Sáu chiếc mũ tư duy

Bảy chiếc mũ là gì — và vấn đề mà chúng giải quyết

Xem một cuộc họp chiến lược thất bại và bạn thường thấy sự va chạm giữa các phương thức: một người trích dẫn số liệu, một người khác bày tỏ sự nghi ngờ, một người thứ ba bảo vệ ý tưởng, một người thứ tư đề xuất một phương án thay thế — cùng một lúc. Mỗi đóng góp đều hợp lệ; sự va chạm làm lãng phí tất cả. Cuốn sách Six Thinking Hats của Edward de Bono năm 1985 đã đưa ra một giải pháp đơn giản: thực hiện một phương thức tại một thời điểm, tất cả cùng nhau — tư duy song song thay vì tư duy đối kháng.

Sáu chế độ: White Hat — sự thật, dữ liệu, và (quan trọng) các khoảng trống thông tin đã được đặt tên; Red Hat — cảm xúc và trực giác, được bày tỏ mà không cần lý do; Black Hat — thận trọng, rủi ro, lý do tại sao nó có thể thất bại; Yellow Hat — lợi ích, giá trị, lý do tại sao nó có thể thành công; Green Hat — sáng tạo, các lựa chọn thay thế, sự khiêu khích; Blue Hat — kiểm soát quy trình: đặt mục tiêu, chọn thứ tự, tổng hợp đầu ra.

Kỹ thuật tâm lý là phần bị đánh giá thấp. Khi cả phòng cùng mặc màu Đen, phê bình là nhiệm vụ được giao — không ai tấn công đứa trẻ của ai cả. Khi phòng mặc màu Xanh, không ý tưởng nào bị bác bỏ giữa chừng, vì phê bình đơn giản là chưa xảy ra. Những chiếc mũ cho phép các chế độ mà văn hóa tổ chức kìm hãm (sự hoài nghi của người mới, sự không chắc chắn của người có kinh nghiệm, cảm giác của bất kỳ ai) bằng cách làm cho chúng trở nên vô danh. De Bono (1933–2021), bác sĩ tâm lý người Malta, người đã đặt ra thuật ngữ 'suy nghĩ theo chiều ngang', đã dành cả sự nghiệp để lập luận rằng suy nghĩ là một kỹ năng có thể rèn luyện; những chiếc mũ là bằng chứng hoạt động nhất của ông. Ngữ cảnh trong bộ công cụ: các mô hình ra quyết định và hướng dẫn cho người chọn.

Khi nào nên sử dụng — và khi nào không nên sử dụng

Six Hats kiếm được tiền khi:

• ✓Một quyết định cần được xem xét toàn diện — những lựa chọn chiến lược và các thỏa hiệp phức tạp, nơi mà các sự thật, rủi ro, lợi ích và các lựa chọn thay thế đều xứng đáng nhận được sự chú ý đặc biệt thay vì một cuộc ẩu đả.
• ✓Nhóm có động lực gắn bó. Người phê bình mãn tính, người lạc quan không thể bị đánh bại, người trực giác im lặng — mũ xoay mọi người qua từng chế độ, phá vỡ sự giam cầm tính cách.
• ✓Năng lượng trước khi chết là cần thiết mà không có sự u ám. Một cuộc kiểm tra Black Hat có kỷ luật sẽ nêu ra những phản đối trước khi cuộc họp hội đồng diễn ra — với sự cân bằng của Yellow đã được ghi nhận.

Và các chế độ thất bại của nó:

• ✗Ưu thế của Black Hat. Các nhóm có tư duy rủi ro ở lại với chiếc mũ thoải mái quá lâu. Biện pháp đối phó: Mũ Vàng trước Mũ Đen cho những ý tưởng dễ bị tổn thương, và giới hạn thời gian cho mỗi chiếc mũ.
• ✗Bỏ qua Xanh. Không có khung ở đầu, không có tổng hợp ở cuối — sáu chế độ đầu ra và không có quyết định. Luôn luôn có phần mở đầu và kết thúc.
• ✗Sự cứng nhắc trong nghi thức. Chuỗi đầy đủ cho một quyết định nhỏ là một vở kịch trên cao. Những cuộc gọi nhanh cần ba chiếc mũ (Trắng–Vàng–Đen) và mười phút.
• ✗Quên phiên họp. Sự thất bại tinh tế nhất: tư duy song song xuất sắc mà biến mất khi cuộc họp kết thúc, vì ảnh flipchart không phải là một bản ghi. Đó là mối liên hệ giữa các nhánh lập luận bên dưới.

Từng bước một, với một ví dụ đã được thực hiện

Kịch bản minh họa: một nhóm sản phẩm 40 người tưởng tượng đang quyết định xem có nên ngừng hoạt động ứng dụng di động cũ của mình hay không. Một buổi thảo luận có sự hỗ trợ kéo dài 60 phút:

1. 1Xanh (5 phút): khung. Người điều phối nêu câu hỏi — "Chúng ta có ngừng sử dụng ứng dụng cũ vào quý 2 không?" — trình tự và khoảng thời gian. Quyết định, không phải chủ đề thảo luận.
2. 2Trắng (10 phút): sự thật và khoảng trống. Sử dụng giảm xuống còn 8% phiên; bảo trì tiêu tốn một kỹ sư; hợp đồng doanh nghiệp tham chiếu 'truy cập di động' một cách mơ hồ. Khoảng trống được nêu: không có dữ liệu về những khách hàng nào chiếm 8%. Các khoảng trống là sản phẩm của White-Hat, không phải là điều đáng xấu hổ.
3. 3Xanh (10 phút): các lựa chọn thay thế. Vượt ra ngoài giết hay giữ: hoàng hôn với một phù thủy di cư; giao ứng dụng cho một đối tác; bọc ứng dụng web một cách bản địa; hoàng hôn cho người tiêu dùng nhưng giữ lại phiên bản doanh nghiệp.
4. 4Vàng (10 phút): lợi ích — trước Đen, có chủ đích. Đối với các tùy chọn hàng đầu: năng lực kỹ thuật được giải phóng cho lộ trình; một mã nguồn; biến thể xây dựng doanh nghiệp bảo tồn câu chuyện hợp đồng.
5. 5Đen (10 phút): rủi ro, khó khăn. 8% có thể bao gồm hai tài khoản lớn nhất (khoảng cách White-Hat giờ đã có sức nặng); đánh giá trên cửa hàng ứng dụng trong thời gian hoàng hôn có thể ảnh hưởng đến tìm kiếm thương hiệu; sự mơ hồ trong hợp đồng là rủi ro pháp lý cho đến khi được đọc.
6. 6Đỏ (5 phút): kiểm tra cảm giác, không cần biện minh. Ba người cảm thấy ngày Q2 là sự khẩn cấp tùy tiện. Cảm giác đó là dữ liệu về không gian.
7. 7Xanh (10 phút): tổng hợp. Quyết định: giải quyết khoảng cách White-Hat và đọc hợp đồng trong vòng hai tuần; mặc định sang biến thể tắt của doanh nghiệp trừ khi có các đối tượng dữ liệu khoảng cách. Chủ sở hữu và ngày được nêu tên.

Chiếc mũ như một cây lập luận

Trong các thuật ngữ chất lượng quyết định, Six Hats cung cấp các lựa chọn (Màu xanh lá cây là một động cơ chuyên dụng cho chúng) và quy định quá trình lập luận chính nó — đây là một khung hiếm hoi nhắm thẳng vào cách mà một nhóm suy nghĩ. Tuy nhiên, đầu ra của nó chỉ bền vững như bảng flipchart. Việc ánh xạ mũ sang một cây lập luận bảo tồn cấu trúc mà phiên họp đã tạo ra:

Chạy theo cách này — bắt đầu từ mẫu cuộc họp Six Thinking Hats — cấu trúc của phiên họp vẫn tồn tại. Sự phản đối của Mũ Đen đã tiêu diệt kế hoạch ngây thơ có thể tìm thấy vào tháng Ba; sự theo dõi về khoảng trống của Mũ Trắng xuất hiện như bằng chứng mới trên nút chính xác đã yêu cầu điều đó; và các thách thức đối với bất kỳ tuyên bố nào tiếp tục diễn ra không đồng bộ qua các chuỗi có cấu trúc sau khi cuộc họp kết thúc.

Sáu chiếc mũ so với các lựa chọn khác