Năm lực lượng của Porter

Năm lực lượng là gì — và Porter thực sự đang lập luận điều gì

Năm 1979, một nhà kinh tế học trẻ tuổi của Harvard, Michael Porter, đã công bố "Cách các lực lượng cạnh tranh hình thành chiến lược" trên tạp chí Harvard Business Review, mở rộng một năm sau đó thành Chiến lược Cạnh tranh. Lập luận của ông mang tính cấu trúc: lợi nhuận lâu dài của một ngành không được xác định bởi việc các công ty trong ngành thực hiện tốt như thế nào, mà bởi năm áp lực cạnh tranh được tích hợp vào kinh tế của ngành. Porter lập luận rằng, cạnh tranh không chỉ là đối thủ của bạn — mà là tất cả những ai đang cạnh tranh cho nguồn lợi nhuận.

Năm yếu tố: sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại (mức độ quyết liệt của các công ty hiện tại — bị chi phối bởi sự tập trung, tăng trưởng, chi phí cố định, rào cản rút lui); mối đe dọa từ những người mới tham gia (mức độ dễ dàng mà người ngoài có thể gia nhập — được điều chỉnh bởi quy mô kinh tế, nhu cầu vốn, chi phí chuyển đổi, quyền truy cập phân phối, quy định); mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế (các sản phẩm khác phục vụ cùng một nhu cầu — lực lượng mà các công ty hiện tại thường bỏ lỡ); quyền lực thương lượng của người mua (khách hàng tập trung, nhạy cảm với giá cả có các lựa chọn thay thế làm giảm biên lợi nhuận); và quyền lực thương lượng của nhà cung cấp (các đầu vào tập trung không có sản phẩm thay thế tạo áp lực từ phía bên kia).

Cái nhìn bền vững của khung lý thuyết này là những thuộc tính này có thể đo lường và tranh luận — chi phí chuyển đổi, tỷ lệ tập trung, kinh tế thay thế — chứ không phải là cảm giác. Sự lạm dụng bền vững của nó là điều ngược lại: năm ô chứa đầy tính từ, một phán quyết 'sự hấp dẫn' được đọc từ không có gì. Vị trí của nó trong bộ công cụ: Năm Lực lượng là cấp độ ngành; để có cái nhìn cấp độ công ty, hãy kết hợp nó với SWOT — so sánh Năm Lực lượng và SWOT đề cập đến thứ tự — và xem các mô hình ra quyết định để có bản đồ.

Khi nào nên sử dụng — và khi nào không nên sử dụng

Mô hình Năm Lực là góc nhìn đúng khi:

• ✓Gia nhập hoặc rời khỏi một ngành. Câu hỏi cốt lõi — có lợi nhuận cấu trúc ở đây không, và ai là người nắm bắt nó? — chính là điều mà khung phân tích tính toán.
• ✓Giải thích một câu đố về biên lợi nhuận. Tại sao mọi người trong ngành này đều kiếm được 4%? Thông thường, một trong năm lực lượng, và phân tích chỉ ra điều đó.
• ✓Đánh giá các động thái thay đổi lực lượng — tích hợp dọc (quyền lực của nhà cung cấp), chương trình khách hàng thân thiết (quyền lực của người mua), các tiêu chuẩn (rào cản gia nhập). Chiến lược tốt nhất không chỉ tồn tại trước các lực lượng; nó còn làm cho chúng cong đi.

Và nơi nó gây hiểu lầm:

• ✗Định nghĩa ngành sai, mọi thứ đều sai. 'Phần mềm' không phải là một ngành; 'SaaS làm việc hợp tác cho các đội ngũ thị trường trung ở châu Âu' có thể là. Quá rộng thì làm mất đi cấu trúc; quá hẹp thì bỏ lỡ các sản phẩm thay thế.
• ✗Danh sách kiểm tra. Năm ô đã được điền mà không có trọng số sẽ không đưa ra phán quyết. Trong hầu hết các ngành, một hoặc hai lực lượng thực hiện việc quản lý; phân tích tồn tại để tìm ra chúng.
• ✗Đọc tĩnh. Công trình sau này của Porter nhấn mạnh rằng các lực lượng thay đổi — công nghệ hạ thấp rào cản gia nhập, quy định định hình lại quyền lực của nhà cung cấp. Một bức tranh năm lực lượng cần có một ngày và một yếu tố kích thích để xem xét lại.
• ✗Các yếu tố không được bao gồm. Các yếu tố bổ sung, động lực nền tảng/mạng và các lực lượng phi thị trường (hoạt động, địa chính trị) nằm ngoài mô hình. Đối với các doanh nghiệp nền tảng phát triển nhanh, hãy coi Năm Lực lượng như một lăng kính, không phải là phán quyết.

Từng bước một, với một ví dụ đã được thực hiện

Kịch bản minh họa: một nhà rang xay cà phê đặc sản được phát minh đang cân nhắc việc gia nhập vào lĩnh vực đăng ký cà phê văn phòng. Quy trình:

1. 1Xác định chính xác ngành. "Đăng ký cà phê văn phòng cho các công ty từ 20–500 chỗ ngồi, ở đất nước chúng ta" — không phải "cà phê". Mọi phán đoán sau này đều kế thừa ranh giới này, vì vậy nó được tranh luận trước tiên.
2. 2Đánh giá từng lực lượng với bằng chứng. Cạnh tranh: hai nhà chơi quốc gia cộng với nhiều người địa phương; tập trung vừa phải; hợp đồng hàng năm. Người tham gia: nhu cầu vốn thấp, không có quy định — rào cản yếu. Sản phẩm thay thế: mạnh và rẻ (máy pha cà phê, trợ cấp quán cà phê, làm việc từ xa làm giảm văn phòng). Quyền lực của người mua: quản lý văn phòng nhạy cảm với giá cả, việc chuyển đổi không đáng kể. Quyền lực của nhà cung cấp: các nhà môi giới cà phê xanh đa dạng — yếu. Mỗi phán đoán đều trích dẫn một điều gì đó có thể kiểm tra.
3. 3Tìm các lực lượng chi phối. Ở đây: sức mạnh của người thay thế và người mua. Cạnh tranh có vẻ vừa phải, nhưng biên lợi nhuận được xác định bởi mức độ dễ dàng mà người mua thay thế toàn bộ danh mục. Bước này — xếp hạng, không phải liệt kê — là phân tích.
4. 4Theo dõi các tương tác. Làm việc từ xa (một sự chuyển đổi thay thế) đồng thời thu hẹp số lượng người mua, tăng độ nhạy cảm về giá của họ và làm gia tăng sự cạnh tranh về phần còn lại — một sự thay đổi, ba lực lượng. Sơ đồ cho thấy năm hộp riêng biệt; thực tế là một hệ thống.
5. 5Xác định vị trí. Các lực lượng yếu nhất ở nơi có thể xây dựng chi phí chuyển đổi: lắp đặt máy móc cộng với hợp đồng dịch vụ cộng với hồ sơ sở thích theo văn phòng. Việc gia nhập chỉ có ý nghĩa khi có một kế hoạch bảo vệ chống lại hai lực lượng chi phối — đây là một kết luận, được trình bày dưới dạng một tuyên bố, sẵn sàng bị tấn công.

Năm lực lượng như một cây lập luận

Trong các thuật ngữ chất lượng quyết định, Năm Lực cung cấp khung (chúng ta thực sự đang ở trong trò chơi nào?) và thông tin (cấu trúc có thể đo lường của trò chơi đó). Tuy nhiên, đầu ra của nó là một tập hợp các phán đoán xứng đáng được tranh luận — và sơ đồ năm ô không cho chúng một nơi để tranh luận. Trên một cây lập luận:

Năm lực lượng so với các lựa chọn thay thế