Khung 7S của McKinsey

7S là gì — và tại sao 'cấu trúc không phải là tổ chức'

Vào cuối những năm 1970, một nhóm các nhà tư vấn và học giả của McKinsey — Robert Waterman, Tom Peters, Julien Phillips, với sự đóng góp của Richard Pascale và Anthony Athos thông qua công việc song song về quản lý Nhật Bản — đã đặt câu hỏi tại sao các cuộc tái tổ chức lại thường thất bại trong việc thay đổi bất cứ điều gì. Câu trả lời của họ trở thành khung 7S, được trình bày một cách chính thức trong "Cấu trúc không phải là Tổ chức" (Business Horizons, 1980): hiệu quả là một thuộc tính của bảy yếu tố phụ thuộc lẫn nhau, và việc vẽ lại sơ đồ tổ chức chỉ di chuyển đúng một trong số đó.

Các S cứng — Chiến lược (kế hoạch để có lợi thế cạnh tranh), Cấu trúc (các đường báo cáo, phạm vi, tập trung), Hệ thống (các quy trình và công cụ mà qua đó công việc thực sự diễn ra: ngân sách, tuyển dụng, triển khai, đánh giá) — là rõ ràng, có thể ghi chép và có thể thay đổi theo quyết định của ban quản lý. Các S mềm — Giá trị chung (được vẽ ra một cách có chủ ý ở trung tâm của mô hình: những gì tổ chức thực sự tin tưởng và thưởng), Kỹ năng (các khả năng của tổ chức, không phải hồ sơ cá nhân), Phong cách (cách mà lãnh đạo thực sự dành thời gian và sự chú ý), Nhân sự (ai được tuyển dụng, phát triển, thăng chức, giữ lại) — là mơ hồ, di chuyển chậm, và, như khung lý thuyết khẳng định, chiếm ưu thế.

Sự khăng khăng đó là điều cốt yếu. Một sự chuyển hướng chiến lược được công bố vào một tổ chức mà các động lực, thói quen, kỹ năng và anh hùng đều thưởng cho chiến lược cũ sẽ thất bại — không một cách kịch tính, nhưng bằng sự ma sát, trong khoảng mười tám tháng yên tĩnh. 7S là công cụ để nhìn thấy điều đó trước khi cam kết. Bối cảnh trong bộ công cụ: các mô hình ra quyết định; ô bao trùm cấp tổ chức là sự xuất sắc trong ra quyết định doanh nghiệp.

Khi nào nên sử dụng — và khi nào không nên sử dụng

7S kiếm được chỗ đứng của mình khi:

• ✓Trước khi một thay đổi lớn được thực hiện. Tích hợp sáp nhập, chuyển hướng chiến lược, thiết kế lại mô hình hoạt động — chẩn đoán chỉ ra các yếu tố sẽ kháng cự, trong khi sự kháng cự vẫn là một yếu tố đầu vào cho kế hoạch chứ không phải là một bất ngờ.
• ✓Hiệu suất giảm mà không có thủ phạm rõ ràng. Khi chiến lược, con người và thị trường đều trông ổn riêng lẻ, vấn đề thường nằm giữa các yếu tố — chính xác là những gì kiểm tra căn chỉnh cặp tìm thấy.
• ✓Sau sáp nhập, một cách rõ ràng. Hai của mọi thứ — hai nền văn hóa phong cách, hai hệ thống, hai bộ giá trị — là trường hợp 7S điển hình.

Và các chế độ thất bại của nó:

• ✗Bảy hộp, không bài kiểm tra. Mô tả từng yếu tố và dừng lại là kiểm kê, không phải chẩn đoán. Giá trị nằm ở 21 mối quan hệ cặp — mỗi S so với mỗi S khác.
• ✗Giá trị của áp phích. Việc kiểm toán các Giá trị Chia sẻ từ trang web thay vì từ những gì thực sự được thưởng và trừng phạt tạo ra một trung tâm hư cấu — và mọi sự phù hợp được kiểm tra chống lại nó đều thừa hưởng sự hư cấu đó.
• ✗Hội chứng kiểm toán tĩnh. 7S như một cuộc kiểm tra sức khỏe hàng năm không kèm theo quyết định nào sẽ trở thành nghi thức. Môi trường tự nhiên của nó là quyết định thay đổi, nơi sự đồng bộ dự đoán tính khả thi.
• ✗Không có sự ưu tiên. Hai mươi mốt mối quan hệ tạo ra một tá sự không phù hợp; đối xử với chúng như nhau là điều cấp bách khiến mọi thứ tê liệt. Những mối quan hệ ít ỏi liên quan đến sự thay đổi hiện tại mới là những gì quan trọng lúc này.

Từng bước một, với một ví dụ đã được thực hiện

Kịch bản minh họa: một công ty kỹ thuật hư cấu quyết định chuyển hướng từ việc bán sản phẩm sang bán dịch vụ dựa trên kết quả. Quy trình:

1. 1Mô tả từng S như nó thực sự là. Chiến lược: xuất sắc về sản phẩm, định giá cao. Cấu trúc: các bộ phận sản phẩm với quyền tự chủ P&L mạnh mẽ. Hệ thống: doanh số dựa trên doanh thu giấy phép; lộ trình được điều khiển bởi kỹ thuật. Giá trị chung (sống, không chỉ trên áp phích): 'kỹ thuật tuyệt vời chiến thắng'. Kỹ năng: kỹ thuật sản phẩm sâu sắc; cung cấp dịch vụ mỏng. Phong cách: lãnh đạo dành thời gian đánh giá cho các buổi trình diễn sản phẩm. Nhân sự: tuyển dụng và thăng chức những người xây dựng.
2. 2Trình bày sự thay đổi. Chiến lược mới S: dịch vụ dựa trên kết quả gắn liền với sản phẩm. Bây giờ hãy kiểm tra nó với sáu chiến lược còn lại.
3. 3Chạy các bài kiểm tra cặp. Chiến lược×Hệ thống: tiền hoa hồng bán hàng trả cho giấy phép, không phải kết quả — mâu thuẫn trực tiếp. Chiến lược×Kỹ năng: khả năng cung cấp dịch vụ là mỏng — khoảng cách. Chiến lược×Giá trị: 'kỹ thuật tuyệt vời chiến thắng' không có chỗ cho 'dịch vụ tuyệt vời chiến thắng' — điều sâu sắc. Chiến lược×Cấu trúc: dịch vụ cắt ngang các P&L của bộ phận sản phẩm — xung đột lãnh thổ đã được lên lịch. Cấu trúc×Nhân sự: không có con đường sự nghiệp nào cho những người cung cấp dịch vụ mà kế hoạch cần.
4. 4Xếp hạng theo kéo. Hệ thống cạnh tranh nhanh chóng được sửa chữa và chết người nếu không được sửa — trước tiên. Sự thay đổi giá trị chậm nhất — bắt đầu ngay bây giờ, mong đợi mất vài năm. Câu hỏi về cấu trúc P&L cần một quyết định rõ ràng, không phải là sự trôi dạt.
5. 5Đặt thứ tự thay đổi xung quanh chẩn đoán. Thay đổi bồi thường và một P&L dịch vụ được bảo vệ trước thông báo ra mắt; một chương trình kỹ năng và lộ trình sự nghiệp theo dịch vụ song song; lãnh đạo cố ý chuyển sự chú ý của mình (Phong cách) vào những thành công trong dịch vụ — vì mọi người đều theo dõi những gì lãnh đạo theo dõi.
6. 6Đặt các kích hoạt tái xem xét. Mỗi sự không phù hợp được dự đoán sẽ có một quan sát: tỷ lệ gắn dịch vụ, khối lượng tranh chấp bồi thường, tỷ lệ giữ chân dịch vụ. Nếu các dự đoán sai, chẩn đoán sẽ được cập nhật — đó rốt cuộc là một tập hợp các yêu cầu.

7S như một cây lập luận

Trong các thuật ngữ chất lượng quyết định, 7S cung cấp khung (sự thay đổi được xem như một vấn đề hệ thống, không phải là một thông báo) và thông tin (một danh sách có cấu trúc về vị trí thực tế của tổ chức). Mỗi đầu ra của bài tập là một tuyên bố — yếu tố này mâu thuẫn với yếu tố kia — và các tuyên bố xứng đáng có một diễn đàn. Trên một cây lập luận:

7S so với các lựa chọn khác