Lập kế hoạch kịch bản

Kế hoạch kịch bản là gì — và câu chuyện đã làm cho nó nổi tiếng

Lập kế hoạch kịch bản bắt đầu từ một thừa nhận mà hầu hết các kế hoạch đều tránh: đối với một số quyết định, tương lai thực sự phân nhánh, và không có phân tích nào có thể thu gọn nó thành một dòng. Thay vì đặt cược vào một dự đoán duy nhất, bạn xây dựng một vài tương lai khác biệt về cấu trúc, nhất quán nội bộ và đặt câu hỏi cho chiến lược của bạn: nó hoạt động như thế nào trong từng trường hợp?

Căn cứ trí tuệ của phương pháp này nằm ở công việc xây dựng kịch bản của Herman Kahn tại RAND vào những năm 1950-60 — suy nghĩ về những điều không thể tưởng tượng được về chiến lược hạt nhân bằng cách kể lại nó. Sự công nhận trong kinh doanh của nó đến từ Royal Dutch Shell, nơi nhóm lập kế hoạch của Pierre Wack đã xây dựng các kịch bản vào đầu những năm 1970, bao gồm một tương lai với những cú sốc giá dầu do nhà sản xuất điều khiển. Khi lệnh cấm năm 1973 xảy ra, các nhà quản lý của Shell đã chuẩn bị cho thế giới mà họ tỉnh dậy trong đó. Wack đã kể câu chuyện — và bài học thực sự của phương pháp này — trong hai bài viết của Harvard Business Review năm 1985, "Scenarios: Uncharted Waters Ahead" và "Scenarios: Shooting the Rapids".

Bài học của Wack thường bị những người bắt chước bỏ qua: mục đích của các kịch bản là không phải dự đoán mà là tái nhận thức — thay đổi các mô hình tư duy của những người quản lý phải đưa ra quyết định. Một bộ kịch bản không thay đổi quyết định của bất kỳ ai thì, theo cách nhìn của Wack, giống như nước trên đá. Tiêu chuẩn đó — hệ quả quyết định — chạy xuyên suốt mọi thứ bên dưới. Bối cảnh trong bộ công cụ: các mô hình ra quyết định; nguyên liệu thô của lập kế hoạch kịch bản đến từ một phân tích PESTLE.

Khi nào nên sử dụng — và khi nào không nên sử dụng

Lập kế hoạch kịch bản mang lại giá trị đáng kể khi:

• ✓Quyết định này có tuổi thọ lâu dài và môi trường thực sự phân nhánh. Cơ sở hạ tầng, cược nền tảng, gia nhập thị trường với tầm nhìn thập kỷ — nơi mà việc sai lầm về thế giới có giá trị cao hơn cả bài tập.
• ✓Các bất định chính có thể xác định nhưng không thể xác suất hóa. Bạn có thể nêu tên các yếu tố tác động (quy định thắt chặt hay không; một công nghệ trưởng thành hay đình trệ) mà không thể thực sự đánh giá trọng số cho chúng.
• ✓Mô hình tư duy của lãnh đạo là rủi ro. Khi mọi người lập kế hoạch trong một 'tương lai chính thức', các kịch bản là công cụ giúp các lựa chọn trở nên khả thi — chức năng ban đầu của Shell.

Và các chế độ thất bại — lập kế hoạch kịch bản thường thất bại nhiều hơn là thành công, thường theo một trong những cách sau:

• ✗Các kịch bản như một vở kịch. Bốn tương lai sống động, một buổi workshop kích thích, không có quyết định nào thay đổi. Nếu không có chiến lược, phòng ngừa, hoặc yếu tố kích hoạt nào thay đổi, bài tập đã thất bại theo tiêu chuẩn của Wack.
• ✗Tương lai chính thức cộng với trang trí. Một kịch bản là kế hoạch thực tế; những kịch bản khác tồn tại để tạo vẻ ngoài được xem xét. Dấu hiệu: phân bổ vốn khớp chính xác với một tương lai.
• ✗Xu hướng xác suất. Gán xác suất và mọi người tối ưu hóa cho thế giới 60% — làm cho phương pháp quay trở lại dự đoán đơn lẻ mà nó được xây dựng để thoát khỏi.
• ✗Các chỉ số không ai theo dõi. Các dấu hiệu cảnh báo sớm được xác định trong hội thảo và không bao giờ được giám sát. Một hệ thống kịch bản không có lịch trực là một tài liệu, không phải là một khả năng.

Từng bước một, với một ví dụ đã được thực hiện

Kịch bản minh họa: một công ty logistics châu Âu tưởng tượng thiết lập chiến lược đội tàu năm năm của mình. Quy trình:

1. 1Xác định quyết định trọng tâm và tầm nhìn. "Chúng ta cam kết đội tàu và hạ tầng sạc nào trong vòng năm năm?" Các kịch bản không có quyết định trọng tâm sẽ trôi vào tương lai học.
2. 2Xác định các động lực chính. Một phân tích theo kiểu PESTLE sẽ làm nổi bật chúng: quy định về khí thải, đường cong chi phí pin, phát triển cơ sở hạ tầng sạc, nhu cầu vận tải, nguồn cung lao động, giá nhiên liệu.
3. 3Phân tách đã được xác định từ không chắc chắn. Động thái quan trọng của Wack. Đã có trong kế hoạch: quy định về khu vực phát thải thấp đã được công bố, hồ sơ tuổi của đội tàu hiện tại. Thực sự không chắc chắn: tốc độ phát triển hạ tầng sạc; cấu trúc nhu cầu vận tải (thương mại điện tử so với sự pha trộn công nghiệp).
4. 4Chọn hai trục, xây dựng ma trận 2×2. Trục 1: cơ sở hạ tầng sạc — xây dựng nhanh chóng so với bị đình trệ. Trục 2: nhu cầu vận tải — phân mảnh/đô thị so với hợp nhất/đường dài. Bốn tương lai, mỗi tương lai được đặt tên và kể cho đến khi nhất quán nội bộ: Kết nối & Địa phương, Kết nối & Nặng nề, Đình trệ & Địa phương, Đình trệ & Nặng nề.
5. 5Kiểm tra chiến lược trong từng thế giới. Kế hoạch hoàn toàn điện hiện nay phát triển mạnh trong các tương lai Kết nối và giữ vốn trong các tương lai Đình trệ. Kế hoạch hoàn toàn diesel đảo ngược. Một đội xe hỗn hợp theo từng giai đoạn với các kho chứa sẵn sàng chuyển đổi tồn tại trong cả bốn — tệ hơn so với lựa chọn tốt nhất trong thế giới tốt nhất của nó, nhưng không thảm họa trong bất kỳ thế giới nào.
6. 6Di chuyển phát sinh, phòng ngừa, tùy chọn, chỉ số. Di chuyển mạnh mẽ: khả năng chuyển đổi kho (rẻ bây giờ, có giá trị ở mọi nơi). Tùy chọn: công suất đã ký hợp đồng với nhà cung cấp EV, chỉ được thực hiện trong các thế giới Wired. Các chỉ số với chủ sở hữu: tỷ lệ xây dựng hành lang sạc hàng quý; tỷ lệ thương mại điện tử trong hỗn hợp hợp đồng. Mỗi chỉ số chỉ rõ ai theo dõi nó và quyết định nào được kích hoạt.

Kịch bản dưới dạng cây lập luận

Trong các thuật ngữ chất lượng quyết định, lập kế hoạch kịch bản cung cấp khung (chúng ta đang quyết định trong thế giới nào? — câu trả lời: nhiều thế giới) và các lựa chọn (các chiến lược mà bạn sẽ không bao giờ tạo ra trong tương lai chính thức). Điều mà bốn câu chuyện thiếu là một nơi mà 'chiến lược của chúng ta tồn tại trong kịch bản A' được xem xét thay vì chỉ được khẳng định. Trên một cây lập luận:

Lập kế hoạch kịch bản so với các lựa chọn khác