Thẻ điểm cân bằng

Điểm số là gì — và vấn đề mà Kaplan & Norton đang giải quyết

Năm 1992, Robert Kaplan (Harvard) và David Norton đã xuất bản "The Balanced Scorecard — Measures That Drive Performance" trong Harvard Business Review. Mục tiêu của họ là một thói quen quản lý vẫn tồn tại đến ngày nay: điều hành chỉ bằng các chỉ số tài chính. Kết quả tài chính là các chỉ số chậm — khi doanh thu giảm, các nguyên nhân (chất lượng dịch vụ giảm, khả năng lỗi thời, mối quan hệ khách hàng suy yếu) đã tồn tại từ nhiều tháng hoặc nhiều năm trước. Điều hành bằng gương chiếu hậu.

Bảng điểm cân bằng bốn góc độ: Tài chính — chúng ta trông như thế nào đối với các cổ đông?; Khách hàng — chúng ta trông như thế nào đối với những người mà chúng ta phục vụ?; Quy trình Kinh doanh Nội bộ — chúng ta phải xuất sắc ở những lĩnh vực nào để thực hiện điều đó?; và Học hỏi & Phát triển — liệu nhân viên, hệ thống và văn hóa của chúng ta có thể tiếp tục cải thiện không? Mỗi góc độ mang theo một số mục tiêu, mỗi mục tiêu có một chỉ số, một mục tiêu cụ thể và một người phụ trách.

Phần tách biệt một bảng điểm khỏi một bảng điều khiển xuất hiện trong công trình bản đồ chiến lược sau này của Kaplan và Norton: các góc nhìn là một chuỗi nguyên nhân. Đầu tư vào việc học tập cho phép cải thiện quy trình; quy trình tốt hơn mang lại giá trị cho khách hàng; giá trị khách hàng tạo ra kết quả tài chính. Đọc theo cách đó, mỗi chỉ số là một giả thuyết về nguyên nhân — "nếu việc tiếp nhận cải thiện, thì việc giữ chân theo sau" — và bảng điểm là công cụ kiểm tra chiến lược, không chỉ đơn thuần là thiết bị báo cáo hiệu suất. Cách đọc đó cũng là điều mà hầu hết các triển khai mất đi đầu tiên. Bối cảnh: các mô hình ra quyết định và, một cấp độ cao hơn, sự xuất sắc trong quyết định doanh nghiệp.

Khi nào nên sử dụng — và khi nào không nên sử dụng

Bảng điểm phát huy tác dụng khi:

• ✓Chiến lược tồn tại nhưng không đến được hoạt động. Khoảng cách cổ điển: một tài liệu chiến lược nhất quán và các phòng ban tối ưu hóa bất cứ điều gì mà bảng điều khiển địa phương của họ hiển thị. Bảng điểm là lớp dịch thuật.
• ✓Kết quả tài chính là khỏe mạnh nhưng mong manh. Khi những con số hôm nay dựa vào khả năng của ngày hôm qua, những triển vọng hàng đầu xuất hiện sự xói mòn trước khi những số liệu chậm trễ báo cáo điều đó.
• ✓Nguyên nhân đa chức năng rất quan trọng. Chuỗi điểm số buộc các chức năng phải thấy cách mà các chỉ số của họ hỗ trợ lẫn nhau — thường là lần đầu tiên chất lượng hỗ trợ và tỷ lệ gia hạn được đưa vào cùng một cuộc trò chuyện.

Và các chế độ thất bại của nó:

• ✗Định nghĩa KPI về lạm phát. Bốn mươi chỉ số trên bốn khía cạnh không phải là sự cân bằng; đó là một bảng điều khiển với một triết lý. Kỷ luật là từ hai đến năm mục tiêu cho mỗi khía cạnh, mỗi khía cạnh có một chỉ số dẫn đầu và một chỉ số chậm.
• ✗Các biện pháp không có giả thuyết. Nếu không ai có thể nói liên kết nguyên nhân nào mà một biện pháp kiểm tra, thì đó chỉ là trang trí. Bản đồ chiến lược là ưu tiên hàng đầu; các biện pháp phát sinh từ đó.
• ✗Định luật Goodhart. Khi một chỉ số trở thành mục tiêu, nó ngừng đo lường — các đội tối ưu hóa con số, không phải mục tiêu. Các chỉ số kết hợp (chất lượng với khối lượng, tốc độ với việc làm lại) và văn hóa đánh giá trung thực là các biện pháp đối phó.
• ✗Đổ lỗi cho việc thực hiện khi giả thuyết thất bại. Việc tiếp nhận được cải thiện, nhưng tỷ lệ giữ chân không thay đổi — đó không phải là hiệu suất kém, đó là một tuyên bố nguyên nhân sai lệch. Xem đó như một thất bại trong việc thực hiện sẽ lãng phí chính những bài học mà bảng điểm được xây dựng để tạo ra.

Từng bước một, với một ví dụ đã được thực hiện

Kịch bản minh họa: một công ty phần mềm B2B tưởng tượng có chiến lược giành thị trường trung bình dựa trên chất lượng dịch vụ. Quy trình:

1. 1Trình bày chiến lược trước. "Chiến thắng các tài khoản thị trường trung bình thông qua dịch vụ tốt hơn rõ ràng, được kiếm tiền thông qua việc giữ chân và mở rộng." Không có câu chiến lược, không có bảng điểm — các chỉ số cần có điều gì đó để chuyển đổi.
2. 2Xác định mục tiêu theo từng góc nhìn, từ trên xuống. Tài chính: tăng trưởng doanh thu ròng giữ lại. Khách hàng: trở thành nhà cung cấp mà các đội ngũ thị trường trung lưu khuyên dùng. Quy trình: giải quyết vấn đề nhanh hơn bất kỳ đối thủ nào; tiếp nhận trong vài ngày, không phải vài tháng. Học hỏi: xây dựng chuyên môn hỗ trợ cấp cao và duy trì nó.
3. 3Vẽ bản đồ nguyên nhân. Chuyên môn hỗ trợ (L&G) → tốc độ giải quyết và thời gian tiếp nhận (Quy trình) → tỷ lệ khuyến nghị (Khách hàng) → tỷ lệ giữ chân doanh thu ròng (Tài chính). Mỗi mũi tên là một giả thuyết, và việc vẽ chúng sẽ làm lộ ra những giả thuyết mà không ai thực sự tin tưởng.
4. 4Chọn các biện pháp — một chỉ số dẫn, một chỉ số trễ cho mỗi mục tiêu. Giải pháp: thời gian trung bình để giải quyết (chỉ số dẫn) và tỷ lệ liên hệ lại (chỉ số trễ, bắt kịp việc gian lận). Chuyên môn: phạm vi chứng nhận (chỉ số dẫn) và tỷ lệ giữ chân đội ngũ hỗ trợ (chỉ số trễ). Mục tiêu và người phụ trách cho từng mục.
5. 5Xem xét như kiểm tra giả thuyết. Hàng quý: thời gian giải quyết đạt mục tiêu — tỷ lệ khuyến nghị có theo không? Nếu có, chuỗi liên kết giữ vững. Nếu không, cuộc trò chuyện thú vị bắt đầu: liên kết có sai không, chỉ số có bị thao túng không, hay độ trễ dài hơn dự đoán?
6. 6Cắt tỉa hàng năm. Mỗi chỉ số lại khẳng định vị trí của nó bằng cách nêu rõ mối liên hệ nguyên nhân mà nó kiểm tra. Các chỉ số mồ côi — những chỉ số đã tích lũy — sẽ bị cắt bỏ trước khi chúng sinh sôi.

Bảng điểm dưới dạng cây lập luận

Trong các thuật ngữ chất lượng quyết định, bảng điểm cung cấp giá trị & sự đánh đổi (cái gì có nghĩa là 'thắng', được đo lường qua bốn góc nhìn) và cam kết hành động (chủ sở hữu, mục tiêu, chu kỳ xem xét). Điểm yếu của nó chính là phần chịu tải: các mũi tên nguyên nhân, tồn tại trong một sơ đồ mà không ai có thể tranh cãi. Trên một cây lập luận, chúng trở nên có thể tranh cãi:

Bảng điểm cân bằng so với các lựa chọn thay thế