Aynı başarısız bölüm, aynı sayılar, iki çok farklı cevap
Dava A&S Financial olarak adlandırıldı. Adams & Smith Company, düşüşte olan bir teknoloji firması, sayfada on yıl satış ve kazanç, ve bir iş: finansal başkan yardımcısısınız, on milyon dolarlık Ar-Ge fonunu Tüketici Ürünleri ve Endüstriyel Ürünler bölümleri arasında tahsis edin. Beş yıl sonra — davanın zamanında, odadaki dakikalar — ikinci bir karar: sermaye rezervinden başka yirmi milyon.
Barry Staw, 1976 yılında Organizational Behavior and Human Performance dergisinde yayımlanan Knee-deep in the Big Muddy adlı çalışmasında, Illinois Üniversitesi'nden 240 lisans öğrencisini ikiye iki tasarımında değerlendirdi. Katılımcıların yarısı her iki tahsisi de kendileri yaptı; diğer yarısına ise bir öncünün ilk tahsisi yaptığı söylendi. Bağımsız olarak, seçilen bölünme ya iyileşti ya da kötüleşti.
Dört gruptan üçü mantıklı davrandı ve izledikleri zorluk çeken bölüme yaklaşık dokuz milyon tahsis etti. Dördüncü grup — o bölümü kendileri seçen ve ardından başarısızlığını izleyen insanlar — ortalama $13.07 milyon tahsis etti. Etkileşim anlamlıydı (F(1,235) = 5.56, p < .019) ve bu durumun tamamı. Sadece kötü haber, kötü parayı iyi parayla takip etmeyi sağlamadı. Kötü haber, kendi kararınız hakkında bunu sağladı.
Büyük olanı satın alan küçük evet
Mekanizmanın iyi belgelenmiş daha küçük bir kardeşi vardır. 1966 yılında Jonathan Freedman ve Scott Fraser, Baskı olmadan uyum: kapıyı aralık bırakma tekniği başlıklı makalelerini Kişilik ve Sosyal Psikoloji Dergisi'nde yayımladılar. İkinci deneylerinde, araştırmacılar Kaliforniya'daki ev sahiplerinden önemsiz bir şey yapmalarını istediler — bir dilekçeyi imzalamak veya güvenli sürüşle ilgili küçük bir tabela sergilemek. İki hafta sonra, farklı bir kişi aynı hanelerden ön bahçeye büyük, kasıtlı olarak çirkin bir DİKKATLE SÜRÜN tabelası yerleştirmelerini istedi.
Kontrol grubunun, yalnızca bir kez sorulması üzerine, %16.7 oranında kabul ettiği görüldü. Daha önce küçük, aynı konudaki talebi kabul eden haneler ise %76 oranında kabul etti. Yazarların kendi özetine göre:
Kontrollerin %20'sinden daha azı büyük tabelayı bahçelerine koymayı kabul ederken, deneysel katılımcıların %55'inden fazlası kabul etti ve %45'ten fazlası herhangi bir deneysel koşul için en düşük uyum derecesiydi.Samimi çerçevelemeye dikkat edin: %76 en iyi hücredir, ortalama değil — güvenilir başlık, önceki küçük bir taahhüdün uyumu yaklaşık üç katına çıkardığıdır. Şimdi bunu ölçeklendirin. Bir pilot bütçe küçük bir tabeladır. Onu onaylayan yönlendirme komitesi kamuya açık bir pozisyon almıştır ve bir sonraki talep tarafsız bir izleyiciye ulaşmaz.
— Freedman & Fraser, Journal of Personality and Social Psychology (1966)
Laboratuvar olmadığında nasıl göründüğü
En iyi belgelenmiş organizasyonel örnek, bir dünya fuarıdır. Jeffrey Ross ve Barry Staw, 1986'da Vancouver'daki Expo 86'yı inceledi ve bunu 1986'da Administrative Science Quarterly'de bir tırmanma prototipi olarak yayımladı. Beklenen kayıp yavaş yavaş artmadı; katlanarak çoğaldı — ve taahhüt yine de sürdü.
1978'de 6 milyonluk bir kayıp tahmininden 1985'te 300 milyonun üzerinde bir kayıp tahminine hızla artan açık tahminlerine rağmen, eyalet hükümeti Expo'yu düzenleme planlarında kararlı kaldı.
— Ross & Staw, Administrative Science Quarterly (1986)
Elli kat daha kötü ve hâlâ devam ediyor. Bu aptallık değil ve bunu aptallık olarak okumak, organizasyonların bunu sürekli yeniden üretmesinin sebebidir. O yoldaki her bireysel kararın arkasında savunulabilir bir gerekçe vardı — ve her biri, bir öncekini zaten kamuoyunda desteklemiş olan kişiler tarafından alınıyordu.
Ama bu sadece batık maliyet yanılgısı değil mi?
Bu, ciddiye alınması gereken bir itirazdır, çünkü ikisi sürekli olarak eşanlamlılar olarak kullanılıyor ve değiller. Staw, 1981'de Academy of Management Review'da kendisi bir sınır çizdi:
Önceki vaka örneklerinin belirgin bir özelliği, bir dizi kararın izole bir seçimden ziyade bir eylem yolu ile ilişkilendirilmesidir.
— Barry M. Staw, Academy of Management Review (1981)
Batık maliyet, geri alamayacağınız parayı saymakla ilgili tek bir karar hatasıdır. Yükselme, batık maliyetin birkaç faktörden biri olduğu bir dizi kararlar boyunca bir organizasyonel kalıptır — kendini haklı çıkarma, ego tehdidi, ajans sorunları, grup uyumu. Ve kanıtlar bu ayrımı rahatsız edici bir şekilde desteklemektedir. Sleesman, Conlon, McNamara ve Miles tarafından 2012'de yapılan Academy of Management Journal'da yer alan meta-analiz, başlangıçta 917 makaleden alınan 166 bağımsız örnek üzerinde, kişisel sorumluluğun (ρ = .258) ve batık maliyetlerin (ρ = .243) boyut olarak karşılaştırılabilir olduğunu bulmuş ve yazarlar batık maliyetlerin öneminin beklenenden daha düşük olduğunu belirtmiştir.
"Batık maliyetleri görmezden gel" bir muhasebe hatasına yöneliktir. Ancak verilerdeki en güçlü etki, zaten harcanan para değil — harcayan kişinin kararın doğru olması gerektiği ihtiyacıdır. Aritmetiği düzelten ve yazarlığı dokunulmaz bırakan bir inceleme süreci, daha küçük kısmı düzeltmiştir.
Teknik: kararı yazarından ayırmak
Bunların hiçbiri, insanlara kendi kayıtları hakkında daha nesnel olmalarını söylemekle çözülmez. İncelemenin, kaydın yargılanmadığı şekilde düzenlenmesiyle çözülür.
- ✓Paranın hareket etmesinden önce çıkış kriterlerini yazın. "Tarih Y'ye kadar X olursa dururuz" ifadesi, kimse sonucun sahibi olmadığında kabul edilmesi kolaydır ve birisi sahip olduğunda kabul edilmesi neredeyse imkansızdır. Bu, mevcut en yüksek etki alanına sahip harekettir.
- ✓Davayı gözden geçirin, şampiyonu değil. Orijinal argüman ağacını yazıldığı gibi yeniden okuyun — iddiaları, kanıtları, varsayımları — ve bunun bugün, ilk kez gören biri tarafından onaylanıp onaylanmayacağını sorun. Karar kaydı, bunu bir kişilik yarışması yerine bir belge incelemesi haline getirir.
- ✓Devam etme veya öldürme durumunu sunan kişiyi değiştirin. Projenin sahibi aynı zamanda incelemesini de çerçeveliyorsa, Staw'ın izole ettiği etkileşim tasarım gereği sürecinize entegre edilmiştir.
- ✓Fırsat maliyetini görünür kılın. Meta-analiz, beklenen pişmanlık, açık fırsat maliyeti bilgisi ve yeni bilgi edinme gibi de-escalate eden koşulları tanımlar. "Bu çeyreğin bütçesi başka neleri satın alabilir?" retorik değildir; belgelenmiş bir kaldıraçtır.
- ✓Kişiyi kayıttaki pozisyondan ayırın. Değerlendirme insanlar yerine argümanlar demektir, bu da bir şampiyonun yargısını kabul etmeden bir iddiayı kabul edebileceği anlamına gelir — bu, aslında feragat artışının engellediği şeydir.
Diz boyu ve su yükseliyor
Staw, bir kaptanın taburunu bir nehrin derinliklerine doğru yürüttüğü ve devam etmeleri konusunda ısrar ettiği bir Pete Seeger şarkısından unvanını aldı. Bu iyi bir imge, çünkü kaptan aptal değil. Bu yolun böyle olduğunu yüksek sesle söyledi, diğer insanlar izliyor ve geri dönmek, ilk duyurunun yanlış olduğu anlamına geliyor.
Organizasyonunuz başarısız bir projeyi tekrar finanse edecek. Soru, bu kararın dosyayı okuyan bir odada mı alındığı, yoksa odanın kimin imzaladığına dair hafızası tarafından mı alındığıdır — çünkü Staw'ın verilerinde, aynı sayılar sadece bununla ilgili olarak tamamen farklı iki cevap üretti.
Kaynaklar ve daha fazla okuma
Bu yazıdaki her adlandırılmış kaynak, mevcutsa bir bağlantı ile birlikte.
- •Freedman, J. L., & Fraser, S. C. (1966). Baskı olmadan uyum: Kapıda ayak tekniği. Kişilik ve Sosyal Psikoloji Dergisi, 4(2), 195–202. — küçük talep önceliği etkisi; yukarıda alıntılanan çim-pano deneyi.
- •Staw, B. M. (1976). Büyük Muddy'de diz boyu: Seçilen bir eylem yoluna artan bağlılık üzerine bir çalışma. Organizasyonel Davranış ve İnsan Performansı, 16, 27–44. — A&S Finans deneyimi, 240 katılımcı ve sonuçlar yoluyla sorumluluk etkileşimi.
- •Staw, B. M. (1981). Bir Eylem Yoluna Bağlılığın Artışı. Yönetim Akademisi Dergisi, 6(4), 577–587. — yapı tarafından tanım: bir dizi karar, izole bir seçim değil.
- •Ross, J., & Staw, B. M. (1986). Expo 86: Bir Yükseliş Prototipi. İdari Bilimler Dergisi, 31(2), 274–297. — yukarıda alıntılanan tahmin edilen kayıp eğrisi.
- •Sleesman, D. J., Conlon, D. E., McNamara, G., & Miles, J. E. (2012). Büyük Çamurluğu Temizlemek: Taahhüt Artışının Belirleyicilerine Dair Meta-Analitik Bir İnceleme. Yönetim Akademisi Dergisi, 55(3), 541–562. — 166 bağımsız örnek; kişisel sorumluluk ve batık maliyetler karşılaştırılabilir etkenler olarak.
- •Ross, J., & Staw, B. M. (1993). Kurumsal Yükseliş ve Çıkış: Shoreham Nükleer Santrali'nden Dersler. Yönetim Akademisi Dergisi, 36(4), 701–732. — diğer kanonik uzun dönemli vaka; burada tamlık için alıntılanmıştır, rakamları yeniden üretilmemiştir.