Создать сторону почти ничего не стоит.
В 1971 году Анри Таджфел и его коллеги опубликовали эксперимент, который определил эту область. Они разделили людей на группы на самом незначительном основании — задаче по оценке, предпочтении между двумя художниками — а затем попросили их распределить награды. Между группами не было истории, конкуренции, контактов и ничего, что могло бы быть поставлено на кон, кроме самого распределения. Результат, по словам авторов:
Участники предпочитали свою группу при распределении реальных вознаграждений и наказаний в ситуации, где единственным отличием между ин-группой и аут-группой была переменная, не имеющая особого значения.
— Таджфел, Биллиг, Банди и Фламен, Европейский журнал социальной психологии (1971)
Второе открытие более странное и полезное. При выборе между максимизацией абсолютной награды своей группы и максимизацией разрыва между группами, участники выбирали разрыв — жертвуя объективным преимуществом, чтобы оставаться впереди. Вот что "мы" делает с решением, даже когда "мы" было придумано десять минут назад исследователем с блокнотом. Теперь учтите, что у групп вашей организации есть названия, бюджеты, истории и соперничество.
Насколько это велико на самом деле?
Здесь хороший пост должен замедлиться, потому что честное число меньше, чем предполагают анекдоты — и его форма важнее, чем его размер. Баллиет, У и Де Дреу провели мета-анализ группового фаворитизма в сотрудничестве для Психологического бюллетеня в 2014 году:
Суммируя данные из различных исследований, мы находим малый до среднего размера эффект, указывающий на то, что люди более склонны к сотрудничеству с членами своей группы по сравнению с членами других групп (d = 0.32).
Мы находим поддержку гипотезе о том, что межгрупповая дискриминация в сотрудничестве является результатом фаворитизма своей группы, а не унижения других групп.
— Balliet, Wu & De Dreu, Psychological Bulletin (2014)
Прочитайте это второе предложение как инструкцию по дизайну. Если бы механизмом была враждебность к outsiders, вам нужно было бы уменьшить враждебность — медленно, культурно, трудно. Поскольку это теплота к insiders, рычаг совершенно другой: измените, кто считается insider, и тот же механизм начнет работать на вас. Мы вернемся к этому.
Внутри реальных компаний этот шаблон проявляется в процессе.
Лабораторные группы — это одно; процессы выбора идей с прикрепленными бюджетами — другое. Рейциг и Соренсон изучили формулирование стратегии снизу вверх для Strategic Management Journal в 2013 году и обнаружили предвзятость, где это стоит больше всего — на входе:
Оценщики предвзяты в пользу идей, представленных людьми, работающими в том же подразделении и учреждении, что и они, особенно когда они принадлежат к небольшим или высокостатусным подгруппам.
— Рейциг и Соренсон, Журнал стратегического управления (2013)
Десять лет спустя Швайсфурт и его коллеги обнаружили вторую ось в программе внутреннего краудфандинга у крупного промышленного производителя: оценщики переоценивают идеи от людей на своем собственном иерархическом уровне. И этот синдром имеет каноническое название, известное задолго до обоих исследований. Кац и Аллен определили Не изобретено здесь в Управлении НИОКР в 1982 году как тенденцию проектной группы со стабильным составом считать, что она обладает монополией на знания в своей области, что приводит к отказу от внешних идей в ущерб ее производительности.
Их статья часто неправомерно используется как доказательство того, что команды отвергают внешние идеи. Это корреляционное исследование 50 групп НИОКР, и его реальное открытие — кривая: производительность возросла примерно до полутора лет работы группы, затем стабилизировалась и заметно снизилась к пятому году — что объясняется падением коммуникации как внутри группы, так и с внешними источниками. Линия монополии на знания является рамкой статьи, а не ее доказательством. (Сам термин предшествует им; он появляется в магистерской диссертации MIT 1967 года.)
Теперь два вывода, которые должны остановить вас от покупки простой версии.
Если бы этот пост закончился на этом, он был бы аккуратным и немного неправильным. Два рецензируемых результата противоречат ожидаемой истории, и серьезное отношение к ним меняет то, что вам действительно следует делать.
Это последнее открытие стоит обсудить, потому что оно напрямую касается вмешательства, к которому большинство компаний обращаются в первую очередь. Если люди уверенно предсказывают предвзятость, которую контролируемый тест не обнаруживает, то слепые подачи могут решать меньшую проблему, чем та, в которую все верят, — при этом лишая вас контекста, который делает идею оценимой. Это также соответствует общей схеме этого кластера: механизмы реальны, популярные размеры эффектов завышены, и решение должно основываться на доказательствах, а не на интуиции о том, какая предвзятость кажется наиболее вероятной.
- ✗Предвзятость иногда проявляется и в другую сторону. Менон и Пфеффер в Management Science (2003) обнаружили, что менеджеры часто оценивают внешние знания выше, чем идентичные внутренние знания — отчасти потому, что обучение у внутреннего соперника связано с затратами на статус, а отчасти потому, что внутренние знания обильны и, следовательно, подвергаются большему контролю. Консультант, который говорит вам то, что ваша собственная команда сообщила вам в прошлом квартале, — это хорошо задокументированное явление, а не шутка.
- ✗И полевой эксперимент не обнаружил такого предвзятости вообще. Дахландер, Томас, Уоллин и Ангстрём (SMJ, 2023) скрыли личность предложившего в реальной обстановке оценки идей и не обнаружили никакой предвзятости против предложивших из других подразделений или местоположений — результат, который они воспроизвели онлайн. Участники, тем временем, переоценили насколько великими будут такие предвзятости.
Техника: увеличить группу.
Поскольку эффект заключается в фаворитизме, а не в враждебности, основанное на доказательствах решение — это не нейтралитет. Это рекатегоризация — модель общей групповой идентичности Гертнера и его коллег, где объединение двух групп в одну супергруппу "мы" снижает предвзятость, в первую очередь повышая статус бывших аутсайдеров. Это принцип единства Чалдини, применяемый целенаправленно, а не случайно.
- ✓Назовите надгруппу перед оценкой, а не в колоде ценностей. "Мы люди, ответственные за это решение" лучше, чем "Платформа против продукта" — и это стоит одно предложение в начале встречи.
- ✓Используйте принятие перспективы как метод снижения предвзятости. Ханнен и коллеги протестировали контрмеры на 565 проектах НИОКР (Исследовательская политика, 2019) и обнаружили, что принятие перспективы является эффективным косвенным способом сдерживания NIH — прося оценщиков аргументировать позицию предлагающей команды перед выставлением оценки.
- ✓Смешайте оценочную панель по подразделениям и уровням. Оба задокументированных предвзятости внутри компании — по принципу "одинаковое подразделение" и "одинаковый иерархический уровень" — являются проблемами составления панели, прежде чем стать проблемами отношения.
- ✓Оцените по заранее установленным критериям. Тот же ход, который побеждает установку повестки и взаимность: если критерии существуют до того, как источник известен, у происхождения остается меньше возможностей для тихой работы.
- ✓Записывайте, откуда пришла каждая идея, и позже проверьте уровень их принятия. Не предполагайте направление предвзятости — измерьте его в своем учете решений. Учитывая работы Менона и Пфеффера, вы можете обнаружить, что недооценивали своих людей, а не посторонних.
Больше нас
Соблазн предвзятости в группе заключается в том, чтобы рассматривать это как недостаток характера, который нужно искоренить у людей — просить оценщиков быть объективными в отношении того, откуда пришла идея. Мальчики Таджфела были объективны. Они просто также хотели, чтобы их сторона была впереди, а их сторона существовала всего десять минут.
Вот почему вывод о том, что эффект — это предвзятость, а не враждебность, является самым полезным предложением в этой литературе. Вы не боретесь с враждебностью. Вы работаете с механизмом, который с радостью поменяет сторону в тот момент, когда граница сдвинется — так что сдвиньте границу и позвольте единству выполнить ту работу, которую оно собиралось сделать в любом случае.
Источники и дополнительная литература
В этом посте указаны все именованные источники с ссылкой, если она существует. Несколько широко повторяемых деталей были намеренно опущены, поскольку их нельзя было отследить до первичного текста — включая часто цитируемое описание образца оригинального исследования Тайфела и часто упоминаемую цифру распространенности для NIH.
- •Таджфел, Х., Биллиг, М. Г., Банди, Р. П., & Фламен, К. (1971). Социальная категоризация и межгрупповое поведение. Европейский журнал социальной психологии, 1(2), 149–178. — минимальная группа парадигма. Обратите внимание, что это основной отчет; статья 1970 года в Scientific American является отдельным, популярным изложением, которое часто с ним путают.
- •Balliet, D., Wu, J., & De Dreu, C. K. W. (2014). Предвзятость в пользу своей группы в сотрудничестве: мета-анализ. Психологический бюллетень, 140(6), 1556–1581. — d = 0.32; предвзятость, а не уничижение.
- •Рейциг, М., & Соренсон, О. (2013). Предвзятости на этапе выбора при формулировании стратегии снизу вверх. Журнал стратегического управления, 34(7), 782–799. — фаворитизм в рамках одного подразделения и одного учреждения на этапе оценки.
- •Schweisfurth, T. G., Schöttl, C. P., Raasch, C., & Zaggl, M. A. (2023). Распределенное принятие решений в тени иерархии. Журнал стратегического управления, 44(7). — оценщики переоценивают идеи из своего собственного иерархического уровня.
- •Кац, Р., & Аллен, Т. Дж. (1982). Исследование синдрома "Не изобретено здесь" (NIH). Управление НИОКР, 12(1), 7–20. — каноническая эмпирическая цитата; корреляционная, 50 групп НИОКР, кривая стажа–коммуникации–производительности.
- •Менон, Т., & Пфеффер, Дж. (2003). Оценка внутреннего и внешнего знания: объяснение предпочтения к внешним экспертам. Управленческая наука, 49(4), 497–513. — обратное и почему это происходит.
- •Дахландер, Л., Томас, А., Уоллин, М. У., & Ангстрём, Р. С. (2023). Слепы ли мы к личности? Экспериментальные доказательства из оценки идей. Журнал стратегического управления, 44(10), 2443–2459. — предвзятости по отношению к единице или месту не обнаружено; участники переоценили это.
- •Ханнен, Дж., и др. (2019). Сдерживание синдрома "неизобретенного здесь" в поглощении внешних знаний и открытых инновациях. Исследовательская политика, 48(9), 103822. — 565 НИОКР проектов; восприятие перспективы как косвенная контрмера.
- •Гертнер, С. Л., Манн, Дж., Муррелл, А., & Довидио, Дж. Ф. (1989). Снижение межгрупповых предвзятостей: преимущества рекатегоризации. Журнал личностной и социальной психологии, 57(2), 239–249. — модель общей групповой идентичности.
- •Антонс, Д., & Пиллер, Ф. Т. (2015). Открытие черного ящика 'Не изобретено здесь'. Академия управленческих перспектив, 29(2), 193–217. — NIH как предвзятость, основанная на отношении, а не как дефект личности.