Mfano wa Uamuzi wa Vroom-Yetton: Mitindo 5, Maswali 7, Mti 1 wa Uamuzi
Mfano wa uamuzi wa Vroom-Yetton ni mfumo wa uongozi wa hali ulioanzishwa na Victor Vroom na Philip Yetton mwaka 1973 kusaidia viongozi kuchagua kiwango bora cha ushiriki wa timu katika maamuzi. Mfano huu unatambua mitindo mitano ya kufanya maamuzi kuanzia ya kiutawala hadi ya ushirikiano: Utawala I (AI) ambapo kiongozi anafanya maamuzi peke yake akitumia taarifa zilizopo; Utawala II (AII) ambapo kiongozi anakusanya taarifa kutoka kwa wanachama wa timu kisha anafanya maamuzi peke yake; Ushauri I (CI) ambapo kiongozi anawasiliana na watu mmoja mmoja kabla ya kufanya maamuzi; Ushauri II (CII) ambapo kiongozi anawasiliana na kundi zima kabla ya kufanya maamuzi; na Kundi II (GII) ambapo kiongozi anarahisisha makubaliano na kundi linafanya maamuzi pamoja. Viongozi wanapitia maswali saba ya uchunguzi ili kubaini mtindo unaofaa: Je, ubora wa uamuzi ni muhimu? Je, nina taarifa za kutosha? Je, tatizo limepangwa? Je, kukubalika na timu ni muhimu? Je, timu itakubali uamuzi wangu wa pekee? Je, wanachama wa timu wanashiriki malengo ya shirika? Je, kuna uwezekano wa mzozo kati ya wanachama wa timu? Mfano huu ulirekebishwa mwaka 1988 na Vroom na Arthur Jago ili kujumuisha fomula za kihesabu, vigezo vya ziada vya hali, na sheria zenye uelewa zaidi kuhusu vikwazo vya muda na mzozo wa timu. Matumizi maarufu ni pamoja na mbinu ya GII ya Satya Nadella wakati wa mabadiliko ya wingu ya Microsoft, mbinu ya AI ya Johnson & Johnson wakati wa janga la Tylenol mwaka 1982, mbinu ya CII ya Toyota katika mfumo wao wa uzalishaji, na mbinu ya CI/CII ya NASA wakati wa Apollo 13. Argumentree imejengwa mahsusi kwa ajili ya hali za CII na GII, ikitoa uwasilishaji wa hoja ulio na muundo kabla ya mkutano, michango isiyo na majina kwa ajili ya usalama wa kisaikolojia, kujumlisha viwango katika alama za makubaliano, na nyaraka kamili za ukaguzi — miundombinu inayofanya uamuzi wa ushauri na ushirikiano kuwa wa kawaida badala ya kuwa wa machafuko.
Mnamo mwaka wa 1973, Victor Vroom na Philip Yetton walijibu swali ambalo kila kiongozi anakutana nalo lakini mara chache hulieleza: Ni kiasi gani timu yangu inapaswa kushiriki katika uamuzi huu? Jibu lao — mti wa maamuzi wa maswali saba unaoelekea kwenye mitindo mitano inayowezekana — bado ni kiwango cha dhahabu kwa uongozi wa hali, kinachotumiwa na kila mtu kuanzia Microsoft hadi NASA.
- Wazo kuu: Hakuna mtindo mmoja wa uongozi bora — njia bora inategemea mahitaji ya ubora wa uamuzi, kujitolea kwa timu, na taarifa zilizopo
- Mitindo 5: Autocratic I (ninaamua peke yangu), Autocratic II (nikusanya taarifa, ninaamua peke yangu), Consultative I (mtu binafsi anashauriana), Consultative II (kikundi kinashauriana), Group II (makubaliano)
- Maswali 7: Mchoro wa uchunguzi unaokuelekeza kwenye mtindo sahihi kulingana na mahitaji ya ubora, mapengo ya taarifa, mahitaji ya kujitolea, na uwezekano wa mizozo
- Mapitio ya 1988: Vroom na Arthur Jago waliongeza usahihi wa kihesabu, vigezo vingi zaidi, na usimamizi wazi wa shinikizo la muda
- Bado inatumika leo: Kutoka usimamizi wa crises (J&J Tylenol) hadi mabadiliko ya kitamaduni (Microsoft Azure) hadi uhandisi wa maisha au kifo (Apollo 13)
Swali lililoko nyuma ya kila uamuzi
Je, wafanyakazi wako wote wanavaa saizi moja ya viatu? Je, wanapendelea ladha moja ya ice cream? Ikiwa jibu lako ni ndiyo, hongera — una roboti wakifanya kazi kwako.
Watu ni tofauti. Wanaleta ujuzi tofauti, maarifa tofauti, mitazamo tofauti. Na hiyo inamaanisha huwezi kuongoza kila uamuzi kwa njia ile ile. Kukosekana kwa uzalishaji kwa ghafla kunahitaji mbinu tofauti kuliko mkakati wa miaka mitano. Kupunguzwa kwa bajeti kunahitaji usimamizi tofauti kuliko upya wa timu. Swali ni: mbinu ipi, lini?
Mnamo mwaka wa 1973, wanasayansi wawili wa usimamizi waliotajwa kama Victor Vroom na Philip Yetton walijibu swali hilo kwa usahihi wa kihesabu. Mfumo wao — mfano wa maamuzi wa Vroom-Yetton — unawapa viongozi chombo cha uchunguzi kinachobadilisha hisia kuwa mchakato wa hatua kwa hatua. Umekuwa ukifundishwa katika shule za biashara, kuthibitishwa katika tafiti za kiutafiti, na kutumika katika vyumba vya mikutano kwa zaidi ya miaka hamsini. Hapa kuna jinsi unavyofanya kazi.
Nini mfano wa uamuzi wa Vroom-Yetton?
Mfano wa uamuzi wa Vroom-Yetton ni mfumo wa uongozi wa hali unaosaidia viongozi kuamua ni kiasi gani cha kuwashirikisha wanakikundi chao katika uamuzi wowote. Ilichapishwa mwaka 1973 katika kitabu chao Uongozi na Uamuzi (Chuo Kikuu cha Pittsburgh Press), Vroom na Yetton walisisitiza kwamba ufanisi wa uongozi hauategemei kuwa na mtindo thabiti, bali unategemea kulinganisha mtindo wako na mahitaji ya hali.
Uelewa wa msingi ni rahisi kwa kuangalia: kiasi sahihi cha ushiriki wa timu kinategemea kile ambacho uamuzi unahitaji. Maamuzi mengine yanahitaji kasi — kuhusisha kila mtu kutakuwa ni kupoteza muda. Maamuzi mengine yanahitaji ushirikiano — kuamua peke yako kutaharibu utekelezaji. Wengine wanahitaji taarifa ambazo huna — timu lazima ishughulikiwe kwa sababu wanajua mambo ambayo hujui.
Badala ya kuamini viongozi kufahamu uwiano sahihi, Vroom na Yetton walijenga mfumo wa uchunguzi: maswali saba ya ndiyo/hapana ambayo yanakuongoza kupitia mti wa maamuzi kuelekea moja ya mitindo mitano iliyopendekezwa. Jibu maswali kwa uaminifu, fuata mti, na mfano unakueleza ikiwa unapaswa kuamua peke yako, kushauriana, au kupeleka maamuzi kwa kundi.
Mfano ulirekebishwa mwaka 1988 na Vroom na Arthur Jago ili kuongeza undani zaidi — fomula za kihesabu, vigezo vya ziada vya hali, na usimamizi wazi wa shinikizo la muda na migogoro. Toleo lililorekebishwa mara nyingine linaitwa mfano wa Vroom-Yetton-Jago. Toleo zote zina muundo sawa wa msingi: maswali ndani, mtindo nje.
Mitindo mitano ya kufanya maamuzi
Mfano wa Vroom-Yetton unaweka mitindo ya uongozi kwenye wigo kutoka kwa kiutawala (kiongozi anaamua peke yake) hadi ushirikiano (kikundi kinaamua pamoja). Kila mtindo una msimbo — AI, AII, CI, CII, GII — ambao unaonekana mwishoni mwa mti wa maamuzi. Hapa kuna maana ya kila mmoja:
| Mtindo | Jukumu la Kiongozi | Ushiriki wa Timu | Bora Wakati | Hatari Ikiwa Itatumika Vibaya |
|---|---|---|---|---|
| AI (Mamlaka ya Kijamii I) | Anachukua maamuzi peke yake kwa kutumia taarifa za sasa | Hakuna | Wakati ni muhimu; una taarifa zote; kukubalika na timu hakuhesabu. | Kukosekana kwa taarifa muhimu ambazo timu ingeweza kutoa |
| AII (Autocratic II) | Husanya ukweli maalum kutoka kwa timu, kisha huamua peke yake. | Inatoa data tu — hakuna majadiliano | Unakosa taarifa maalum; timu haitaji kuelewa sababu. | Timu inajisikia kutumika kama vyanzo vya data, si washirikiano. |
| CI (Konsultatif I) | Anashauriana na watu mmoja mmoja, kisha anamua | Mazungumzo binafsi; mawazo yalisikika lakini hayajadiliwa | Unahitaji mitazamo tofauti bila matatizo ya mienendo ya kikundi. | Wajumbe wa timu hawasikii mantiki ya kila mmoja. |
| CII (Konsultatif II) | Anakutana na kundi pamoja, kisha anamua | Kikao cha kikundi; mawazo yajadiliwa; kiongozi anashikilia mamlaka | Tatizo gumu linalohitaji ulinganifu; kiongozi anayehusika na matokeo | Inachukuliwa kama ushiriki wa uwongo ikiwa kiongozi hakuwa na mpango wa kubadilisha mawazo yake. |
| GII (Kikundi II) | Inarahisisha makubaliano ya kikundi | Kikundi kina miliki uamuzi; kiongozi anafanya kazi kama mwenyekiti, si kama hakimu. | Ushirikiano wa timu ni muhimu; timu ina ujuzi unaohusiana; umiliki wa pamoja ni muhimu. | Mikakati dhaifu; uamuzi wa polepole; kujiondoa kunavyojificha kama ushirikiano |
Tofauti muhimu inatenganisha CII na GII. Katika CII, kiongozi ni jaji wa mahakama kuu: kundi linajadili, lakini gavel ni yako. Katika GII, kiongozi ni mkurugenzi wa orchestra: unashikilia mchakato kwenye njia sahihi, lakini muziki ni wao. Kuchanganya hizi mbili — kuendesha mchakato wa GII lakini kuamua kinyume na kundi mwishoni — kunaharibu uaminifu kwa haraka zaidi kuliko kuamua peke yako tangu mwanzo.
Vroom na Yetton walitoa thamani za nambari kwa kila mtindo kwenye kiwango cha ushiriki: AI = 0, AII = 0.625, CI = 5.0, CII = 8.125, GII = 10. Nambari hizi zina umuhimu mdogo kuliko kanuni: ushiriki zaidi si bora kila wakati. Nguvu ya mfano iko katika kukuambia wakati kidogo ni sahihi.
Maswali saba ya uchunguzi
Msingi wa mfano wa Vroom-Yetton ni mfululizo wa maswali saba ya ndiyo/hapana. Jibu maswali hayo kwa mpangilio, na yatakuongoza kupitia mti wa maamuzi hadi mtindo unaofaa. Maswali haya yanajikusanya katika mada tatu: ubora wa maamuzi, mahitaji ya kujitolea, na uwezekano wa mgogoro.
Hapa kuna maswali saba, pamoja na mantiki ya uchunguzi nyuma ya kila moja:
Je, kuna mahitaji ya ubora?
Je, usahihi wa kiufundi wa uamuzi huu ni muhimu? Ikiwa ndiyo, unahitaji ama taarifa sahihi au mchakato sahihi wa kuipata. Ikiwa la — ikiwa jibu lolote la kawaida linakubalika — unaweza kusonga haraka zaidi.
Kuchagua muuzaji wa miundombinu muhimu kwa misheni: QR ya juu. Kuchagua mahali pa kufanyia sherehe ya likizo: QR ya chini.
Je, nina taarifa za kutosha kufanya uamuzi wa kiwango cha juu?
Ikiwa jibu ni hapana, unahitaji kupata taarifa kutoka mahali fulani — timu, wataalamu wa nje, au utafiti wa ziada. Hii inakusukuma kuelekea mitindo ya ushauri.
Unafanya maamuzi kuhusu teknolojia ambayo hujawahi kutumia: chini ya LI. Unafanya maamuzi kuhusu stack ambayo ulijenga kampuni zako tatu zilizopita: juu ya LI.
Je, tatizo limepangwa?
Tatizo lililo na muundo lina chaguzi wazi, vigezo vya tathmini vinavyojulikana, na matokeo yanayoweza kutabiriwa. Tatizo lisilo na muundo linahitaji uchunguzi, ubunifu, na mitazamo tofauti — ambayo inaashiria ushirikiano wa kikundi.
Kuchagua kati ya mikataba miwili ya wauzaji iliyokubaliwa awali: iliyopangwa. Kuamua jinsi ya kujibu kuingia kwa mzalishaji mpya sokoni: isiyo na muundo.
Je, kukubaliwa na wasaidizi ni muhimu kwa utekelezaji?
Baadhi ya maamuzi yanashindwa si kwa sababu ni makosa, bali kwa sababu timu haitekelezi. Ikiwa mafanikio yanategemea ushirikiano, unahitaji kuwashirikisha watu — ama kuwashauri (CII) au kuwapa nafasi ya kuamua (GII).
Mchakato mpya wa kuripoti gharama ambao kila mtu lazima afuate: CR ya juu. Mabadiliko katika ratiba yako ya kalenda binafsi: CR ya chini.
Ikiwa nitafanya uamuzi peke yangu, je, utakubaliwa na wasaidizi wangu?
Hii inatenganisha utawala wa kibinadamu na utawala usio na hisia. Ikiwa timu inakuamini katika uamuzi huu, unaweza kusonga haraka zaidi. Ikiwa watapinga uamuzi wa upande mmoja, unahitaji kuwashirikisha.
Wewe ni mtaalamu anayekubaliwa na timu inajua hivyo: CP ya juu. Wewe ni mpya na hujapata imani bado: CP ya chini.
Je, wasaidizi wanashiriki malengo ya shirika yanayopaswa kufikiwa?
Ikiwa maslahi ya timu yanakubaliana na ya shirika, unaweza kuamini maoni yao. Ikiwa kuna mgongano wa maslahi — wanapata faida kutokana na jibu tofauti na shirika — ushauri wao unapaswa kuhojiwa na unaweza kuhitaji kufanya uamuzi peke yako.
Timu inayoamua kuhusu uwekezaji wa mafunzo: mara nyingi inakubaliana. Timu inayoamua kuhusu kupunguza idadi ya wafanyakazi: mara nyingi ina mgongano.
Je, kuna uwezekano wa mzozo kati ya wasaidizi katika suluhisho linalopendekezwa?
Ikiwa timu ina uwezekano wa kutokubaliana, michakato ya kikundi (CII, GII) inaweza kuibua na kutatua mgogoro — au inaweza kugeuka kuwa mkwamo. Jibu linahusiana na ikiwa unataka kikundi kujadili pamoja au kushauriana tofauti.
Vikundi viwili vyenye mapendeleo yasiyolingana: CO ya juu. Timu yenye dhana zinazoshirikiwa: CO ya chini.
Tazama maswali ambayo hayana maulizo: hayawahi kuuliza kuhusu upendeleo wako binafsi, faraja yako na ugawaji wa majukumu, au falsafa yako ya usimamizi. Mfano huu ni wa hali halisi bila huruma. Haijali kama unakubali "uongozi wa ushirikiano" — inauliza ikiwa hii uamuzi, na hiki timu, katika hiki wakati, inahitaji hivyo.
Jinsi mti wa maamuzi unavyofanya kazi
Maswali saba yanaunda mti wa maamuzi unaoshughulika. Unaanza kwenye mzizi, unajibu swali la kwanza linalofaa, unafuata tawi, na unaendelea hadi ufikie node ya mwisho — mtindo ulioainishwa.
Mti mzima ni mgumu sana kukumbuka, lakini mantiki ni thabiti: mahitaji ya ubora yanakufanya uwe na mchakato wa makini zaidi; mapengo ya taarifa yanakufanya uwe na ushirikiano; mahitaji ya kujitolea yanakufanya uwe na ushiriki; uwezekano wa mzozo unamua ikiwa unataka ushiriki huo kama kikundi au mmoja mmoja.
Hapa kuna mwongozo rahisi wa njia tatu za kawaida:
Crisis
QR: Ndiyo → LI: Ndiyo → ST: Ndiyo → CR: Hapana → AI
Uamuzi ni muhimu (QR ya juu), una taarifa (LI ya juu), tatizo ni wazi (ST), na kukubalika na timu si muhimu (CR ya chini). Amua peke yako na uhamasike haraka.
Pengo la Maarifa
QR: Ndiyo → LI: Hapana → ST: Hapana → CR: Ndiyo → CP: Hapana → GC: Ndiyo → CII
Uamuzi ni muhimu, unakosa taarifa, tatizo halijapangwa, kukubali ni muhimu, na timu haitakubali uamuzi wa upande mmoja. Unahitaji kushauriana na kikundi — lakini unashikilia mamlaka ya uamuzi.
Mabadiliko ya Utamaduni
QR: Ndiyo → LI: Hapana → ST: Hapana → CR: Ndiyo → CP: Hapana → GC: Ndiyo → CO: Hapana → GII
Kama ilivyo juu, lakini bila mzozo. Timu inapaswa kumiliki uamuzi huu — wezesha makubaliano.
Marekebisho ya Vroom-Jago ya mwaka wa 1988 yaliongeza matawi zaidi, mfumo wa alama wa kihesabu, na msaada wa maamuzi unaosaidiwa na kompyuta. Lakini mantiki ya msingi inabaki: linganisha mchakato na tatizo, si na utu wako.
Mifano halisi ya matumizi: kutoka Microsoft hadi Apollo 13
Mfano wa Vroom-Yetton si nadharia ya kitaaluma — inaelezea jinsi viongozi wenye ufanisi wanavyofanya kazi katika hali zenye matokeo. Hapa kuna mifano minne maarufu, moja kwa kila kundi kuu la mtindo:
Satya Nadella katika Microsoft (GII)
GII — Makubaliano ya kikundi
Mnamo mwaka wa 2014, Microsoft ilihitaji kubadilika kutoka kampuni inayotanguliza Windows kuwa kampuni inayotanguliza wingu. Mabadiliko ya kimkakati yalihitaji ushirikiano kutoka kila kona ya shirika lenye watu 100,000.
Nadella hakutangaza mkakati na kudai utii. Aliita ushirikiano kati ya timu za uhandisi, bidhaa, na biashara. Wafanyakazi walipinga dhana, walipendekeza mbadala, na walichangia katika mwelekeo mpya. Mchakato wa ushirikiano ulijenga kujitolea ambayo ilifanya Azure iwezekane.
Kwa nini mtindo huu: Mahitaji ya ubora: ya juu. Taarifa: imesambazwa katika shirika. Kukubali: ni muhimu kabisa. Mgongano: unaweza kudhibitiwa kwa urahisi kwa uratibu. Hii ilikuwa GII ya vitabu.
Crisis ya Johnson & Johnson Tylenol, 1982 (AI)
AI — Mamlaka, amua peke yako
Watu saba walikufa kutokana na vidonge vya Tylenol vilivyo na sumu ya cyanide. Uongozi wa J&J ulikuwa na masaa, si wiki, kuamua jinsi ya kujibu.
Mkurugenzi Mtendaji James Burke aliamuru kurudi kwa kitaifa kwa chupa milioni 31 — uamuzi wa dola milioni 100 — bila kuunda kamati au kutafuta makubaliano. Kasi ilikuwa muhimu; taarifa zilizohitajika tayari zilijulikana; kukubalika na timu hakukuwa na umuhimu kwa sababu maisha ya watu yalikuwa hatarini.
Kwa nini mtindo huu: Mahitaji ya ubora: ya juu. Taarifa: ya kutosha (watu walikuwa wanakufa). Kukubali: si kikwazo. Wakati: muhimu. Hii ilikuwa AI ya kitabu — na ikawa mfano wa kujifunza katika uongozi wa dharura.
Mfumo wa Uzalishaji wa Toyota (CII)
CII — Kundi la ushauri
Ubora wa utengenezaji wa Toyota unategemea kuboresha kila wakati — kubaini na kurekebisha ukosefu wa ufanisi katika mchakato elfu kadhaa.
Wafanyakazi wa mstari wa mbele wanatambua matatizo na kupendekeza suluhu. Wasimamizi wanakusanya maoni haya katika mikutano ya kikundi (mikutano ya kaizen), wanatathmini mawazo, na kufanya maamuzi ambayo wanabaki kuwajibika kwao. Wafanyakazi wanachangia utaalamu; wasimamizi wanabaki na mamlaka.
Kwa nini mtindo huu: Mahitaji ya ubora: ya juu. Taarifa: inashikiliwa na wafanyakazi wa mstari wa mbele. Kukubali: kuna msaada lakini si wa kuamua. Uwajibikaji wa usimamizi: ni muhimu. CII inalinganisha uchimbaji wa utaalamu na umiliki wazi.
NASA Apollo 13 (CI/CII)
CI na CII — Ushauri wa kibinafsi na wa kikundi
Mlipuko wa tangi ya oksijeni kilomita 200,000 kutoka Duniani. Astronaut watatu walihitajika kuishi na msaada wa maisha unaoshindwa.
Mkurugenzi wa ndege Gene Kranz alishauriana na wataalamu mmoja mmoja (CI) na katika vikundi (CII) ili kutathmini chaguzi. Wahandisi walipendekeza suluhu; Kranz alifanya maamuzi. Utamaduni maarufu wa "kushindwa si chaguo" ulikuwa wa ushirikiano, si wa kiutawala — lakini uongozi ulidumisha mamlaka ya maamuzi wakati wote.
Kwa nini mtindo huu: Mahitaji ya ubora: maisha au kifo. Taarifa: inasambazwa kati ya wataalamu. Wakati: muhimu lakini si wa papo hapo. Migogoro: inasimamiwa kupitia ushauri ulio na muundo. Uongozi umeamua; utaalamu umeeleza.
Tazama muundo: hakuna kiongozi yeyote kati ya hawa aliyetumia mtindo wake wa "asili". Walifananisha mtindo na hali. Nadella, anayejulikana kwa huruma, alisaidia kufikia makubaliano wakati hali ilipohitaji. Burke, akiongoza utamaduni maarufu wa ushirikiano, aliamua peke yake wakati maisha yalikuwa hatarini. Mfano huu hauhusu utu — unahusu uchunguzi.
Wakati wa KUTOtumia mfano wa Vroom-Yetton
Mfano ni wenye nguvu, lakini una mipaka. Makundi matatu ya maamuzi hayafai vizuri:
Mfano pia unadhani unaweza kutathmini hali hiyo kwa usahihi. Ikiwa unakosea kuelewa mienendo ya timu — ikiwa unafikiri kukubaliwa kuna juu wakati kwa kweli ni chini, au ikiwa unafikiri una taarifa ambazo huna — matokeo yatakuwa mabaya. Mti ni mzuri tu kama ingizo lako.
Mipaka na ukosoaji
Hakuna mfano unaoweza kudumu kwa miaka hamsini bila kukusanya ukosoaji halali. Hapa kuna muhimu zaidi:
- Maswali ya binary yanalazimisha usahihi wa uwongo. Je, kuna mahitaji ya ubora?" Ndiyo au hapana. Lakini maamuzi mengi halisi yako katikati. Mfano wa awali hauna nafasi ya "kidogo" au "inategemea.
- Inteligensia ya hisia haionekani. Mfano unachukulia maamuzi kama matatizo ya usindikaji wa taarifa. Haizungumzi chochote kuhusu kusoma mazingira, kudhibiti wasiwasi, kujenga uaminifu, au kushughulikia upande wa kibinadamu wa mabadiliko.
- Matarajio ya kitamaduni yaliyojengeka ndani Mfano unadhani watu wanataka kushiriki wanapoulizwa, na kwamba ushiriki unathaminiwa. Katika tamaduni zenye umbali mkubwa wa nguvu, kuomba maoni kunaweza kuleta mkanganyiko au kutokuwa na raha badala ya ushiriki.
- Uchanganuzi wa mti mzima Rekebisho la Vroom-Jago la mwaka 1988 liliongeza vigezo vingi kiasi kwamba linahitaji programu za kompyuta ili kuweza kutembea. Wataalamu wengi hutumia toleo rahisi — ambayo ina maana hawatumii mfano ulioidhinishwa.
Mipaka hii ni halisi, lakini haifuti ufahamu wa msingi: kiwango bora cha ushiriki kinategemea hali, si mapendeleo ya kiongozi. Mfano huu ni mwanzo wa fikra za hali, si mbadala wa hukumu.
Vroom-Yetton dhidi ya mifano mingine ya uongozi
Mfano wa Vroom-Yetton unachukua nafasi maalum katika mandhari ya uongozi. Hapa kuna jinsi unavyolinganishwa na mifumo ambayo huenda tayari unajua:
| Mfano | Kuzingatia | Bora kwa | Mtindo wa Uamuzi |
|---|---|---|---|
| Vroom-Yetton | Ni mchakato gani wa maamuzi wa kutumia | Maamuzi maalum, yasiyo ya kawaida | Muktadha: autocratic → ya ushauri → kikundi |
| Uongozi wa Kimaisha (Hersey-Blanchard) | Jinsi ya kuongoza watu kulingana na ukuaji wao | Kukuza wanachama wa timu kwa muda | Kuwambia → Kuuza → Kushiriki → Kuteua |
| Uongozi wa Kidemokrasia | Nguvu ya pamoja kama thamani | Kujenga morali ya timu na umiliki | Kura ya kundi juu ya kila kitu |
| Uongozi wa Kidemokrasia | Kasi na udhibiti wa kati | Mizozo inayohitaji hatua za haraka | Kiongozi anamua; timu inatekeleza |
| Uongozi wa Kigeuzi | Kuhamasisha mabadiliko ya kitamaduni ya muda mrefu | Maono na utambulisho wa shirika | Mwelekeo wa charisma |
Tofauti kuu: mifano mingi ya uongozi inaelezea mtindo unaoachia. Vroom-Yetton inaelezea mchakato wa uchunguzi unaofanya kabla ya kuchagua mtindo. Ni meta-mfano — mfano wa kuchagua jinsi ya kuongoza uamuzi huu maalum.
Je, mfano wa Vroom-Yetton bado ni muhimu leo?
Mfano ulijengwa kwa mwaka wa 1973 — ulimwengu wa mikutano ya ana kwa ana, hati za karatasi, na mashirika ya kihierarkia. Je, kuhusu timu za mbali, vituo vya Slack, na muundo wa tambarare?
Mantiki ya msingi inashikilia. Vyombo vya habari vimebadilika, lakini dynamics hazijabadilika. Bado unakabiliwa na maamuzi yanayohitaji kasi dhidi ya maamuzi yanayohitaji kukubalika. Bado una mapengo ya taarifa. Timu yako bado ina utaalamu ambao huna. Maswali ambayo mfano unayouliza yana umuhimu sawa kwenye Zoom kama yalivyokuwa katika ofisi ya kona.
Kwa kweli, mfano huu unaweza kuwa zaidi ya umuhimu sasa. Timu za mbali na mchanganyiko zinaunda njia mpya za kushindwa: ushauri wa kupita kiasi kupitia nyuzi zisizo na mwisho za Slack, au ushauri wa chini kupitia maamuzi kimya katika DMs. Mfano wa Vroom-Yetton unakupa muundo wa kuuliza: je, uamuzi huu unahitaji mkutano? Mara nyingi jibu ni hapana. Wakati mwingine ni mkutano na kila mtu. Mfano unakuambia ni ipi.
Uamuzi unaosaidiwa na AI unongeza safu nyingine. AI inaweza kukusanya na kufupisha taarifa (ikiisaidia katika hali za chini za LI), lakini haiwezi kutathmini kujitolea kwa timu au kushughulikia migogoro ya kibinadamu. Hukumu ya kibinadamu ambayo mfano unahitaji — kuelewa hali, si tu data — inabaki kuwa ya kibinadamu isiyoweza kupunguzika.
Mahali ambapo Argumentree inafaa kwenye wigo wa Vroom-Yetton
Argumentree imejengwa mahsusi kwa ajili ya CII na GII hali — mwisho wa ushauri na ushirikiano wa wigo. Wakati mfano wa Vroom-Yetton unapendekeza kuhusisha kundi, Argumentree inatoa miundombinu ya kufanya hivyo vizuri.
Hapa kuna jinsi jukwaa linavyolingana na mahitaji ya mfano:
Uwasilishaji wa hoja kabla ya mkutano
CII inahitaji kukusanya maoni ya kikundi kabla ya kufanya uamuzi. Argumentree inaandaa hii kwa kuwasilisha pro/con kwa njia isiyo ya wakati — kila mshiriki anachangia mantiki yao kabla ya mkutano kuanza.
Mchango wa kutotambulika
Mifano ya Low-CP (timu haitakubali uamuzi wa pekee) mara nyingi inaashiria athari za hiyerarhii. Hali ya kutotambulika inaruhusu sauti za chini kuchangia bila hofu ya kubatilishwa — usalama wa kisaikolojia sawa unaofanya CII na GII kuwa na ufanisi.
Kiwango cha vipimo vingi
GII inahitaji kuunganisha hukumu za kikundi. Mfumo wa rating wa Argumentree (usaidizi, uwazi, usahihi, ukamilifu) unageuza maoni ya kibinafsi kuwa alama za makubaliano — ng'ombe wa Galton kwa ajili ya hoja.
Nyendo za ukaguzi
Wote CII na GII wanakabiliwa na hatari ya kupoteza mantiki iliyosababisha uamuzi huo. Historia kamili ya Argumentree inahifadhi nani alisema nini, wakati ilipokewa, na jinsi makubaliano yalivyokua — hivyo unaweza kurudi kwenye mantiki hiyo wakati hali inabadilika.
Mfano wa Vroom-Yetton unakuambia lini kuhusisha kikundi. Argumentree inakuambia vipi. Wakati uchambuzi unasema CII au GII, jukwaa linatoa mchakato ulio na muundo ambao unafanya ushiriki kuwa wa kawaida badala ya kuwa wa machafuko.
Timu yako inahitaji miundombinu ya CII na GII.
Wakati mfano wa Vroom-Yetton unasema ushirikishe kikundi, Argumentree inatoa mchakato: uwasilishaji wa hoja ulio na muundo kabla ya mkutano, chaguzi za kutotajwa kwa maoni ya kweli, kiwango kinachokusanya katika alama za makubaliano, na njia ya ukaguzi inayohifadhi mantiki. Kiwango sahihi cha ushiriki, kikiwa na mfumo.
Marejeo na Kusoma Zaidi
- Vroom, V. H., & Yetton, P. W. (1973). Uongozi na Uamuzi. Pittsburgh, PA: Chuo Kikuu cha Pittsburgh Press.Kitabu cha asili kilichoanzisha mfano wa maamuzi wa Vroom-Yetton.
- Vroom, V. H., & Jago, A. G. (1988). Uongozi Mpya: Kusimamia Ushiriki katika Mashirika. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.Mfano wa Vroom-Yetton-Jago uliorekebishwa ukiwa na fomula za kihesabu na vigezo vya ziada vya hali.
- Vroom, V. H., & Jago, A. G. (2007). Nafasi ya hali katika uongozi. Mtaalamu wa Saikolojia wa Marekani, 62(1), 17-24.Muonekano wa nyuma kuhusu nadharia ya uongozi wa hali na waumbaji wa mfano huo.
- MindTools. Mfano wa Uamuzi wa Vroom-Yetton.Maelezo rafiki kwa mtaalamu kuhusu mfano na mti wa maamuzi.
- Fikiria Maarifa. Mfano wa Uamuzi wa Vroom-Yetton-Jago.Muhtasari wa vigezo vitatu vya msingi na maswali ya uchunguzi.
- Creately. Kutumia Mfano wa Uamuzi wa Vroom-Yetton kwa Ufanisi.Mwongozo wa vitendo wenye matumizi ya mti wa maamuzi wa kuona.
Maswali Yanayoulizwa Mara kwa Mara
Nini mfano wa uamuzi wa Vroom-Yetton?
Mfano wa uamuzi wa Vroom-Yetton ni mfumo wa uongozi wa hali ulioanzishwa na Victor Vroom na Philip Yetton mnamo mwaka wa 1973. Unawasaidia viongozi kuamua ni kiasi gani cha ushirikiano wanapaswa kuwapa timu yao katika uamuzi maalum. Mfano huu unatumia maswali saba ya uchunguzi kuongoza viongozi kupitia mti wa uamuzi kuelekea moja ya mitindo mitano ya kufanya maamuzi, ikianza na ya kiutawala (kiongozi anafanya uamuzi peke yake) hadi ya ushirikiano (kikundi kinafanya uamuzi pamoja). Ufahamu wa msingi ni kwamba kiwango bora cha ushirikiano kinategemea hali — mahitaji ya ubora wa uamuzi, taarifa zilizopo, na hitaji la kujitolea kwa timu — si kwenye mapendeleo ya kibinafsi ya kiongozi.
Ni mitindo mitano ya kufanya maamuzi katika mfano wa Vroom-Yetton?
Mitindo mitano ni: Autocratic I (AI) — kiongozi anaamua peke yake akitumia taarifa zilizopo; Autocratic II (AII) — kiongozi anakusanya taarifa maalum kutoka kwa wanachama wa timu kisha anaamua peke yake; Consultative I (CI) — kiongozi anawasiliana na watu mmoja mmoja kabla ya kuamua; Consultative II (CII) — kiongozi anawasiliana na kundi kwa ujumla kabla ya kuamua; na Group II (GII) — kiongozi anasaidia kufikia makubaliano na kundi linafanya uamuzi pamoja. Kila mtindo unafaa kwa hali tofauti kulingana na mahitaji ya ubora, upatikanaji wa taarifa, na mahitaji ya kujitolea.
Ni maswali saba ya uchunguzi katika mfano wa Vroom-Yetton?
Maswali saba ni: (1) Je, kuna mahitaji ya ubora — je, suluhisho sahihi kiufundi ni muhimu? (2) Je, nina taarifa za kutosha kufanya uamuzi wa ubora wa juu? (3) Je, tatizo limepangwa — je, mbadala na vigezo vya tathmini viko wazi? (4) Je, kukubaliwa na wasaidizi ni muhimu kwa utekelezaji? (5) Ikiwa nitaamua peke yangu, je, itakubaliwa na wasaidizi? (6) Je, wasaidizi wanashiriki malengo ya shirika? (7) Je, kuna uwezekano wa mzozo kati ya wasaidizi? Kujibu maswali haya ndiyo ya ndiyo au hapana kutakuongoza kupitia mti wa maamuzi hadi mtindo unaofaa.
Nini tofauti kati ya mifano ya Vroom-Yetton na Vroom-Jago?
Mfano wa awali wa Vroom-Yetton ulitolewa mwaka wa 1973. Mnamo mwaka wa 1988, Victor Vroom na Arthur Jago walirekebisha na kupanua mfano huo kuwa mfano wa Vroom-Yetton-Jago. Marekebisho hayo yaliongeza fomula za kihesabu kwa mapendekezo sahihi zaidi, vigezo vya ziada vya hali ikiwa ni pamoja na usimamizi wazi wa shinikizo la muda, mti wa maamuzi wenye uelewa zaidi na matawi zaidi, na msaada wa maamuzi unaosaidiwa na kompyuta. Mantiki ya msingi — kulinganisha kiwango cha ushiriki na mahitaji ya hali — ilibaki sawa, lakini toleo la mwaka wa 1988 linatoa usahihi zaidi kwa hali ngumu.
Ni lini ninapaswa kutumia maamuzi ya kiutawala (AI au AII)?
Tumia mitindo ya kiutawala wakati: muda ni muhimu na huwezi kumudu ushauri; una taarifa zote zinazohitajika; tatizo ni rahisi na limepangwa; kukubalika na timu si muhimu kwa utekelezaji; au uamuzi unahusisha watu wachache na hauhitaji ridhaa. Mgogoro wa Johnson & Johnson Tylenol mwaka 1982 ni mfano wa kawaida — Mkurugenzi Mtendaji James Burke aliamua juu ya kurudishwa kwa bidhaa nchi nzima ndani ya masaa, si wiki, kwa sababu maisha yalikuwa hatarini na taarifa tayari zilikuwa zinapatikana.
Ni lini ninapaswa kutumia uamuzi wa kikundi (GII)?
Tumia mtindo wa GII wakati: kujitolea kwa timu ni muhimu kwa utekelezaji; timu ina utaalamu muhimu ambao kiongozi hana; umiliki wa pamoja wa uamuzi ni muhimu kwa maadili na ushirikishwaji; timu inashiriki malengo ya shirika (hakuna mgongano wa maslahi); na wakati unaruhusu mchakato wa kikundi. Mbinu ya Satya Nadella katika mabadiliko ya wingu la Microsoft ni mfano — mabadiliko ya kimkakati yalihitaji ushirikiano kutoka kwa wafanyakazi 100,000, hivyo alihamasisha uamuzi wa pamoja badala ya kutangaza mkakati huo kwa upande mmoja.
Ni mipaka gani ya mfano wa Vroom-Yetton?
Mipango kuu ni: (1) maswali ya binary ya ndiyo/hapana yanalazimisha usahihi wa uwongo katika hali zenye muktadha; (2) mfano unapuuzilia mbali akili ya kihisia na mienendo ya kibinadamu; (3) unadhani viwango vya kitamaduni vya Magharibi kuhusu ushiriki; (4) toleo kamili la mwaka 1988 lina ugumu wa kutosha kuhitaji programu; na (5) matokeo ni mazuri tu kama tathmini ya hali ya kiongozi. Mfano unafaa kutumika kama hatua ya mwanzo ya kufikiri kuhusu hali, si kama mbadala wa hukumu.
Je, mfano wa Vroom-Yetton bado unahusiana na timu za mbali?
Ndio — labda zaidi. Timu za mbali na za mchanganyiko zinakabiliwa na njia mpya za kushindwa: ushauri wa kupita kiasi kupitia nyuzi zisizo na mwisho za Slack, au ushauri wa chini kupitia maamuzi yanayofanywa katika DM za faragha. Mfano wa Vroom-Yetton unatoa muundo wa kuuliza ikiwa uamuzi unahitaji mkutano, na ikiwa ndivyo, ni aina gani. Msingi wa nguvu — mapengo ya taarifa, mahitaji ya kujitolea, uwezekano wa mizozo — haujategemea jukwaa. Mfano huu unawasaidia viongozi wa mbali kuepuka mtego wa 'mkutano kwa kila kitu' na mtego wa 'kuamua bila mtu yeyote'.
Kuhusu Argumentree Team
Decision Science
The Argumentree team explores the science of better decisions—from 18th-century mathematics to modern AI.
Makala Zinazohusiana
Uamuzi wa K collaborative: Miaka 240 ya Ushahidi Kuonyesha Kwamba Vikundi Vinashinda Watu Binafsi
Wakati Umati Unapokosea: Mipira, Mwangaza, na Wazimu wa Makundi
Intelligence ya Maamuzi: Kutoka kwa Takwimu hadi Hatua kwa Kiwango cha Biashara
Mapinduzi ya Uwezo wa Mikutano: Kubadilisha Mikutano Kuwa Maamuzi Yanayoweza Kufuatiliwa
Jiunge na mjadala
amua peke yako, shauriana, au ikabidhi kwa kikundi — ni mtindo gani shirika lako linatumia kama kawaida, na je, ni sahihi? Weka hoja yako katika jamii.
Jadili kwenye Jukwaa la Argumentree