Cách Thực Hiện Một Cuộc Tiền Tử: Hướng Dẫn Tổ Chức

Tóm tắt ngắn gọn

Bản phân tích trước khi xảy ra sự cố của Gary Klein cho biết kế hoạch đã thất bại và hỏi tại sao — vì cái nhìn từ tương lai làm nổi bật những rủi ro mà sự lịch sự kìm nén. Thực hiện nó để mọi rủi ro vẫn gắn liền với quyết định:

Đặt kế hoạch dưới dạng một tuyên bố, để mọi thứ có thể tấn công nó — sau đó là mười phút im lặng viết thất bại độc lập
Thẩm vấn và kiểm tra áp lực những gì nổi lên qua chuỗi Q&A và Đánh giá — các cuộc đối thoại bốn lượt với từng tác giả của rủi ro, song song.
Đánh giá mọi nguyên nhân và đọc sự chênh lệch — độ biến động cao có nghĩa là phòng không đồng ý, điều này chính là phát hiện.
Các biện pháp giảm thiểu là các phản biện: một nhược điểm của nguyên nhân — và một nhược điểm của nhược điểm hỗ trợ kế hoạch

Chiếc retro đến muộn quá.

Mười hai tháng nữa, bạn đang ngồi trong buổi tổng kết cho kế hoạch mà bạn sắp phê duyệt. Sự ra mắt đã thất bại, các con số không khả quan, và căn phòng đang làm điều mà các căn phòng thường làm trong các buổi tổng kết: giải thích, một cách trôi chảy và chi tiết, tại sao mọi thứ luôn có khả năng sai lầm. Sự phụ thuộc vào nhà cung cấp mà mọi người đều nghi ngờ trong thầm lặng. Giả định về việc tuyển dụng mà không ai tin tưởng. Rủi ro tích hợp mà một kỹ sư đã đề cập một lần, một cách lặng lẽ, và không bao giờ nhắc lại.

Đây là phần không thoải mái: hầu hết kiến thức đó tồn tại ngày nay, trong đầu những người sẽ ngồi trong cuộc họp đó. Nhóm của bạn không bỏ qua những rủi ro. Họ đang không nói ra chúng — vì kế hoạch có một nhà tài trợ, nhà tài trợ đang có mặt trong phòng, và không ai xây dựng sự nghiệp của mình trên việc trở thành người liệt kê lý do kế hoạch của sếp sẽ thất bại.

Lễ tưởng niệm trước khi chết là nghi thức được xây dựng chính xác cho điều này. Gary Klein đã mô tả nó trong Harvard Business Review vào năm 2007: hãy nói với mọi người rằng kế hoạch đã thất bại, mười hai tháng trước, và yêu cầu mọi người viết xuống lý do. Sự thay đổi thì của động từ thực sự có tác dụng — nghiên cứu về cái nhìn hồi tưởng dự kiến cho thấy việc tưởng tượng một kết quả là chắc chắn, thay vì chỉ có thể xảy ra, làm tăng số lượng và độ cụ thể của các nguyên nhân mà mọi người đưa ra. Và cách diễn đạt cũng thực hiện công việc xã hội: bạn không còn chỉ trích kế hoạch của nhà tài trợ; bạn đang giải thích một quá khứ hư cấu. Mọi người đột nhiên được phép biết những gì họ biết.

Tại sao mọi người đã biết

Cần phải chính xác về những gì mà pre-mortem khắc phục, vì đây không phải là một kỹ thuật phân tích. Các chế độ thất bại mà nó đưa ra hầu như luôn được ai đó biết đến trước khi quyết định. Điều cản trở họ là cơ chế tiêu chuẩn của sự tôn trọng nhóm: sự bất đồng là tốn kém về mặt xã hội, ý kiến sớm định hình các ý kiến sau, và người có mối lo ngại quyết định thường là giọng nói trẻ nhất trong cuộc gọi. Các bài viết của chúng tôi về sự bất đồng có cấu trúc và kỹ thuật steelmanning đi sâu vào cơ chế đó — pre-mortem là biện pháp đối phó được áp dụng.

Đó cũng là lý do tại sao việc thực hiện nó với cơ chế đúng quan trọng hơn là thực hiện nó với sự nhiệt tình. Hai thuộc tính chịu tải là độc lập — mọi người viết trước khi bất kỳ ai thấy nguyên nhân của người khác — và gắn bó — mỗi nguyên nhân vẫn được kết nối với kế hoạch mà nó đe dọa, với một tác giả, để có thể bị chất vấn, thách thức và giảm thiểu thay vì chỉ được chụp lại trên bảng trắng và bị lãng quên.

Những gì bạn cần

Một cuộc thảo luận Argumentree (bất kỳ kế hoạch nào cũng hoạt động — gói miễn phí đủ để thực hiện pre-mortem đầu tiên của bạn), chủ sở hữu kế hoạch có mặt trong phòng, và 60–90 phút. Người tham gia có thể tham gia từ bất kỳ đâu; nghi thức này hoạt động đồng bộ hoặc trải dài trong suốt một ngày.

Bước 1: Đặt kế hoạch dưới dạng một tuyên bố

Tạo cuộc thảo luận với kế hoạch là luận điểm chính — được nêu ra như một tuyên bố cam kết, không phải là một câu hỏi: "Chúng tôi sẽ vận chuyển X đến phân khúc Y vào quý 2." Cách diễn đạt rất quan trọng. Một câu hỏi ("chúng ta có nên vận chuyển X không?") mời gọi tranh luận về việc có nên hay không; một tuyên bố tạo ra một điều mà các nguyên nhân thất bại có thể tấn công. Một câu, có ngày tháng, thuộc về nhà tài trợ của kế hoạch.

Sau đó, hãy chuyển giao khung cảnh của Klein đến phòng, nguyên văn nếu bạn thích: "Bây giờ là mười hai tháng nữa. Kế hoạch này đã thất bại — rất tệ. Hãy dành mười phút, một mình, và viết ra mọi lý do tại sao."

✓Yêu cầu gốc đã được tạo — kế hoạch dưới dạng một câu cam kết, do nhà tài trợ của nó viết. Điểm kiểm tra: nó được đọc như một yêu cầu mà cái gì đó có thể tấn công, không phải là một câu hỏi.

Bước 2: Mười phút im lặng

Mỗi người tham gia bây giờ thêm các nguyên nhân thất bại dưới dạng các lập luận phản biện theo kế hoạch — một cách độc lập. Đây là nơi công cụ này vượt trội hơn bảng trắng: một nguyên nhân chỉ được nhìn thấy bởi người khác sau khi được gửi đi, vì vậy không ai bị ảnh hưởng bởi giọng nói tự tin đầu tiên, và không ai giảm bớt rủi ro của mình sau khi thấy biểu cảm của nhà tài trợ. Hãy yêu cầu ít nhất ba nguyên nhân mỗi người, được viết dưới dạng các tuyên bố cụ thể ("sự tích hợp SSO trễ so với ngày thử nghiệm"), không phải là các danh mục ("rủi ro kỹ thuật").

Tùy chọn, thực hiện một cuộc quét AI song song: tạo ra các chế độ thất bại bổ sung từ nhiều mô hình khác nhau. Chúng được gán nhãn rõ ràng là do máy đề xuất — nguồn gốc được đóng dấu trên mỗi lập luận — vì vậy phòng có thể luôn phân biệt được nỗi lo lắng của kỹ sư với sự khớp mẫu của mô hình. Cũng hãy giữ chúng tách biệt trong việc đọc của bạn: AI mở rộng không gian các rủi ro ứng cử; nó không biết tổ chức của bạn.

✓Thế hệ im lặng hoàn thành — mọi người đã nộp độc lập. Điểm kiểm tra: ≥3 nguyên nhân mỗi người tham gia; không ai chỉnh sửa ai; các nguyên nhân do AI (nếu có) được gán nhãn rõ ràng.

Khi cú quét AI gây đau đớn

Chạy vòng người im lặng trước, quét máy sau. Nếu cách diễn đạt trôi chảy của mô hình xuất hiện trước khi mọi người viết, nó sẽ gắn kết họ — bạn nhận được những rủi ro chung được diễn đạt tốt thay vì những rủi ro cụ thể mà chỉ đội của bạn biết. Cuộc quét là một lưới cho những gì con người đã bỏ lỡ, không bao giờ là màn mở đầu.

Bước 3: Thẩm vấn những gì đã nổi lên

Bây giờ căn phòng đọc cây — và thay vì một cuộc thảo luận mở nơi người đọc lớn tiếng nhất thắng, các nguyên nhân được xử lý qua ba bước có cấu trúc, mỗi bước là một cuộc đối thoại bốn lượt giữa một người thách thức và tác giả của nguyên nhân:

Chuỗi Q&A — hiểu nó

Mở một chuỗi hỏi đáp về bất kỳ nguyên nhân nào mà bạn không thể đánh giá: "cái gì thất bại trước, và chúng ta sẽ nhận ra như thế nào?" Tác giả trả lời, bạn theo dõi, họ trả lời lại — sau đó nó hoàn thành. Không có nguyên nhân nào nên bị bỏ lại mà không ai hiểu.

Xem xét chuỗi — kiểm tra độ bền của nó

Nghĩ rằng một nguyên nhân bị phóng đại (hoặc bị đánh giá thấp)? Mở một chuỗi Đánh giá: đánh giá của bạn, phản hồi của tác giả, theo dõi, phản hồi. Cuộc trao đổi tồn tại như là hồ sơ của thách thức.

Chuỗi thỏa hiệp — hợp nhất các bản sao

Hai người đã viết cùng một rủi ro theo cách khác nhau? Đề xuất cách diễn đạt kết hợp cho tác giả kia. Việc hợp nhất diễn ra trên hồ sơ — không phải bằng cách một người điều phối lặng lẽ xóa một ghi chú dán.

Phê bình nhóm = chuỗi song song

Không có nút "bắt đầu vòng phê bình", theo thiết kế: phê bình nhóm là N người mỗi người mở chuỗi riêng của họ về cùng một vấn đề, và tác giả trả lời từng người. Mọi phản đối đều được ghi nhận và trả lời.

Một tính năng đáng chú ý, vì nó thay đổi giá trị của cuộc khảo sát AI: các nguyên nhân được máy gợi ý phản hồi lại. Một lập luận do một mô hình tạo ra tự động phản hồi trong các chuỗi của nó — được chuyển đến cùng một mô hình đã viết nó — vì vậy bạn có thể thẩm vấn một chế độ thất bại được máy gợi ý và nhận được câu trả lời cụ thể ngay lập tức. Đó là câu trả lời cụ thể cho câu hỏi "tại sao không chỉ hỏi một chatbot để có danh sách rủi ro": một danh sách không thể bị chất vấn.

Bước 4: Đánh giá và đọc chênh lệch

Mỗi người tham gia đánh giá mỗi nguyên nhân — một đánh giá cho mỗi nguyên nhân, một giá trị với một nhãn. Sắp xếp theo phân phối, và sau đó làm điều mà hầu hết các phòng bỏ qua: nhìn vào sự phân bố, không chỉ trung bình. Một nguyên nhân mà mọi người đều đánh giá 8 là một ưu tiên. Một nguyên nhân mà một nửa phòng đánh giá 9 và nửa còn lại đánh giá 2 là điều tốt hơn: một sự bất đồng thực sự về cách thế giới hoạt động, được bộc lộ và đặt tên. Những sự chia rẽ đó thường là phát hiện có giá trị nhất của toàn bộ buổi họp.

✓Đã hoàn thành việc ưu tiên — các nguyên nhân được đánh giá bởi mọi người. Điểm kiểm tra: các nguyên nhân hàng đầu đã được xác định; các nguyên nhân có độ biến động cao được đánh dấu là sự không đồng thuận, không được tính trung bình vào giữa.

Câu hỏi cần đặt ra cho mọi người trong phòng

Nguyên nhân nào mà không ai đánh giá giống nhau? Sự chia rẽ đó là nơi mà các mô hình thực tế của đội bạn khác nhau — và đó là nơi cuộc trò chuyện tiếp theo nên bắt đầu.

Bước 5: Các biện pháp giảm thiểu như là phản biện

Đối với mỗi nguyên nhân hàng đầu, thêm các biện pháp giảm thiểu — và ở đây, cây thực hiện điều mà một danh sách không thể. Một biện pháp giảm thiểu được thêm vào như một nhược điểm của nguyên nhân: một lập luận tấn công chế độ thất bại. Và vì ưu/nhược điểm là tương đối với cha mẹ, một nhược điểm của một nhược điểm hỗ trợ kế hoạch — cấu trúc mã hóa logic một cách tự nhiên. Mỗi biện pháp giảm thiểu có một tác giả, và tác giả là người sở hữu.

Đây là khoảnh khắc mà pre-mortem thường chết trong hình thức bảng trắng: các rủi ro được liệt kê, mọi người gật đầu, nhưng không có ai nhận trách nhiệm. Ở đây, điểm kiểm tra là cấu trúc — một nguyên nhân hàng đầu mà không có biện pháp giảm thiểu treo dưới nó thì rõ ràng là trống rỗng.

✓Các biện pháp giảm thiểu kèm theo — mỗi nguyên nhân hàng đầu đều có ít nhất một phản biện với tác giả được nêu tên. Điểm kiểm tra: không có nguyên nhân hàng đầu nào bị bỏ trống.

Những gì bạn vẫn có sau sáu tháng

Đối tượng là điểm mấu chốt. Sáu tháng nữa, khi có điều gì đó sai sót và ai đó hỏi "chúng ta đã xem xét điều này chưa?", câu trả lời chỉ cách một tìm kiếm: kế hoạch, mọi phản đối đã được nêu ra, ai đã nêu từng phản đối, những thách thức mà mỗi phản đối đã vượt qua, và các biện pháp giảm thiểu đã (hoặc không) được đính kèm. Một bức ảnh bảng trắng không thể trả lời câu hỏi đó; điều này có thể — nó là một ví dụ thực tế của chuỗi chất lượng quyết định, được xây dựng trong chín mươi phút.

Giới hạn trung thực

✗Công cụ không tạo ra sự an toàn tâm lý. Việc nộp độc lập loại bỏ vấn đề neo; nó không loại bỏ một người quản lý trừng phạt sự bất đồng. Nếu mọi người sợ nhà tài trợ, hãy khắc phục điều đó trước.
✗Các rủi ro do AI tạo ra là những gợi ý để suy nghĩ, không phải là một sổ đăng ký rủi ro. Chúng được gán nhãn vì lý do đó. Một nguyên nhân không ai nhận trách nhiệm không phải là một phát hiện.
✗Đánh giá là một giá trị được gán nhãn duy nhất, không phải là ma trận xác suất × tác động. Nếu bạn cần một ma trận rủi ro chính thức, hãy xuất và xây dựng nó ở nơi khác — đừng giả vờ rằng đánh giá là một cái.
✗Một chuỗi là bốn vòng, sau đó hoàn thành. Đây là một sự trao đổi có cấu trúc, không phải là một sợi chỉ vô tận. Nếu một sự bất đồng cần thêm, nó cần một cuộc họp.
✗Một cuộc tiền khám nghiệm không quyết định điều gì. Nó làm nổi bật và ưu tiên; quyết định — và sự can đảm để thay đổi kế hoạch — vẫn là của bạn.

Bài học thực tiễn từ việc điều hành những điều này

✓Đặt thời gian cho sự im lặng một cách nghiêm ngặt. Mười phút, được thông báo, được thực thi. Giá trị nằm ở sự độc lập; ngay khi cuộc thảo luận bắt đầu, nó ngừng tích lũy.
✓Yêu cầu các câu cụ thể, không phải các danh mục. "Rủi ro tích hợp" không ưu tiên điều gì; "tích hợp SSO trượt qua ngày thử nghiệm" có thể bị thách thức, đánh giá và giảm thiểu.
✓Nhà tài trợ cũng viết. Không có gì chứng thực sự trung thực như việc chủ sở hữu kế hoạch đóng góp ba chế độ thất bại của chính họ — trước tiên.
✓Đóng vòng trong phiên lập kế hoạch tiếp theo. Mở lại cây, kiểm tra các biện pháp giảm thiểu đã xảy ra, và đánh giá lại các nguyên nhân. Lần thứ hai mất hai mươi phút và là nơi nghi thức được củng cố.

Quay trở lại với phong cách retro

Quay trở lại với cái nhìn tổng quan mười hai tháng trước. Cả hai phiên bản đều có thể xảy ra. Trong một phiên bản, căn phòng giải thích một cách trôi chảy một thất bại mà nó đã âm thầm dự đoán, và hồ sơ không ghi nhận gì. Trong phiên bản còn lại, cái nhìn tổng quan bắt đầu với cây pre-mortem: đây là những gì chúng tôi đã nói có thể sai, đây là những gì chúng tôi đã làm về nó, đây là điều mà chúng tôi đã bỏ lỡ. Cái nhìn tổng quan thứ hai ngắn gọn hơn, nhân ái hơn, và là cái duy nhất giúp kế hoạch tiếp theo tốt hơn. Chín mươi phút, trong tuần này, sẽ mua được điều đó.

Áp dụng choChiến lược Doanh nghiệp

Nguồn & tài liệu tham khảo thêm

Klein, G. (2007). Thực hiện một dự án Premortem. Harvard Business Review, tháng 9 năm 2007.Mô tả chính thức hai trang về nghi lễ và lý do nhìn lại từ tương lai.
Mitchell, D. J., Russo, J. E., & Pennington, N. (1989). Quay trở lại tương lai: Quan điểm tạm thời trong việc giải thích các sự kiện. Tạp chí Ra quyết định Hành vi, 2(1).Nghiên cứu về sự thay đổi thì từ góc độ tương lai nhìn lại: hình dung một kết quả là chắc chắn làm tăng số lượng và độ cụ thể của các nguyên nhân được tạo ra.
Klein, G., Koller, T., & Lovallo, D. (2019). Những người phá vỡ định kiến: Premortems — thông minh ngay từ đầu. McKinsey Quarterly.Phân tích trước khi ra quyết định được xếp vào các phương pháp giảm thiểu thiên kiến cho các quyết định chiến lược.

Câu hỏi thường gặp

Pre-mortem là gì và nó khác gì so với đánh giá rủi ro?

Một cuộc đánh giá trước khi thất bại, được Gary Klein mô tả trong Harvard Business Review (2007), yêu cầu một nhóm tưởng tượng rằng kế hoạch đã thất bại và ghi lại lý do. Sự thay đổi thì của động từ là quan trọng: nghiên cứu về cái nhìn từ tương lai cho thấy việc tưởng tượng một kết quả là chắc chắn thay vì có thể xảy ra sẽ làm tăng số lượng và độ cụ thể của các nguyên nhân mà mọi người đưa ra. Nó khác với một đánh giá rủi ro tiêu chuẩn ở chỗ nó khắc phục vấn đề gì — vấn đề là xã hội, không phải phân tích. Mọi người thường biết các rủi ro; khung thời gian giả tưởng trong quá khứ của cuộc đánh giá trước khi thất bại giúp mọi người cảm thấy an toàn khi nói ra chúng trước nhà tài trợ của kế hoạch.

Một cuộc pre-mortem mất bao lâu để thực hiện?

60–90 phút cho nghi lễ cốt lõi: vài phút để định hình kế hoạch như một tuyên bố cam kết, mười phút im lặng viết về những thất bại độc lập, khoảng nửa giờ để thẩm vấn và kiểm tra căng thẳng các nguyên nhân đã nổi lên, mười phút để đánh giá, và phần còn lại gắn các biện pháp giảm thiểu với những người chịu trách nhiệm được chỉ định. Thực hiện không đồng bộ, các bước tương tự được trải đều thoải mái trong một ngày, với khoảng thời gian viết im lặng được giới hạn.

Làm thế nào để bạn thực hiện một cuộc pre-mortem từ xa hoặc không đồng bộ?

Nghi thức này tự nhiên thân thiện với tính bất đồng bộ vì yêu cầu cốt lõi của nó là sự độc lập, không phải sự có mặt đồng thời. Đặt kế hoạch như là tuyên bố gốc, cung cấp cho người tham gia một khoảng thời gian nộp đơn trong đó mỗi người thêm các nguyên nhân thất bại như là các phản biện mà không thấy đầu vào của người khác, sau đó mở cây cho các chuỗi Hỏi & Đáp và Đánh giá — đây là các cuộc đối thoại bốn lượt hoạt động qua các múi giờ theo cấu trúc. Đánh giá trong một khoảng thời gian thứ hai và đọc phân phối cùng nhau. Khoảnh khắc đồng bộ duy nhất đáng giữ lại là việc đọc cuối cùng các nguyên nhân có độ biến thiên cao.

Có nên sử dụng AI để tạo ra các rủi ro trước khi xảy ra không?

Như một lần kiểm tra thứ hai, thì có; nhưng như một màn mở đầu, thì không. Các chế độ thất bại do máy tạo ra mở rộng không gian ứng viên và đến với nhãn rõ ràng, vì vậy chúng không bao giờ bị nhầm lẫn với những lo lắng mà thành viên trong nhóm đã trải qua — và vì các lập luận do AI viết ra tự động trả lời các câu hỏi, một rủi ro được gợi ý bởi máy có thể được thẩm vấn chéo thay vì chỉ được đọc. Nhưng hãy thực hiện vòng im lặng của con người trước: cách diễn đạt trôi chảy của máy được trình bày sớm sẽ định hình mọi người, và bạn sẽ nhận được những rủi ro được diễn đạt chung chung thay vì những rủi ro cụ thể mà chỉ nhóm của bạn biết.

Bạn làm gì với kết quả trước khi chết?

Ba điều. Ưu tiên theo phân phối xếp hạng — và coi những nguyên nhân có độ biến động cao (một nửa phòng nói 9, nửa còn lại nói 2) là những bất đồng thực sự cần giải quyết, chứ không phải là tiếng ồn để trung bình hóa. Gắn một biện pháp giảm thiểu với một người chủ trách nhiệm dưới mỗi nguyên nhân hàng đầu — trong một cây lập luận, một biện pháp giảm thiểu là một nhược điểm của nguyên nhân, và một nhược điểm của nhược điểm hỗ trợ kế hoạch. Và giữ cây đó như một bản ghi: trong sáu tháng, câu hỏi "chúng ta đã xem xét điều này chưa?" được trả lời bằng một tìm kiếm, chứ không phải bằng trí nhớ.

Liệu một cuộc tiền khám nghiệm có thực sự thay đổi quyết định không?

Đôi khi — và thật lòng mà nói, đó không phải là công việc chính của nó. Pre-mortem nêu ra và ưu tiên; nó không quyết định. Giá trị đo lường của nó là những rủi ro mà lẽ ra sẽ không được nói ra thì giờ đây được nói ra, có người chịu trách nhiệm, và được giảm thiểu trước khi cam kết, và hồ sơ được lưu giữ. Liệu kế hoạch có thay đổi hay không thì là một quyết định của người ra quyết định — người giờ đây đưa ra quyết định với hiểu biết về những gì mà đội ngũ thực sự nghĩ.

Chạy buổi pre-mortem đầu tiên của bạn trong tuần này.

Khung kế hoạch, mở cửa sổ im lặng, và để những rủi ro mà đội ngũ của bạn đã biết cuối cùng được nói ra — gắn liền với quyết định, với những người chịu trách nhiệm.

Bắt đầu dùng thử miễn phí 14 ngày

Không cần thẻ tín dụng

Cuộc Họp Tiền Tử, Thực Hiện Đúng Cách: Nổi Bật Những Rủi Ro Mà Nhóm Của Bạn Đã Biết