Stratejinizi Öldüren 12 Bilişsel Yanılgı (Gerçek Kurumsal Felaketler Dahil)

İki yönetim araştırmacısı, sonunda Nokia'nın en ünlü strateji çöküşünü incelemek için derinlemesine girdiklerinde, herkesin beklediği hikaye — iPhone'un geleceğini göremeyen kendinden memnun yöneticiler — parçalandı. Timo Vuori ve Quy Huy'un 2016'da Administrative Science Quarterly'de yayımlanan çalışması, 2005-2010 dönemini içeriden yeniden yapılandırdı ve daha rahatsız edici bir şey buldu: Nokia'nın insanları tehdidi gördü. Kırılan şey, iletimdi. Üst düzey yöneticiler, dış rakipler ve hissedarlar karşısında korkarak, durumun ne kadar kötü olduğunu kabul etmeden alt kademeleri baskı altına aldılar. Orta kademe yöneticiler, üstlerinden ve meslektaşlarından korkarak kötü haberleri süzdü ve yazılımın neler yapabileceği konusunda aşırı vaatlerde bulundular. Liderlik, kendi organizasyonlarının sahip olduğu bilgilere dayanarak, paylaşılan korku nedeniyle sessizce çarpıtılmış bir şekilde yönlendirilmiş oldu.

Bu, bir bilişsel yanlılık hatasının ölçekli olarak nasıl göründüğüdür. Daha zeki bir yöneticinin çözeceği bir bulmaca değil — bir sistem olan sıradan insan eğilimlerinin (korkuya dayalı filtreleme, motive edilmiş iyimserlik, otorite baskısı) bir organizasyon şeması boyunca birikerek karar girdilerinin kendilerinin bozulmasına yol açmasıdır.

Şimdi kendi strateji çalışmanız için bir soru: liderliğinize ulaşanların ne kadarı aynı şekilde filtrelendi — ve bunu ayırt edebilir misiniz? Bu parça, stratejide tekrar eden on iki önyargıyı, yalnızca farkındalığın neden sizi kurtaramayacağına dair kanıtları ve arkasında gerçek araştırmalar bulunan üç yapısal çözümü kapsıyor — bunlardan biri muhtemelen zaten uyguladığınız tavsiyenin tersini savunuyor.

Sorunun Ölçeği, Ölçüldü

En iyi büyük ölçekli kanıt, Dan Lovallo ve Olivier Sibony'nin McKinsey Quarterly (2010) dergisindeki davranışsal-strateji araştırmasından gelmektedir. 2,207 yöneticiyle yapılan anketlerinde, yalnızca %28'i şirketlerindeki stratejik kararların genel olarak iyi olduğunu söyledi; %60, kötü kararların iyi olanlarla aynı sıklıkta olduğunu düşündü. Ve 1,048 büyük iş kararı üzerindeki çalışmalarında — her kararın arkasındaki analizi ve karar sürecini değerlendirerek — bir alan oluşturan sonuç: süreç, hangi kararların iyi sonuçlandığını açıklamada analize göre altı kat daha fazla önem taşıyordu.

Bunu dikkatlice okuyun, çünkü önyargı sorununu tam olarak belirliyor. Harika analiz her yerde var; başarısız oluyor çünkü onu tüketen süreç — kimin duyulduğu, muhalefetin neye mal olduğu, hangi varsayımların sorgulanmadığı — önyargıya serbest bir el veriyor. Lovallo ve Sibony, tarafsız bir sürecin kötü analizi yakalayacağını belirtiyor, ancak harika bir analiz, süreç ona adil bir dinleme fırsatı vermediğinde işe yaramaz. Önyargı, hesap tablosu katmanında yenilmez. Toplantı katmanında yenilir ya da yenilmez.

Strateji Çalışmalarında Ortaya Çıkan On İki Önyargı

Bunlar akademik meraklar değil — her birinin bir imza ifadesi var, bir toplantıda çıkardığı ses. Örnekler, iyi belgelenmiş vakaların kısayoludur; bunları tam tarihçeler değil, desenin illüstrasyonları olarak değerlendirin.

Çerçeveleme etkisi, toplantılar başlamadan önce karar verdiği için bir ekstra vuruşu hak ediyor: maliyetleri %10 azaltmak kayıptan kaçınan savunmayı tetikler; yeniden yatırım için %10 serbest bırakmak yapıcı bir arayışı tetikler. Aynı aritmetik, zıt oda. Eğer bir kelime seçimi bunu yapabiliyorsa, iddianın ambalajından ayrıldığı yapılandırılmış argümanlar olarak yazma kararlarının gerekliliği kendini gösterir.

On iki ötesinde: tartışmayı şekillendiren üç önyargı

Yukarıdaki on iki, nenin kararlaştırıldığını çarpıtır. İkinci bir aile tartışmanın nasıl gittiğini çarpıtır ve ilk üye, oldukça güven dolu saçmalıkları açıklar: açıklayıcı derinlik yanılsaması. Rozenblit ve Keil (2002), insanların işlerin nasıl çalıştığını — fermuarlar, tuvaletler, politikalar — anlama derecelerini, bunu kanıtlayabilecekleri seviyeden çok daha yüksek değerlendirdiklerini gösterdiler; açıklamayı yazmaları istendiği anda bu değerlendirme çöker. Bu, argümanları yazma gerekliliği için bir argümandır: bir toplantıda sadece bir baş sallama olarak hayatta kalan bir iddia, onu geçersiz kılan testle asla karşılaşmaz.

İkincisi naif realizmdir — Ross ve Ward tarafından tanımlanan, birinin dünyayı olduğu gibi gördüğü inancı; bu nedenle, katılmayan herkesin bilgisiz, irrasyonel veya önyargılı olması gerektiği düşüncesidir. Bu önyargı, diğer on birinin diğer insanların sorunları gibi hissetmesine neden olur ve tam olarak yumuşatılması gereken tartışmalarda pozisyonları sertleştirir. Steelmanning — karşı tarafın argümanını tam güçle yeniden ifade etmek ve ardından yanıtlamak — uygulanan bir karşıt yöntemdir ve kurulması gereken bir ev normudır.

Üçüncüsü negatiflik yanlılığı: kötü bilgi, iyi bilgiden daha ağır basar — Baumeister ve meslektaşlarının 2001'deki klasik incelemesine verdiği isimle “kötü, iyi olandan daha güçlüdür.” Bir karar tartışmasında bu, bir canlı riskin, aritmetiğe bakılmaksızın, dağıtılmış bir faydayı geçebileceği anlamına gelir. Yapısal cevap iyimserlik değildir; bu, açıkça tartışma yapmaktır — artı ve eksi dallar yan yana derecelendirilir, böylece duygusal ağırlıktaki asimetri bir ruh hali olarak değil, bir argüman olarak kendini savunmak zorundadır. Üçünün de kasıtlı versiyonları — sergilenen kesinlik, sergilenen anlaşılamazlık, sergilenen alarm — tamamen farklı bir aileye aittir: tartışma hileleri.

İnsanları Daha Az Önyargılı Olmaları İçin Eğitemez miyiz?

Sezgisel çözüm — herkese önyargı listesini öğretmek — en zayıf başarı geçmişine sahip olanıdır. Önyargılar, öz gözlem altında işler: onaylama önyargısının var olduğunu bilmek, kanıtlarınızı seçerken sizi uyarmaz ve Kahneman kendisi, kendi on yıllık araştırmalarının kendi sezgilerini ne kadar geliştirdiği konusunda ünlü bir şekilde karamsardı. Farkındalık gerekli bir kelime dağarcığıdır; bir savunma değildir.

İşleyen savunma çevreseldir. Lovallo ve Sibony'nin verilerinde, doğru karar veren şirketler, önyargılardan arındırılmış bir kadro ile çalışmıyordu — önyargılı girdileri görünür ve düzeltilebilir hale getiren süreçler yürütüyorlardı: gerçek tartışma, açık belirsizlik aralıkları, önceden belirlenmiş kriterler, ifade edilmesi güvenli olan muhalefet. Karar vereni düzeltmezsiniz. Kararın alındığı ortamı düzeltirsiniz — bu, yarım yüzyıl önce Herbert Simon'un sınırlı rasyonellik hakkında ulaştığı aynı sonuçtur.

Üç Yapısal Düzeltme ve Arkasındaki Kanıtlar

Nokia, Farklı Bir Süreçle Yeniden Çalıştırma

Vuori ve Huy'un bulgularını bu üç düzeltmeye karşı yeniden değerlendirin. Nokia'nın ihtiyaç duyduğu bilgi Nokia'nın içinde mevcuttu — orta kademe yöneticiler ve mühendisler yazılım açığının gerçek olduğunu biliyordu. Bir premortem, bu bilgiyi onaylanmış, bağımsız bir kanala sahip kılardı: 2010 yılı ve akıllı telefon savaşını kaybettik; nedenini yazın. Korunan otantik muhalefet, dürüst bir şey söylemenin bedelini yukarıya doğru değiştirmiş olurdu. Ve bir argüman haritası, iddiayı — işletim sistemimiz açığı zamanında kapatamaz — bunu dile getiren kişinin kariyerinden ayırmış olurdu.

Bunların hiçbiri sezgisel olmayı veya daha iyi analistleri gerektirmiyor. Korkunun bilgi diyetini belirlemediği bir karar ortamı gerektiriyor. Bu, dönemin en çok alıntılanan strateji başarısızlığının gerçek dersidir — ve bu, bu çeyrekte herhangi bir takımın, konsensüsünün şüphe uyandıracak kadar rahat hissettirdiği takımlar da dahil olmak üzere, erişebileceği bir süreç seçimidir. Ve eğer aynı önyargıların 80 yıllık bir uzunlamasına çalışma olarak yürütülmesini istiyorsanız, IBM'in reddetme modeli kaynaklı dava dosyasıdır.

Argumentree'nin Uygun Olduğu Yer

Argumentree, yazılım olarak inşa edilen üçüncü düzeltmedir; ilk iki düzeltme ise tasarlanmıştır. Her öneri, destekleyici ve saldırgan argümanların bir ağacı haline gelir, bu nedenle karşı durum zorunlu bir yapıdır, cesaret eylemi değildir. Argümanlar, kendi değerlerine göre değerlendirilir — ağaç, rasyoneli kaydeder, sıralamayı değil; bu da otorite primini ortamdan çıkarır. Ve bir ekip bunu etkinleştirdiğinde argümanlar anonim olarak sunulabildiği için, Nokia başarısızlık modu — korku tarafından filtrelenen kötü haber — mekanizmasını kaybeder.

Arşiv uzun vadeli çalışmayı yapar: haritalanan her karar aranabilir, böylece organizasyonunuzun tekrarladığı kalıplar görünmez olmaktan çıkar.

Gerçekten Endişelenmeniz Gereken Önyargı

On iki maddelik listenin ardından, dürüst bir özetle, canlı bir toplantı sırasında on iki dikkat noktasını akılda tutamayacağınızdır — ve kanıtlar, buna gerek olmadığını söylüyor. Çoğu dikkat için bir yapısal taahhüt yeterlidir: yazılı bir itirazı olmayan hiçbir önemli karar alınamaz; bu itirazı yazabilecek durumda olan kişiler tarafından hazırlanmalıdır.

Şirketler, bu sayfadaki her felakete zeki insanlar ve titiz tablolarla kendi yollarını belirlediler. Süreç, analizden altı kat daha fazla yanlış yönde ilerledi. Faktörü diğer yöne çevirin. Grup tartışmalarında, önyargılar toplantı şeklindeki kostümler giyer — ilk sayı Sabitlenme Tuzağı haline gelir, son kelime Yakınlık Tuzağı haline gelir — ve adlandırılan versiyonlar, bir ekibin odada dile getirebileceği versiyonlardır.