Bir yan oluşturmak için neredeyse hiçbir şey gerekmez.
1971'de Henri Tajfel ve meslektaşları, alanı tanımlayan deneyi yayımladılar. İnsanları en zayıf temele dayalı olarak gruplara ayırdılar — bir tahmin görevi, iki ressam arasında bir tercih — ve ardından onlardan ödülleri dağıtmalarını istediler. Gruplar arasında hiçbir geçmiş yoktu, rekabet yoktu, temas yoktu ve dağıtımın kendisi dışında hiçbir şey riske atılmamıştı. Sonuç, yazarların kendi sözleriyle:
Denekler, iç grup ile dış grup arasında ayırt edici olan tek değişkenin oldukça önemsiz bir sınıflandırma olduğu bir durumda, gerçek ödüllerin ve cezaların dağıtımında kendi gruplarını tercih ettiler.
— Tajfel, Billig, Bundy & Flament, Avrupa Sosyal Psikoloji Dergisi (1971)
İkinci bulgu daha garip ve daha faydalı. Kendi gruplarının mutlak ödülünü maksimize etmek ile gruplar arasındaki farkı maksimize etmek arasında bir seçim yapıldığında, denekler farkı tercih ettiler — önde kalmak için nesnel avantajdan feragat ettiler. İşte "biz" in, "biz" on dakika önce bir klipboard ile bir araştırmacı tarafından icat edilmiş olsa bile, bir karara etkisi budur. Şimdi, kuruluşunuzun gruplarının isimleri, bütçeleri, tarihleri ve rekabetleri olduğunu düşünün.
Gerçekten ne kadar büyük?
İyi bir gönderinin burada yavaşlaması gerekiyor, çünkü dürüst rakam, anekdotların öne sürdüğünden daha küçüktür — ve şekli, boyutundan daha önemlidir. Balliet, Wu ve De Dreu, 2014 yılında Psychological Bulletin için işbirliğinde grup içi kayırmacılığı meta-analiz ettiler:
Çalışmalar arasında kanıtları özetlediğimizde, insanların grup içi üyelerle, grup dışı üyelere kıyasla daha işbirlikçi olduğunu gösteren küçük ila orta büyüklükte bir etki boyutu buluyoruz (d = 0.32).
İşbirliğindeki gruplararası ayrımcılığın, grup dışı küçümsemesinden ziyade grup içi kayırmacılığın bir sonucu olduğu hipotezini destekliyoruz.
— Balliet, Wu & De Dreu, Psychological Bulletin (2014)
O ikinci cümleyi bir tasarım talimatı olarak okuyun. Eğer mekanizma dışarıdakilere karşı düşmanlık olsaydı, düşmanlığı azaltmanız gerekirdi — yavaş, kültürel, zor. Ancak bu içeridekilere karşı sıcaklık olduğundan, kol tamamen farklıdır: kimin içerideki olarak sayıldığını değiştirin ve aynı mekanizma sizin için çalışmaya başlar. Buna geri döneceğiz.
Gerçek şirketlerin içinde, bu desen boru hattında ortaya çıkıyor.
Laboratuvar grupları bir şeydir; bütçeleri olan fikir seçme süreçleri başka bir şeydir. Reitzig ve Sorenson, 2013 yılında Stratejik Yönetim Dergisi için aşağıdan yukarıya strateji oluşturmayı inceledi ve en yüksek maliyetin olduğu yer olan kapıda bir önyargı buldular:
Değerlendiriciler, özellikle küçük veya yüksek statüdeki alt birimlere ait olduklarında, aynı bölümde ve tesiste çalışan bireyler tarafından sunulan fikirlere karşı önyargılıdırlar.
— Reitzig & Sorenson, Stratejik Yönetim Dergisi (2013)
On yıl sonra Schweisfurth ve meslektaşları büyük bir sanayi üreticisindeki iç kitle fonlaması programında ikinci bir eksen buldular: değerlendiriciler, kendi hiyerarşik seviyelerindeki kişilerin fikirlerini aşırı değerlendiriyorlar. Ve bu sendromun, her iki çalışmadan çok önce, kanonik bir adı var. Katz ve Allen, 1982'de R&D Management'da Burada İcat Edilmedi terimini, sabit bir bileşime sahip bir proje grubunun kendi alanındaki bilgiye sahip olduğuna inanma eğilimi olarak tanımladılar; bu da grubun dışarıdan gelen fikirleri reddetmesine ve performansının zarar görmesine yol açıyor.
Kağıtları, ekiplerin dış fikirleri reddettiğinin kanıtı olarak rutin bir şekilde abartılmaktadır. Bu, 50 Ar-Ge proje grubunun ilişkisel bir çalışmasıdır ve gerçek bulgusu bir eğridir: performans, grup süresinin yaklaşık bir buçuk yılına kadar yükselmiş, düzleşmiş ve beş yıl içinde belirgin bir şekilde düşmüştür — bu, hem grup içindeki hem de dış kaynaklarla olan iletişimin azalmasıyla açıklanmaktadır. Bilgi tekelinin çizgisi, makalenin çerçevesidir, kanıtı değil. (Terim kendisinden daha önce var; 1967 MIT yüksek lisans tezi içinde geçmektedir.)
Artık basit versiyonu satın almanızı engelleyecek iki bulgu var.
Eğer bu yazı burada sona erseydi, derli toplu ve biraz yanlış olurdu. İki hakemli sonuç, beklenen hikayeyle çelişiyor ve bunları ciddiye almak, aslında ne yapmanız gerektiğini değiştiriyor.
Son bulgu, oturup düşünmeye değer olan, çünkü doğrudan çoğu şirketin ilk olarak başvurduğu müdahaleye işaret ediyor. Eğer insanlar, kontrollü bir testin bulmadığı bir önyargıyı güvenle tahmin ediyorlarsa, o zaman körleme başvurular, herkesin inandığı sorundan daha küçük bir sorunu çözebilir — bu da bir fikri değerlendirilebilir kılan bağlamı kaybetmenize neden olur. Ayrıca, bu tüm kümenin kalıbına da uyuyor: mekanizmalar gerçektir, popüler etki boyutları abartılmıştır ve çözüm, hangi önyargının en olası olduğu hakkında sezgiye dayalı değil, kanıtlara dayanarak seçilmelidir.
- ✗Önyargı bazen ters yönde de işleyebilir. Menon ve Pfeffer, Management Science (2003) dergisinde, yöneticilerin sıklıkla dış bilgiyi, aynı iç bilgiden daha yüksek bir değerle değerlendirdiklerini bulmuşlardır — bunun bir kısmı, iç bir rakipten öğrenmenin bir statü maliyeti taşıması ve bir kısmı da iç bilginin bol olması ve bu nedenle daha fazla inceleme gerektirmesindendir. Geçen çeyrekte kendi ekibinizin size söylediği şeyleri size aktaran danışman, iyi belgelenmiş bir olgudur, bir şaka değil.
- ✗Ve bir alan deneyinde böyle bir önyargı bulunmadı. Dahlander, Thomas, Wallin ve Ångström (SMJ, 2023) gerçek bir fikir değerlendirme ortamında önerici kimliğini gizleyerek diğer birimlerden veya yerlerden gelen önericilere karşı hiç bir önyargı bulamadılar — bu sonucu çevrimiçi olarak da tekrarladılar. Bu arada, katılımcılar, böyle önyargıların ne kadar büyük olacağını abarttılar.
Teknik: iç grubu büyütmek
Çünkü etki kayırmacılık, düşmanlık değil, kanıta dayalı çözüm tarafsızlık değildir. Bu, yeniden kategorilendirmedir — Gaertner ve meslektaşlarının ortak grup kimliği modeli, iki grubu bir süperordinede "biz" olarak birleştirmenin, öncelikle eski dışlayıcıların statüsünü yükselterek önyargıyı azaltmasıdır. Bu, Cialdini'nin birliği ilkesinin kasıtlı olarak değil, tesadüfen uygulanmasıdır.
- ✓Değerlendirmeden önce üst grup adını verin, değerler destesi içinde değil. "Bu karardan sorumlu olan biziz" ifadesi "Platform ile Ürün" ifadesinden daha etkilidir — ve bu, toplantının başında bir cümleye mal olur.
- ✓Önyargıları azaltma hamlesi olarak bakış açısını kullanın. Hannen ve meslektaşları 565 Ar-Ge projesi üzerinde karşı önlemleri test etti (Research Policy, 2019) ve bakış açısının NIH'yi kontrol altına almanın etkili bir dolaylı yolu olduğunu buldu — değerlendiricilerin puan vermeden önce öneren ekibin durumunu savunmalarını istemek.
- ✓Değerlendirme panelini birimler ve seviyeler arasında karıştırın. Hem belgelenmiş içsel önyargılar — aynı bölüm ve aynı hiyerarşik seviye — panel bileşimi sorunlarıdır, öncelikle tutum sorunları değildir.
- ✓Önceden yazılmış kriterlere göre puan verin. Gündem belirleme ve karşılıklılık'ı alt eden aynı hamle: kriterler kaynak bilinmeden önce mevcutsa, kaynağın sessizce çalışması için daha az alanı vardır.
- ✓Her bir fikrin nereden geldiğini kaydedin ve kabul oranlarını daha sonra denetleyin. Önyargının yönünü varsaymayın — bunu kendi karar kaydınızda ölçün. Menon ve Pfeffer'e göre, dışarıdakilerden ziyade kendi insanlarınıza düşük değer biçiyor olabileceğinizi görebilirsiniz.
Daha büyük bir biz
İç grup yanlılığı ile ilgili cazibe, bunu insanlardan çıkarılması gereken bir karakter kusuru olarak ele almak — değerlendiricilerden bir fikrin nereden geldiği konusunda nesnel olmalarını istemektir. Tajfel'in çocukları nesneldi. Sadece kendi taraflarının önde olmasını istiyorlardı ve onların tarafı on dakika boyunca var olmuştu.
Bu nedenle, etkinin kayırmacılık, düşmanlık değil olduğu bulgusu, bu literatürdeki en faydalı cümledir. Düşmanlıkla savaşmıyorsunuz. Sınır hareket ettiğinde hemen taraf değiştirecek bir mekanizma ile çalışıyorsunuz — bu yüzden sınırı hareket ettirin ve birliği zaten yapması gereken işi yapmasına izin verin.
Kaynaklar ve daha fazla okuma
Bu yazıdaki her adlandırılmış kaynak, mevcutsa bir bağlantı ile birlikte. Birincil metne izlenemeyen bazı yaygın olarak tekrarlanan detaylar kasıtlı olarak çıkarıldı — bunlar arasında Tajfel'in orijinal çalışmasının sıkça alıntılanan örnek tanımı ve NIH için sıkça alıntılanan yaygınlık rakamı bulunmaktadır.
- •Tajfel, H., Billig, M. G., Bundy, R. P., & Flament, C. (1971). Sosyal kategorileşme ve gruplararası davranış. Avrupa Sosyal Psikoloji Dergisi, 1(2), 149–178. — minimal grup paradigması. Bunun birincil rapor olduğunu unutmayın; 1970 tarihli Scientific American makalesi ayrı, popüler bir anlatımdır ve genellikle bununla karıştırılmaktadır.
- •Balliet, D., Wu, J., & De Dreu, C. K. W. (2014). İşbirliğinde grup içi kayırma: Bir meta-analiz. Psikolojik Bülten, 140(6), 1556–1581. — d = 0.32; kayırma, aşağılamadan ziyade.
- •Reitzig, M., & Sorenson, O. (2013). Aşağıdan yukarı strateji formülasyonunun seçim aşamasındaki önyargılar. Stratejik Yönetim Dergisi, 34(7), 782–799. — değerlendirme kapısında aynı bölüm ve aynı tesis kayırmacılığı.
- •Schweisfurth, T. G., Schöttl, C. P., Raasch, C., & Zaggl, M. A. (2023). Hiyerarşinin gölgesinde dağıtılmış karar verme. Stratejik Yönetim Dergisi, 44(7). — değerlendiriciler, kendi hiyerarşik seviyelerinden gelen fikirleri aşırı değerlendirir.
- •Katz, R., & Allen, T. J. (1982). Burada İcat Edilmedi (NIH) sendromunu araştırmak. R&D Yönetimi, 12(1), 7–20. — kanonik ampirik alıntı; korelasyonel, 50 Ar-Ge grubu, görev süresi–iletişim–performans eğrisi.
- •Menon, T., & Pfeffer, J. (2003). İçsel ve Dışsal Bilgiyi Değerlendirme: Dışarıdakilere Tercih Nedenini Açıklama. Yönetim Bilimi, 49(4), 497–513. — tersine dönme ve bunun neden olduğu.
- •Dahlander, L., Thomas, A., Wallin, M. W., & Ångström, R. C. (2023). Kişiden mi kör? Fikir değerlendirmesinden deneysel kanıt. Stratejik Yönetim Dergisi, 44(10), 2443–2459. — herhangi bir birim veya konum yanlılığı bulunmadı; katılımcılar bunu abarttı.
- •Hannen, J., ve diğ. (2019). Dış bilgi emilimi ve açık yenilikte "Burada İcat Edilmedi" sendromunu kontrol altına almak. Araştırma Politikası, 48(9), 103822. — 565 Ar-Ge projesi; dolaylı bir karşı önlem olarak perspektif alma.
- •Gaertner, S. L., Mann, J., Murrell, A., & Dovidio, J. F. (1989). Gruplararası önyargıyı azaltma: Yeniden kategorilemenin faydaları. Kişilik ve Sosyal Psikoloji Dergisi, 57(2), 239–249. — ortak grup kimliği modeli.
- •Antons, D., & Piller, F. T. (2015). 'Burada İcat Edilmedi' Siyah Kutusunu Açmak. Yönetim Akademisi Perspektifleri, 29(2), 193–217. — NIH, bir kişilik kusuru yerine tutum temelli bir önyargı olarak.