Jinsi ya Kufanya Maamuzi Bora: Mikakati, Upendeleo, na Mifumo Ambayo Kwanza Inafanya Kazi

Hapa kuna nambari mbili zenye kuashiria matatizo kutoka kwa utafiti wa kimataifa wa McKinsey kuhusu kufanya maamuzi: zaidi ya nusu ya washiriki waliripoti kutumia zaidi ya 30% ya muda wao wa kazi katika kufanya maamuzi — na ni 20% pekee walisema mashirika yao yanafanya vizuri katika hilo. Soma hizo pamoja: matumizi makubwa zaidi ya muda wa usimamizi, yanayofanywa kwa kiwango cha kujitathmini cha ubora wa mmoja kati ya watano.

Sasa sehemu ya kutia moyo. Wakati jambo muhimu kama hilo linapofanywa vibaya na watu wenye uwezo, sababu mara nyingi si watu wenyewe. Ni ukosefu wa mchakato ulioandaliwa — maamuzi yanayofanywa kama yalivyokuwa yakifanywa daima: katika mikutano iliyoathiriwa na tabia, iliyoandikwa na yeyote aliyesema kwanza, iliyoamuliwa na yeyote aliyesema kwa sauti kubwa, na kusahaulika wakati matokeo yake yanapofika.

Huu mwongozo ni mchakato. Hatua tano, kwa mpangilio, kila moja ikiwa na uchambuzi wake wa kina kwenye tovuti hii — kwa sababu kazi ya chapisho hili ni kukupa ramani kamili, si kupigana tena kila vita kwenye hiyo. Pitisha uamuzi wako muhimu unaofuata kupitia hatua hizo tano na utaona tofauti kabla ya matokeo kufika.

Msingi: Mchakato Bora Unashinda Watu Wenye Akili Zaidi

Kitabu cha Daniel Kahneman Thinking, Fast and Slow kilitoa dhana hiyo msamiati wake: Mfumo 1 — haraka, wa hisia, unaolingana na mifumo — unafanya maamuzi yetu mengi, kwa ufanisi na kwa siri, na unabeba upendeleo wa kimfumo; Mfumo 2 — polepole, wa juhudi, wa uchambuzi — unakagua Mfumo 1 tu wakati kitu kinapolazimisha. Ikiwa hakijapangwa, maamuzi ya kikundi yanategemea Mfumo 1 pamoja na mienendo ya kijamii: kujiweka kwenye chaguo la kwanza, kuthibitisha chaguo la mapema, kuheshimu wakubwa.

Huwezi kuondoa upendeleo katika ubongo kwa kutaka. Unachoweza kufanya ni kubuni mchakato ili Mfumo 2 ulazimishwe kuingia kwenye mzunguko mahali ambapo unalipa — ambayo ndiyo kazi ya kila moja ya hatua tano katika hatua tofauti za uamuzi. Hakuna hata moja inayohitaji mtu yeyote kuwa na busara zaidi; zote zinabadilisha kile chumba kinachofanya kwa kawaida.

Hamisha 1: Panga kwa Urejeleaji

Hatua yenye nguvu zaidi inachukua sekunde thelathini. Katika barua yake ya wanahisa ya mwaka wa 2015, Jeff Bezos alitofautisha maamuzi ya Aina ya 1 — yenye matokeo, yasiyoweza kubadilishwa au karibu hivyo, "milango ya upande mmoja" — kutoka maamuzi ya Aina ya 2 — yanayoweza kubadilishwa, yanayoweza kurudishwa, "milango ya pande mbili." Uangalizi wake: kadri mashirika yanavyokua, yanatumia mchakato mzito wa Aina ya 1 kwenye kila kitu, wakinunua uchezaji wa polepole na kuepuka hatari bila ulinzi wowote kwa kurudi. Barua ya mwaka uliofuata iliongeza sheria ya kasi kwa aina inayoweza kubadilishwa: maamuzi mengi yanapaswa kufanywa na takriban 70% ya taarifa unayotamani ungekuwa nayo — kusubiri kwa 90% kwa kawaida kunamaanisha kuwa polepole, na kuwa na makosa kwenye Aina ya 2 ni rahisi kwa sababu unaweza kurekebisha mwelekeo.

Hivyo, swali la kwanza kuhusu uamuzi wowote si "nini tunapaswa kuchagua?" bali "aina hii ni ipi?" Milango ya pande mbili inapelekwa, inamuliwa haraka kwa taarifa ya 70%, na inarudiwa ikiwa ni makosa. Milango ya pande moja inapata hatua nne zilizobaki zote. Timu nyingi zinagundua kwamba zimekuwa zikifanya kinyume kabisa: zikiteseka kuhusu chaguo za zana zinazoweza kubadilishwa huku zikikubali ahadi zisizoweza kubadilishwa. Tunachambua mfumo mzima wa uamuzi wa Bezos — ikiwa ni pamoja na kutokubaliana na kujitolea — katika post yake mwenyewe. (Kwa mfumo kamili wa hali kuhusu hasa hili — lini uamuzi ufanywe peke yake, kushauriana, au kuachia kundi — angalia mfano wa uamuzi wa Vroom-Yetton.)

Hamisha 2: Picha Kabla ya Chaguo

Maamuzi mengi mabaya yamekwama katika swali. Nidhamu ya kuweka muafaka — ile ambayo Cassie Kozyrkov alifundisha watu elfu ishirini wa Google — ni kuandika, kabla ya uchambuzi wowote: uamuzi halisi unaokabiliwa, hatua ya kawaida ikiwa hakuna kitu kinachofanywa, na ni ushahidi gani utabadilisha mawazo yako. Ikiwa hakuna matokeo halisi yatakayobadilisha hatua, hujafanya maamuzi; unapozungumzia hitimisho lililokwisha.

Nusu ya pili ya uwasilishaji ni vigezo kabla ya wagombea. Kubali mambo matatu hadi matano ambayo yangefanya chaguo kushinda kabla ya kupitia chaguzi — kwa sababu mara tu wagombea wanapokuwa mezani, kila kigezo kinachopendekezwa baadaye kinashukiwa kuwa kimeandaliwa kwa ajili ya kipenzi cha mtu fulani. Tabia hii moja ndiyo dawa yenye nguvu zaidi inayojulikana dhidi ya kukwama kwa maamuzi: utafiti kuhusu kupita kiasi kwa chaguo unaonyesha inatokea hasa wakati mapendeleo hayajafafanuliwa na chaguzi ni ngumu — ambazo zote mbili uwasilishaji unazitatua mapema.

Hatua ya 3: Panga Majadiliano

Majadiliano yasiyo na muundo si chombo kisichokuwa na upande — yana fizikia. Chaguo la kwanza linaweka msingi; maoni yaliyo na malipo makubwa yanavutia; wasiokuwa na imani hujizuilia; kimya kinachukuliwa kama makubaliano. Hatua za kupambana na fikra za kundi zipo kwa sababu wito ("sema!") hauwezi kuhimili kukutana na nguvu hizo; muundo unaweza: kiongozi anatoa maoni yake mwisho, upinzani unakusanywa kwa maandiko kwanza au kwa siri, na mtu yuko huru kwa dhati kushambulia mpango.

Fomu yenye nguvu zaidi ya muundo ni hoja wazi: kila chaguo lina hoja za faida na hasara, zilizotolewa kama madai yenye sababu, zikipimwa kwa faida zao badala ya waandishi wao. Hapa ndipo mchakato wa maamuzi ya ushirikiano unapata sifa yake ya utafiti — vikundi vilivyo na muundo vinashinda watu binafsi na vikundi visivyo na muundo — na ndiyo msingi wa kile ambacho tovuti hii inakusudia kusema: ubora wa uamuzi ni ubora wa hoja zilizovumilia. Pia, si kwa bahati tu, jinsi unavyopata kuungwa mkono na wadau: watu wanajitolea kwa maamuzi ambayo mantiki yake wanaweza kuona — na kusaidia kujenga.

Hatua ya 4: Amua kwa Itifaki

Majadiliano yanapaswa kumalizika, na jinsi yanavyomalizika inapaswa kuamuliwa kabla ya kuanza. Kiwango chepesi ni SPADE ya Gokul Rajaram (iliyotengenezwa katika Square; maandiko rasmi yapo kwenye First Round Review): Kuweka — nini/wakati/mbona ya uamuzi; Watu — nani anaye shauriana, nani anayeidhinisha, na muhimu mmoja mwenye jukumu la uamuzi; Chaguzi — chaguzi halisi na biashara zao; Amua — uamuzi, uliofanywa wazi; Eleza — mantiki iliyowasilishwa kwa kila mtu aliyeathirika. Mfumo wake wa ukoo (RAPID, DACI) unasisitiza hoja hiyo hiyo: kutokueleweka kuhusu nani anayeamua na kwa sheria ipi ndiko ambapo majadiliano yanaenda kufa. Chagua sheria kwa makusudi, pia — idhini, makubaliano au muamuzi mmoja kila mmoja unafaa kwa maamuzi tofauti, chaguo tunalinganisha kwa undani.

Na kabla ya kufanya uamuzi wa mlango mmoja: fanya pre-mortem ya Gary Klein. Kundi linadhani uamuzi umeshindwa na linaandika kwa uhuru sababu. Dakika kumi na tano, na mashaka ambayo adabu ilikuwa inakandamiza yanakuja kama kazi badala ya kukiri — hatua ya bei nafuu zaidi ya kugundua makosa ambayo imewahi kubuniwa, ndiyo maana pia inashikilia zana za fikra za kundi.

Hatua ya 5: Iandike, Kisha Iangalie Tena

Hatua nne zilizo juu zinatoa uamuzi mzuri. Hatua ya tano inafanya maamuzi kuwa mchanganyiko: rekodi ya nusu ukurasa — swali, chaguzi, hoja, uamuzi, sababu, mmiliki, tarehe ya mapitio — iliyoandikwa wakati uamuzi unafanyika, mahali moja panapoweza kutafutwa. Mazoezi kamili, ikiwa na kiolezo, yapo katika jinsi ya kuandika maamuzi, pamoja na washirika wake wawili wa mipaka kwenye dakika dhidi ya rekodi ya maamuzi na vitu vya hatua dhidi ya maamuzi.

Tarehe ya mapitio ndiyo injini ya mabadiliko: inapofika, timu inalinganisha matokeo dhidi ya sababu zilizorekodiwa na kujifunza ikiwa mchakato — si bahati — ulikuwa mzuri. Mzunguko huo, unatekelezwa katika maamuzi mengi, ndiyo msingi wa vitendo wa inteligensia ya maamuzi: maamuzi kama mali za shirika ambazo zinaboresha mfumo unaozalisha. Kumbukumbu moja ya kupanga kutoka kwenye kitabu cha mchezo wa kupanga timu: chochote kingine ambacho ajenda yako inafanya, uamuzi wenye matokeo unakuja kwanza, kamwe si katika dakika tano za mwisho za mkutano unaozidi muda.

Mifumo ni Ucheleweshaji — Hukumu na Kasi Zinaushindi

Upinzani mkali unatoka kwa wataalamu bora: mifumo ya maamuzi inaweza kuwa jukwaa la maamuzi — hati za SPADE kwa maagizo ya chakula cha mchana, pre-mortems kwa simu zinazoweza kubadilishwa, mchakato kama mbadala wa ujasiri. Kasi ni silaha halisi ya ushindani; barua za Bezos ni hoja ndefu kwamba mashirika makubwa yanakufa kutokana na uzito wa maamuzi, si haraka ya maamuzi. Na hukumu iliyo na uzoefu kweli inabana hatua tano kuwa hisia — ufahamu wa kitaalamu ni utambuzi wa mifumo, si uzembe.

Jibu ni kwamba hatua tano, zikisomwa kwa usahihi, ni mfumo wa kasi. Hatua ya 1 ipo ili kuharakisha maamuzi ya wengi — simu za Aina ya 2 zinapaswa kupata mchakato mdogo kuliko zinavyopata leo, zikiamuliwa kwa taarifa ya 70% na yeyote anayemiliki. Uwasilishaji unazuia uchambuzi wa maswali yasiyo sahihi kwa muda wa wiki. Wamuzi waliotajwa na sheria wazi zinaondoa muundo wa polepole zaidi katika maisha ya kampuni: uamuzi ambao hakuna mtu aliye na nguvu ya kuufanya. Mashine nzito — majadiliano yaliyopangwa, pre-mortem, rekodi kamili — zimehifadhiwa kwa milango ya upande mmoja, ambapo "polepole ni laini na laini ni haraka" si msemo bali hisabati: kurudi nyuma katika uamuzi mbaya usioweza kubadilishwa kunagharimu zaidi kuliko mfumo wowote ambao umewahi kuwepo.

Na makubaliano: ikiwa timu yako inatumia hatua zote tano kwa kila kitu, umepuuzilia mbali Hatua ya 1, ambayo ilikuwa lengo. Mchakato unaolingana na gharama ya kurudi nyuma — hiyo ndiyo falsafa nzima kwa maneno matano.

Jinsi Argumentree Inavyofanya Harakati Tano

Hatua tano zinaelezea mchakato; Argumentree ni mchakato huo kama programu. Uwasilishaji ni wazi — swali lenye muktadha na vigezo vyake. Majadiliano yana muundo wa ujenzi — chaguzi zikiwa na hoja za upande wa pro na con katika mti ulio na viwango, upinzani ukialikwa kama tawi badala ya kitendo cha ujasiri. Uamuzi unafanyika chini ya sheria yoyote ambayo timu ilichagua, huku mantiki ikiwa wazi.

Na Harakati ya 5 ni bure: majadiliano ni rekodi — swali, chaguzi, hoja, sababu, mmiliki na tarehe ya mapitio zimehifadhiwa bila hatua ya kuandika. Mchakato wa hatua tano unacha kuwa nidhamu ambayo mtu lazima akumbuke na kuwa sura ya jinsi timu tayari inavyofanya kazi.

Moja kati ya Tano ni Chaguo

Nambari ya McKinsey inastahili kurudiwa: mashirika hutumia theluthi moja ya wakati wao kuamua na kujitathmini kuwa bora katika hilo mara moja kati ya tano. Hakuna chochote katika pengo hilo kinachohitaji watu bora zaidi. Kila sehemu yake inatii mchakato ulioandaliwa — kupanga, kuweka muundo, kuunda mfumo, itifaki, kumbukumbu — ikifanywa hatua moja kwa wakati, ikianza na hatua ya thelathini na mbili.

Basi chagua uamuzi unaosafiri sasa hivi kwenye kalenda yako, na uupitishe kupitia hatua tano. Andika. Uweke kwenye muundo. Ujadili waziwazi. Uamue kwa jina na sheria. Urekodi kwa tarehe. Shirika lako tayari lina watu wenye akili — wape mchakato wa uamuzi ambao mtu alitengeneza.