نیروهای پنج‌گانه پورتر در مقابل SWOT

تفاوت اصلی در یک پاراگراف

پنج نیرو یک صنعت را تحلیل می‌کند: پنج فشار ساختاری — رقابت، ورودکنندگان، جایگزین‌ها، قدرت خریدار، قدرت تأمین‌کننده — که تعیین می‌کند بازار چقدر سود را به هر کسی اجازه می‌دهد نگه دارد. حکم آن برای هر شرکت در صنعت یکسان است، زیرا این موضوع به هیچ شرکتی مربوط نمی‌شود؛ بلکه به بازی مربوط است. SWOT یک شرکت را تحلیل می‌کند: نقاط قوت، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدهای یک شرکت، که معمولاً به یک تصمیم خاص مرتبط است. حکم آن برای هیچ کس دیگری بی‌معناست، زیرا این موضوع به یک بازیکن مربوط می‌شود. بیشتر سوءاستفاده از هر یک از این چارچوب‌ها با مخلوط کردن ارتفاعات آغاز می‌شود — خواندن یک قضاوت صنعتی به گونه‌ای که گویی یک سوال شرکتی را حل کرده است، یا پیش‌بینی موقعیت یک شرکت بر روی یک بازار.

کنار هم

زمانی که هر کدام انتخاب درستی است

از پنج نیرو استفاده کنید زمانی که سوال درباره یک بازار به این شکل است: آیا کسی باید به این صنعت وارد شود، چرا حاشیه‌ها به این شکل هستند، آیا این فرضیه سرمایه‌گذاری می‌تواند ساختار را تحمل کند، کدام حرکات استراتژیک می‌توانند نیرویی را تغییر دهند. این ابزار تیزتری است هر جا که پاسخ نباید به اینکه چه کسی می‌پرسد بستگی داشته باشد.

از SWOT استفاده کنید زمانی که صنعت تثبیت شده است و سوال به شما مربوط می‌شود: به یک رقیب پاسخ دهید، در یک بازار شناخته شده راه‌اندازی کنید، سرمایه‌گذاری‌های قابلیت را اولویت‌بندی کنید. زمینه صنعت دانش عمومی است؛ کار یک خوانش صادقانه از موقعیت خودتان در برابر آن است.

مورد تله ورود به بازار با تنها یک لنز تصمیم‌گیری شده است. تنها پنج نیرو می‌گوید که صنعت جذاب است — و شرکتی که هیچ‌یک از دارایی‌های لازم را ندارد وارد می‌شود و به درستی ساختار آن را از دست می‌دهد. تنها SWOT می‌گوید که شرکت قوی است — و این شرکت نقاط قوت واقعی را به صنعتی می‌برد که قدرت خریدار تضمین می‌کند که هیچ‌کس سودی که این نقاط قوت تولید می‌کند را حفظ نمی‌کند. هر دو اشتباه به اندازه کافی رایج هستند که قبرستان‌هایی دارند.

ترتیب تصمیم‌گیری برای ورود

1. 1پنج نیرو ابتدا: آیا بازی ارزش بازی کردن دارد؟ صنعت را به دقت تعریف کنید، پنج فشار را با شواهد ارزیابی کنید، یکی یا دو تا از آن‌ها را که حاکم هستند پیدا کنید. اگر ساختار تمام سود را از بین ببرد و هیچ حصار معقولی آن را منحرف نکند — همین جا، به طور ارزان، متوقف شوید.
2. 2SWOT دوم: آیا می‌توانیم بازی را ببریم؟ با شناخت ساختار صنعت، موقعیت خود را در برابر آن ارزیابی کنید: نقاط قوتی که به نیروهای حاکم پاسخ می‌دهند، نقاط ضعفی که ساختار مجازات خواهد کرد، فرصت‌ها و تهدیدهای خاص ورود.
3. 3نتایج را متقاطع کنید. تحلیل قاطع در تقاطع‌ها زندگی می‌کند: آیا هزینه‌های جابجایی ما (قدرت) واقعاً قدرت خریدار را که صنعت بر آن استوار است (نیرو) تضعیف می‌کند؟ صنعتی جذاب که نمی‌توانیم در آن دفاع کنیم، یا صنعتی سخت که در آن یک خندق واقعی داریم، هر دو در اینجا حل می‌شوند.
4. 4با هر دو بر اساس سوابق تصمیم بگیرید. توصیه ورودی به قضاوت ساختاری و قضاوت موقعیتی اشاره می‌کند — که دقیقاً شکل یک پرونده استدلال شده است.

یک مورد، یک درخت

در اصطلاحات کیفیت تصمیم‌گیری، هر دو چارچوب عناصر چارچوب و اطلاعات را در ارتفاعات مربوطه خود تغذیه می‌کنند — و هیچ‌کدام استدلالی که آن‌ها را به هم متصل کند، ارائه نمی‌دهند. در یک درخت استدلال، اتصال ساختار است: تصمیم ورودی ادعای ریشه‌ای است؛ قضاوت‌های ساختار صنعتی ("قدرت خریدار حاشیه‌ها را در اینجا محدود می‌کند") به عنوان استدلال‌های حمله‌ای متصل می‌شوند؛ قضاوت‌های موقعیت شرکت ("هزینه‌های جابجایی پایگاه نصب‌شده ما آن را تضعیف می‌کند") به عنوان پاسخ‌ها متصل می‌شوند؛ و بازپرسی‌هایی که ورودی‌های واقعی را تعیین می‌کنند — آیا قدرت واقعاً به نیروی پاسخ می‌دهد؟ — به چالش و پاسخ صریح تبدیل می‌شوند به جای یک انتقال اسلاید. سردرگمی ارتفاعی که هر دو چارچوب دعوت می‌کنند، زمانی ناپدید می‌شود که هر ادعا سطح و شواهد خود را داشته باشد. برای تقسیم کار وسیع‌تر به کیفیت تصمیم‌گیری مراجعه کنید.