Chu trình PDCA

PDCA là gì — và sự chỉnh sửa một từ mà Deming nhấn mạnh

Xương của chu trình đến từ Walter Shewhart, nhà vật lý tại Bell Labs, người đã giới thiệu ý tưởng rằng sự cải tiến theo một vòng lặp lặp lại của việc xác định, sản xuất và kiểm tra trong công việc kiểm soát chất lượng thống kê của ông vào những năm 1920-30 — được tinh chỉnh thành một chu trình giả thuyết và thử nghiệm. W. Edwards Deming đã phát triển nó hơn nữa và, thông qua các bài giảng của ông ở Nhật Bản sau chiến tranh, vào thực tiễn sản xuất của Nhật Bản — từ đó mà lean, kaizen và cải tiến liên tục hiện đại phát sinh. Deming, theo cách đặc trưng, đã ghi nhận nó như là chu trình Shewhart; thực tiễn Nhật Bản đã đặt tên cho nó là chu trình Deming; viết tắt PDCA đã được sử dụng trên toàn thế giới.

Bốn giai đoạn: Kế hoạch — xác định vấn đề, phân tích nguyên nhân gốc rễ, và cam kết với một giả thuyết có thể kiểm chứng: nếu chúng ta thay đổi X, chỉ số Y sẽ cải thiện, vì Z — với tiêu chí thành công được ghi lại trước khi bất kỳ điều gì được thực hiện. Thực hiện — thực hiện thay đổi nhỏ: một dòng, một đội, một tuần; một thử nghiệm có kiểm soát, không phải là triển khai. Kiểm tra — so sánh những gì đã xảy ra với những gì Kế hoạch đã dự đoán. Hành động — nếu giả thuyết đúng, áp dụng và chuẩn hóa; nếu không, từ bỏ hoặc điều chỉnh; dù sao đi nữa, lượt tiếp theo bắt đầu từ những gì lượt này đã học.

Và sự sửa đổi: Deming tự mình thích PDSA — Kế hoạch, Thực hiện, Nghiên cứu, Hành động — và ông đã nhấn mạnh về điều đó. 'Kiểm tra' có mùi của sự kiểm tra: kết quả có đạt không? 'Nghiên cứu' đòi hỏi nhiều hơn: điều gì thực sự đã xảy ra, bao gồm cả những phần mà không ai dự đoán? Sự phân biệt nghe có vẻ giáo điều và thực ra là toàn bộ phương pháp — một chu trình chỉ kiểm tra sự tuân thủ không học được gì từ những bất ngờ, và những bất ngờ là nơi mà việc học diễn ra. Chúng tôi giữ tên gọi chung và ý nghĩa của Deming. Ngữ cảnh: các mô hình ra quyết định.

Khi nào nên sử dụng — và khi nào không nên sử dụng

PDCA kiếm được giá trị của nó khi:

• ✓Cải thiện một quy trình lặp lại — các luồng hỗ trợ, quy trình triển khai, tiếp nhận, vấn đề chất lượng — bất cứ điều gì diễn ra đủ thường xuyên để các thí nghiệm nhỏ có thể đọc ra.
• ✓Sự thay đổi là có thể đảo ngược và thử nghiệm. Sức mạnh của PDCA là những lần lặp rẻ; nếu bạn có thể thử nghiệm nhỏ, bạn có thể chấp nhận sai lầm nhanh chóng.
• ✓Xây dựng văn hóa cải tiến. Vòng lặp dạy cách suy nghĩ giả thuyết: các nhóm thực hiện PDSA một cách trung thực ngừng nhầm lẫn hoạt động với việc học.

Và nơi nó thất bại hoặc không phù hợp:

• ✗Kế hoạch-Thực hiện-Kế hoạch-Thực hiện. Sự tham nhũng phổ biến nhất: các đội gửi đi thay đổi này đến thay đổi khác mà không bao giờ nghiên cứu kết quả. Thiếu chữ S, chỉ còn là sự xoay vòng với nghi thức.
• ✗Tiêu chí thành công sau sự việc. Nếu câu hỏi 'thành công sẽ trông như thế nào?' được trả lời sau khi dữ liệu đã có, mọi chu kỳ đều thành công và không có gì được học hỏi. Tiêu chí cần được ghi lại trước khi thực hiện.
• ✗Hành động = một slide. Một chu trình kết thúc bằng một kết quả thay vì một tiêu chuẩn đã thay đổi (hoặc một sự từ bỏ rõ ràng) có một lỗ nơi giai đoạn thứ tư của nó nên có.
• ✗Quyết định một lần, không thể đảo ngược. PDCA dùng để lặp lại; một lần gia nhập thị trường hoặc một thương vụ mua lại không có cơ hội thứ hai. Những điều đó cần cây quyết định, kịch bản, và phần còn lại của hộp công cụ.

Từng bước một, với một ví dụ đã được thực hiện

Kịch bản minh họa: một đội ngũ hỗ trợ tưởng tượng mà thời gian phản hồi đầu tiên đã chậm trễ nghiêm trọng. Một vòng đầy đủ:

1. 1Kế hoạch — chẩn đoán trước khi giả thuyết. Nhóm lấy một mẫu các vé chậm và tìm thấy một mẫu: phân loại chờ trong một cuộc họp phân công hàng ngày. Giả thuyết: nếu các vé tự động phân loại theo danh mục khi đến (X), thời gian phản hồi đầu tiên trung bình giảm một phần ba (Y), vì thời gian chờ phân công là độ trễ chính (Z). Tiêu chí thành công, được ghi lại ngay bây giờ: thời gian trung bình dưới 4 giờ trong hai tuần, không có sự gia tăng tỷ lệ chuyển hướng lại (chỉ số đối kháng phát hiện gian lận).
2. 2Do — nhỏ. Tự động định tuyến trên hai loại vé, một đội, hai tuần. Phần còn lại của quy trình không thay đổi, vì vậy sự so sánh vẫn giữ nguyên.
3. 3Nghiên cứu — trái với dự đoán, bao gồm cả những bất ngờ. Trung bình giảm xuống 3.6 giờ — giả thuyết vẫn giữ. Nhưng việc định tuyến lại tăng lên trong một danh mục: bộ định tuyến tự động đã phân loại sai các vé liên quan đến thanh toán. Bất ngờ đó là lợi suất thực sự của giai đoạn; 'Kiểm tra' sẽ gửi nó như một vé qua.
4. 4Hành động — chuẩn hóa chiến thắng, luân chuyển sự bất ngờ. Tự động định tuyến trở thành tiêu chuẩn được ghi chép cho các danh mục mà nó nắm giữ. Việc lập hóa đơn sai trở thành Kế hoạch của chu kỳ tiếp theo. Cả hai quyết định đều được ghi lại cùng với lý do của chúng.
5. 5Quay lại. Chu kỳ tiếp theo kế thừa bằng chứng của chu kỳ trước — đó là toàn bộ logic tích lũy của phương pháp, và chính xác là những gì bay hơi khi các chu kỳ sống trong các bản trình bày.

PDCA như một cây lập luận

Trong các thuật ngữ chất lượng quyết định, PDCA cung cấp cam kết hành động — đây là khung hiếm hoi mà giai đoạn thứ tư là hành động — và kỷ luật thông tin: giai đoạn Nghiên cứu tạo ra bằng chứng theo lịch trình. Điểm yếu của nó là trí nhớ giữa các chu kỳ. Trên một cây lập luận:

PDCA so với các lựa chọn thay thế