Та же неудачная деление, те же числа, два совершенно разных ответа
Дело называлось A&S Financial. Компания Adams & Smith, технологическая фирма, находящаяся в упадке, десять лет продаж и прибыли на странице, и одна задача: вы финансовый вице-президент, распределите десять миллионов долларов финансирования НИОКР между подразделениями потребительских и промышленных товаров. Пять лет спустя — в контексте дела, минуты в комнате — второе решение: еще двадцать миллионов из капитального резерва.
Барри Стау провел эксперимент с 240 студентами Университета Иллинойс в дизайне два на два, опубликованный как Knee-deep in the Big Muddy в Organizational Behavior and Human Performance в 1976 году. Половина участников сами сделали оба распределения; другой половине сказали, что предшественник сделал первое. Независимо от этого, выбранное распределение либо улучшилось, либо ухудшилось.
Три из четырех групп вели себя разумно, выделив около девяти миллионов на подразделение, которое они наблюдали в борьбе. Четвертая группа — люди, которые выбрали это подразделение сами и затем наблюдали, как оно потерпело неудачу — выделила в среднем 13,07 миллиона долларов. Взаимодействие было значительным (F(1,235) = 5.56, p < .019), и это и есть основная суть. Плохие новости сами по себе не приводили к тому, чтобы выбрасывать хорошие деньги на плохие. Плохие новости о вашем собственном решении приводили к этому.
Маленькое "да", которое покупает большое "да"
Механизм имеет хорошо задокументированного младшего брата. В 1966 году Джонатан Фридман и Скотт Фрейзер опубликовали Согласие без давления: техника «нога в двери» в Журнале личностной и социальной психологии. В своем втором эксперименте исследователи попросили домовладельцев Калифорнии сделать что-то тривиальное — подписать петицию или выставить маленький знак о безопасном вождении. Две недели спустя другой человек попросил те же домохозяйства установить большой, преднамеренно уродливый рекламный щит «ВОДИТЕ ОСТОРОЖНО» на переднем дворе.
Контрольная группа, опрошенная только один раз, согласилась на 16,7 процента. Домохозяйства, которые ранее согласились на небольшую просьбу по тому же вопросу, согласились на 76 процентов. В собственном резюме авторов о паттерне:
В то время как менее 20% контрольной группы согласились установить большой знак на своем газоне, более 55% экспериментальных субъектов согласились, при этом более 45% — это наименьшая степень соблюдения для любого экспериментального условия.Обратите внимание на честную формулировку: 76 процентов — это лучший показатель, а не средний — надежный заголовок заключается в том, что предварительное небольшое обязательство примерно утроило соблюдение. Теперь масштабируйте это. Пилотный бюджет — это небольшой знак. Руководящий комитет, который его утвердил, занял публичную позицию, и следующий запрос не поступает к нейтральной аудитории.
— Фридман и Фрейзер, Журнал личности и социальной психологии (1966)
Как это выглядит, когда это не лаборатория
Наилучшим образом задокументированным организационным случаем является всемирная выставка. Джеффри Росс и Барри Стау изучили Expo 86 в Ванкувере и опубликовали результаты в журнале Administrative Science Quarterly в 1986 году как прототип эскалации. Прогнозируемые убытки не накапливались; они умножались — и обязательство все равно сохранялось.
Несмотря на быстро растущие прогнозы дефицита (с предполагаемого убытка в 6 миллионов в 1978 году до более чем 300 миллионов в 1985 году), провинциальное правительство оставалось непоколебимым в своих планах провести Экспо.
— Росс и Стау, Administrative Science Quarterly (1986)
В пятьдесят раз хуже, и это продолжается. Это не глупость, и восприятие этого как глупости — причина, по которой организации продолжают это воспроизводить. Каждое индивидуальное решение на этом пути имело обоснованный случай — и каждое из них принималось людьми, которые уже публично поддержали предыдущее.
Но разве это не просто ошибка игнорирования утопленных затрат?
Это возражение стоит воспринимать всерьез, потому что эти два термина постоянно используются как синонимы, хотя таковыми не являются. Став сам провел границу в Academy of Management Review в 1981 году:
Яркой особенностью приведенных примеров является то, что ряд решений связан с курсом действий, а не с изолированным выбором.
— Барри М. Стау, Обзор Академии управления (1981)
Упущенные затраты — это ошибка единственного решения: учет денег, которые вы не можете вернуть. Эскалация — это организационная модель в последовательности решений, в которой упущенные затраты являются одним из факторов среди нескольких — самооправдание, угроза эго, проблемы агентства, групповая сплоченность. И доказательства поддерживают это различие неудобным образом. Мета-анализ 2012 года, проведенный Слизманом, Конлоном, Макарамой и Майлсом в Журнале Академии управления, охватывающий 166 независимых выборок, отобранных из первоначального пула 917 статей, показал, что личная ответственность (ρ = .258) и упущенные затраты (ρ = .243) сопоставимы по размеру — и авторы отметили, что значимость упущенных затрат была ниже ожидаемого.
"Игнорировать утопленные затраты" направлено на бухгалтерскую ошибку. Но самое сильное влияние в данных не связано с уже потраченными деньгами — это человек, который их потратил, нуждающийся в том, чтобы решение оказалось правильным. Процесс проверки, который исправляет арифметику и оставляет авторство нетронутым, исправил меньшую часть.
Техника: отделить решение от его автора
Ничто из этого не решается тем, что говорить людям быть более объективными в отношении своей собственной истории. Это решается организацией обзора так, чтобы запись не была на суде.
- ✓Запишите критерии выхода до того, как деньги будут переведены. "Мы останавливаемся, если X до даты Y" легко согласовать, пока никто не несет ответственность за результат, и почти невозможно согласовать, как только кто-то это сделает. Это единственный наиболее эффективный шаг, доступный для выполнения.
- ✓Оцените дело, а не чемпиона. Перечитайте оригинальное дерево аргументов, как оно написано — утверждения, доказательства, предположения — и спросите себя, было бы оно одобрено сегодня кем-то, кто видит его в первый раз. Запись решения делает это документом для обзора, а не конкурсом личностей.
- ✓Поменяйте того, кто представляет дело о продолжении или прекращении. Если человек, владеющий проектом, также формирует его обзор, взаимодействие, изолированное Staw, встроено в ваш процесс по замыслу.
- ✓Сделайте альтернативные издержки видимыми. Мета-анализ выявляет условия деэскалации — среди них ожидаемое сожаление, явная информация об альтернативных издержках и активное получение новой информации. "Что еще можно купить на бюджет этого квартала?" — это не риторика; это задокументированный рычаг.
- ✓Отделите человека от его позиции в записи. Оценка аргументов, а не людей означает, что чемпион может уступить требованию, не уступая своему суждению — что на самом деле блокирует эскалацию уступок.
По колено, и вода поднимается
Став взял свое название из песни Пита Сигера о капитане, который ведет свой взвод глубже в реку, настаивая на том, чтобы они продолжали движение. Это хорошая метафора именно потому, что капитан не глуп. Он вслух сказал, что это правильный путь, другие люди наблюдают, и возвращение назад означает, что первое заявление было ошибочным.
Ваша организация снова будет финансировать провальный проект. Вопрос в том, принимает ли это решение группа, изучающая дело, или память группы о том, кто его подписал — потому что в данных Става одни и те же цифры давали два совершенно разных ответа, в зависимости лишь от этого.
Источники и дополнительная литература
Каждый упомянутый источник в этом посте, с ссылкой, если она существует.
- •Фридман, Дж. Л., & Фрейзер, С. К. (1966). Соблюдение без давления: техника «нога в двери». Журнал личностной и социальной психологии, 4(2), 195–202. — эффект маленькой просьбы сначала; эксперимент с газоном и рекламным щитом, упомянутый выше.
- •Staw, B. M. (1976). По колено в Большом Мудди: Исследование нарастающей приверженности выбранному курсу действий. Организационное поведение и человеческая деятельность, 16, 27–44. — эксперимент A&S Financial, 240 участников и взаимодействие ответственности и последствий.
- •Staw, B. M. (1981). Эскалация обязательств к курсу действий. Обзор Академии управления, 6(4), 577–587. — определение по структуре: серия решений, а не изолированный выбор.
- •Росс, Дж., & Став, Б. М. (1986). Экспо 86: Прототип эскалации. Административный научный квартальник, 31(2), 274–297. — предполагаемая траектория потерь, упомянутая выше.
- •Слисман, Д. Дж., Конлон, Д. Е., МакНамара, Г., и Майлс, Дж. Е. (2012). Убирая Большую Грязь: Мета-аналитический обзор детерминант эскалации обязательств. Журнал Академии управления, 55(3), 541–562. — 166 независимых выборок; личная ответственность и утопленные затраты как сопоставимые факторы.
- •Росс, Дж., & Стау, Б. М. (1993). Организационная эскалация и выход: уроки из ядерной электростанции Шорем. Журнал Академии управления, 36(4), 701–732. — другой канонический продольный случай; упоминается здесь для полноты, его данные не воспроизведены.