌کند که نیروها تغییر می‌کنند — فناوری موانع ورود را کاهش می‌دهد و مقررات قدرت تأمین‌کننده را بازتعریف می‌کند. یک تصویر پنج نیرویی به یک تاریخ و یک محرک بازبینی نیاز دارد.
• ✗چه چیزی را شامل نمی‌شود. مکمل‌ها، دینامیک‌های پلتفرم/شبکه و نیروهای غیر بازاری (فعالیت‌های اجتماعی، ژئوپولیتیک) خارج از مدل هستند. برای کسب‌وکارهای پلتفرمی که سریعاً در حال حرکت هستند، پنج نیرو را به عنوان یک لنز در نظر بگیرید، نه حکم نهایی.

گام به گام، با یک مثال حل شده

سناریوی توصیفی: یک رست‌ کننده قهوه تخصصی اختراعی که ورود به کسب‌ و کار اشتراک قهوه اداری را بررسی می‌کند. رویه:

1. 1صنعت را به دقت تعریف کنید. "اشتراک قهوه اداری برای شرکت‌های ۲۰ تا ۵۰۰ نفره، در کشور ما" — نه "قهوه". هر قضاوت بعدی از این مرز ارث می‌برد، بنابراین ابتدا مورد بحث قرار می‌گیرد.
2. 2هر نیرو را با شواهد ارزیابی کنید. رقابت: دو بازیکن ملی به علاوه بسیاری از محلی‌ها؛ تمرکز متوسط؛ قراردادها سالانه. ورودکنندگان: نیاز به سرمایه کم، بدون مقررات — موانع ضعیف. جایگزین‌ها: قوی و ارزان (دستگاه‌های پاد، کمک‌هزینه‌های کافه، کار از راه دور که دفاتر را کوچک می‌کند). قدرت خریدار: مدیران دفتر حساس به قیمت، تغییرات ناچیز. قدرت تأمین‌کننده: دلالان قهوه سبز متنوع — ضعیف. هر قضاوت به چیزی قابل بررسی اشاره می‌کند.
3. 3نیروهای حاکم را پیدا کنید. در اینجا: جانشین‌ها و قدرت خریدار. رقابت به نظر متوسط می‌رسد، اما حاشیه‌ها به این بستگی دارد که خریدار چقدر به راحتی می‌تواند کل دسته را جایگزین کند. این مرحله — رتبه‌بندی، نه فهرست‌کردن — تحلیل است.
4. 4تعاملات را پیگیری کنید. کار از راه دور (یک تغییر جانبی جایگزین) به طور همزمان خریداران را کاهش می‌دهد، حساسیت قیمت آن‌ها را افزایش می‌دهد و رقابت بر سر باقی‌مانده را تشدید می‌کند — یک تغییر، سه نیرو. نمودار پنج جعبه جداگانه را نشان می‌دهد؛ واقعیت یک سیستم است.
5. 5موقعیت را استخراج کنید. نیروها در جایی که هزینه‌های سوئیچینگ می‌توانند ایجاد شوند، ضعیف‌ترین هستند: نصب ماشین به علاوه قراردادهای خدمات به علاوه پروفایل‌های سلیقه هر دفتر. ورود تنها با یک طرح خندق در برابر دو نیروی حاکم منطقی است — که این یک نتیجه است، به عنوان یک ادعا بیان شده، آماده برای حمله.

پنج نیرو به عنوان یک درخت استدلال

در اصطلاحات کیفیت تصمیم‌گیری، پنج نیرو به چارچوب (ما در واقع در چه بازی‌ای هستیم؟) و اطلاعات (ساختار قابل اندازه‌گیری آن بازی) تغذیه می‌کند. با این حال، خروجی آن مجموعه‌ای از قضاوت‌هاست که شایسته بحث هستند — و نمودار پنج جعبه هیچ جایی برای بحث به آنها نمی‌دهد. در یک درخت استدلال:

پنج نیرو در مقابل گزینه‌ها