Когнитивные искажения в стратегии: что говорит evidence о том, что на самом деле убивает хорошие решения — и какие исправления процесса работают
Когнитивные искажения наносят ущерб корпоративной стратегии, но самые убедительные доказательства касаются процесса, а не психологических мелочей. В исследовании Lovallo и Sibony, опубликованном в McKinsey Quarterly, которое охватывало 1,048 крупных бизнес-решений, качество процесса принятия решений оказалось важнее качества анализа в шесть раз; в сопроводительном опросе 2,207 руководителей только 28% заявили, что стратегические решения их компаний в целом хороши. Определяющим внутренним отчетом о крахе, вызванном искажениями, является исследование Vuori и Huy 2016 года в Administrative Science Quarterly о Nokia (2005–2010): общий страх — топ-менеджеры боятся конкурентов и акционеров, средние менеджеры боятся своих начальников — заставил средних менеджеров фильтровать плохие новости и давать завышенные обещания, в результате чего руководство принимало решения на основе искаженной информации. Двенадцать искажений повторяются в стратегической работе: искажение подтверждения, утопленные затраты, якорение, доступность, чрезмерная самоуверенность, групповое мышление, предвзятость к статус-кво, предвзятость к авторитету, ошибка планирования, ошибка атрибуции, эффект следования за толпой, фрейминг. Исправления, за которыми стоят доказательства, являются структурными: премортем (Klein, HBR 2007; обратите внимание, что широко распространенное утверждение о том, что перспективный взгляд назад повышает правильную идентификацию причин на 30%, неверно интерпретирует Mitchell, Russo & Pennington 1989, которые обнаружили, что временная перспектива оказала незначительное влияние и не оценивали, были ли причины правильными); защита подлинного несогласия, а не назначение адвокатов дьявола (Nemeth 2001 — ролевое несогласие приводит к когнитивному укреплению, подлинное несогласие способствует более широкому мышлению); и картирование аргументов вместо выводов, чтобы рассуждения были задокументированы, освобождены от искажений и могли быть найдены. Обучение осознанию само по себе не снижает искажения надежно; изменение среды принятия решений — да.
Самое крупное исследование реальных стратегических решений показало, что процесс превосходит анализ в шесть раз — и только 28% из 2207 руководителей назвали решения своих компаний в целом хорошими. Причиной является предвзятость. Но знаменитые случаи в основном рассказываются неправильно: то, что погубило Nokia, согласно окончательному внутреннему исследованию, не было глупостью или даже плохим анализом. Это был страх — а страх является проблемой процесса, с которой можно бороться.
- В стратегии работы повторяются двенадцать предвзятостей — каждая из которых имеет характерную фразу, которую вы можете научиться слышать в комнате.
- Осведомленность не решает проблему. Знание о предвзятости подтверждения не защищает вас от нее; доказательства свидетельствуют о том, что нужно менять процесс, а не людей.
- Премортем работает — но не по причине, обычно упоминаемой: широко распространенное "на 30% лучшее определение причин неудач" неверно интерпретирует работу Митчелла, Руссо и Пеннингтона (1989), которые обнаружили, что временная перспектива оказала небольшое влияние и никогда не измеряли качество причин. Используйте его для разрешения на несогласие, которое он создает (Кляйн, HBR 2007), а не для заимствованной статистики.
- Пропустите назначенного адвоката дьявола. Исследования Немета показали, что ролевое несогласие приводит к укреплению; подлинное несогласие улучшает мышление — поэтому защищайте его.
- Картируйте аргументы, а не выводы. Документированная, оцененная запись аргументов является прочной институциональной защитой — и поисковой памятью, которая фиксирует повторяющиеся паттерны.
Когда два исследователя в области управления наконец-то углубились в Nokia, чтобы провести вскрытие самого известного краха стратегии эпохи смартфонов, история, которую все ожидали — самодовольные руководители, которые не могли предсказать появление iPhone — развалилась. Исследование Тимо Вуори и Куи Хуя, опубликованное в Administrative Science Quarterly в 2016 году, реконструировало события 2005–2010 годов изнутри и обнаружило нечто более неприятное: сотрудники Nokia видели угрозу. То, что сломалось, — это трансляция. Высшее руководство, опасаясь внешних конкурентов и акционеров, оказывало давление на нижестоящие уровни, не признавая, насколько плохи дела. Среднее руководство, опасаясь своих начальников и коллег, фильтровало плохие новости и давало завышенные обещания о том, на что способно программное обеспечение. В результате руководство оказалось на курсах, основанных на информации, которую имела их собственная организация, искаженной из-за общего страха.
Вот как на самом деле выглядит ошибка когнитивного искажения в масштабах. Это не головоломка, которую более умный руководитель мог бы решить — это система обычных человеческих тенденций (фильтрация, основанная на страхе, мотивированный оптимизм, давление авторитета), накапливающаяся по организационной структуре, пока сами входные данные для принятия решений не будут искажены.
Теперь вопрос для вашей собственной стратегической работы: сколько из того, что доходит до вашего руководства, было отфильтровано таким же образом — и сможете ли вы это определить? Эта статья охватывает двенадцать предвзятостей, которые повторяются в стратегии, доказательства того, почему одной осведомленности недостаточно, и три структурные решения, которые имеют под собой реальные исследования — одно из которых противоречит совету, который вы, вероятно, уже внедрили.
Процесс имел большее значение, чем анализ —
в шесть раз.
— Дэн Ловалло и Оливье Сибони, Аргументы в пользу поведенческой стратегии, McKinsey Quarterly (2010)
Масштаб проблемы, измеренный
Лучшие масштабные доказательства исходят из исследований поведенческой стратегии Дэна Ловалло и Оливье Сибони в McKinsey Quarterly (2010). В их опросе 2,207 руководителей только 28% заявили, что качество стратегических решений в их компаниях в целом хорошее; 60% считали, что плохие решения встречаются так же часто, как и хорошие. А в их исследовании 1,048 крупных бизнес-решений — оценивая как анализ, стоящий за каждым решением, так и сам процесс принятия решений — результат, который создал область: процесс имел большее значение, чем анализ, в шесть раз, в объяснении того, какие решения оказались успешными.
Читай это внимательно, потому что оно точно определяет проблему предвзятости. Превосходный анализ повсюду; он терпит неудачу, потому что процесс, который его потребляет — кто получает возможность высказаться, сколько стоит несогласие, какие предположения остаются нерассмотренными — дает предвзятости свободу действий. Непредвзятый процесс выявит плохой анализ, отмечают Ловалло и Сибони, но блестящий анализ бесполезен, если процесс никогда не предоставляет ему справедливую возможность быть услышанным. Предвзятость не побеждается на уровне таблиц. Она побеждается, или нет, на уровне встреч.
Двенадцать предвзятостей, которые проявляются в стратегической работе
Это не академические курьезы — у каждого есть характерная фраза, звук, который он издает на встрече. Примеры являются сокращением для хорошо задокументированных случаев; рассматривайте их как иллюстрации шаблона, а не полные истории.
Предвзятость подтверждения
“Я знал, что это сработает.”
Доказательства, поддерживающие стратегию, пересылаются; доказательства против нее объясняются.
Ошибка утопленных затрат
“Мы прошли слишком далеко, чтобы остановиться сейчас.”
Kodak изобрела цифровую камеру в 1975 году, а затем десятилетиями защищала пленку от нее.
Якорение
“Наша первая оценка составила 2 миллиона.”
Первое число, произнесенное в комнате, молча становится эталоном для каждого последующего.
Эвристика доступности
“Я только что прочитал о стартапе, который это делает.”
Риск переоценивается в зависимости от того, что попало в заголовки на этой неделе, а не по базовым ставкам.
Избыточная самоуверенность
“Мы определенно можем достичь этой цифры.”
WeWork имела частную оценку в 47 миллиардов долларов при подаче заявки на IPO, которая завершилась в течение нескольких недель.
Групповое мышление
“Все согласны — давайте двигаться.”
Дебаты о запуске "Челленджера": известные проблемы с O-образными кольцами и комната, которая перестала их слышать.
Склонность к статус-кво
“Так мы всегда это делали.”
Модель Blockbuster пережила свой рынок на годы внутри собственного планирования.
Смещение авторитета
“Генеральный директор решил, что это направление.”
Theranos собрала престижный совет, чья репутация заменила технический контроль.
Планировочная ошибка
“Три месяца, максимум.”
Внутренние оценки отслеживают оптимистичные сценарии; внешние базовые ставки отражают реальность.
Ошибка атрибуции
“Наш успех был результатом мастерства; их успех был удачей.”
Стратегия, скопированная у выживших, с кладбищем идентичных стратегий, не подвергнутых анализу.
Эффект следования за толпой
“Все в отрасли инвестируют в это.”
Каждая спешная корпоративная инициатива "я тоже" в рамках хайп-цикла тихо сворачивалась через два года.
Эффект фрейминга
“Сократить расходы на 10% против освобождения 10%.”
Идентичная арифметика, противоположная динамика комнаты — формулировка была решена до начала встречи.
Эффект формулировки заслуживает дополнительного внимания, потому что он определяет встречи до их начала: сократить расходы на 10% вызывает защитную реакцию, основанную на избегании потерь; освободить 10% для реинвестирования вызывает конструктивный поиск. Одинаковая арифметика, противоположные результаты. Если выбор формулировки может это сделать, то аргументы в пользу записи решений в виде структурированных аргументов — где утверждение отделено от его упаковки — становятся очевидными.
За пределами двенадцати: три предвзятости, которые формируют само обсуждение
Двенадцать выше искажают то, что решается. Вторая семья искажает то, как проходит обсуждение, и первый член объясняет множество уверенного абсурда: иллюзия объяснительной глубины. Розенблит и Кеил (2002) показали, что люди оценивают свое понимание того, как работают вещи — молнии, туалеты, политики — гораздо выше, чем могут продемонстрировать; оценка рушится в тот момент, когда их просят действительно написать объяснение. Это аргумент за запись аргументов: утверждение, которое существует только как кивок на встрече, никогда не проходит тест, который его обесценивает.
Вторая — наивный реализм — убеждение, описанное Россом и Уордом, что человек видит мир таким, какой он есть, поэтому любой, кто не согласен, должен быть неосведомленным, иррациональным или предвзятым. Это предвзятость, которая делает остальных одиннадцати похожими на проблемы других людей, и она укрепляет позиции именно в тех обсуждениях, где они должны быть мягкими. Стилмэннинг — повторение аргумента другой стороны в полной силе перед ответом на него — является практикованным контрмерой, и нормой, которую стоит установить.
Третья — предвзятость негативности: плохая информация весит больше, чем хорошая — «плохое сильнее хорошего», как назвали классический обзор 2001 года Баумейстер и коллеги. В обсуждении решения это означает, что один яркий риск может перевесить распределенную выгоду независимо от арифметики. Структурный ответ — это не оптимизм; это взвешивание на открытом воздухе — положительные и отрицательные аспекты оцениваются бок о бок, так что асимметрия в эмоциональном весе должна защищать себя как аргумент, а не действовать как настроение. Намеренные версии всех трех — выполненная уверенность, выполненное непонимание, выполненная тревога — принадлежат совершенно другой семье: недобросовестная игра в дебатах.
Неужели мы не можем просто обучить людей быть менее предвзятыми?
Интуитивное решение — обучить всех списку предвзятостей — имеет наименьшую эффективность. Предвзятости действуют ниже уровня самонаблюдения: знание о существовании предвзятости подтверждения не предупреждает вас, когда она выбирает ваши доказательства, и сам Канеман был известен своим пессимизмом относительно того, насколько его собственные десятилетия исследований улучшили его интуицию. Осведомленность необходима как словарный запас; это не защита.
Эффективная защита — это экологическая. В данных Ловалло и Сибони компании, которые принимали правильные решения, не были укомплектованы людьми без предвзятости — они проводили процессы, которые делали предвзятые данные видимыми и исправимыми: искренние дебаты, явные диапазоны неопределенности, заранее установленные критерии, безопасное выражение несогласия. Вы не исправляете принимающего решение. Вы исправляете пространство, в котором принимается решение — тот же вывод, который Герберт Саймон сделал о ограниченной рациональности полвека назад.
Три структурные исправления с доказательствами, подтверждающими их эффективность
1. Проведите премортемы — цифры реальные
Техника Гэри Кляйна (Проведение премортема проекта, HBR, сентябрь 2007): сообщите команде, что план уже провалился с треском, а затем пусть каждый человек независимо напишет причины этого до начала обсуждения. Статистика, обычно приводимая вместе с этим, не выдерживает проверки: утверждение о том, что перспективное предвосхищение повышает правильную идентификацию причин примерно на 30%, неверно интерпретирует работу Митчелла, Руссо и Пеннингтона (1989), в аннотации которой говорится, что временная перспектива оказала небольшое влияние, в то время как неопределенность результата повлияла на характер объяснений — и которая никогда не оценивала, были ли сгенерированные причины правильными. Сохраните технику и уберите число. Ее истинная ценность социальна: она превращает несогласие из акта мужества в назначенную задачу, а этап независимого письма исключает якорение и социальное доказательство из первого этапа.
2. Защищайте подлинное инакомыслие — не назначайте адвоката дьявола
Вот исправление к стандартному плану действий. Исследование Чарлана Немета (Европейский журнал социальной психологии, 2001) сравнивало назначенных адвокатов дьявола с искренними несогласными — и ролевое моделирование проиграло. Назначенная защита, как правило, приводила к когнитивному укреплению: группы генерировали больше причин, почему они были правы все это время. Искреннее несогласие — это когда кто-то действительно придерживается мнения меньшинства и говорит об этом — приводило к более широкому мышлению и более креативным решениям. Практическое следствие: ваша задача не назначить противоречивого человека, а найти того, кто действительно не согласен, и сделать несогласие дешевым — что и стало причиной неудачи, зафиксированной Вуори и Хуем в Nokia, где несогласие оценивалось как карьерный риск.
3. Картируйте аргументы, а не выводы
Долговечная защита — это рекорд. Когда решение фиксируется в виде структуры — утверждения, поддерживающие и атакующие аргументы, доказательства, оценки — три предвзятости сразу теряют свою среду обитания: предвзятость подтверждения, потому что контраргументы должны быть записаны; предвзятость авторитета, потому что дерево показывает рассуждения, а не ранг; и повторяющиеся паттерны организации, потому что поисковый архив их выявляет (мы опираемся на первые цитаты поставщиков; мы всегда недооцениваем время интеграции). Документирование решений перестает быть соблюдением норм и становится институциональной иммунной системой.
Никто в Nokia не был глупым.
Почти все в Nokia боялись.
Находка Вуори и Хуи (2016), сжатая
Nokia, повторный запуск с другим процессом
Пересмотрите выводы Вуори и Хуя в контексте этих трех решений. Информация, необходимая Nokia, существовала внутри компании — средние менеджеры и инженеры знали, что программный разрыв был реальным. Премортем дал бы этому знанию санкционированный, независимый канал: 2010 год, и мы проиграли битву за смартфоны; запишите, почему. Защищенное подлинное несогласие изменило бы цену за честное высказывание в большую сторону. А карта аргументов отделила бы утверждение — наша ОС не может закрыть разрыв вовремя — от карьеры того, кто его озвучил.
Ничто из этого не требует ясновидения или лучших аналитиков. Это требует принятия решений в среде, где страх не определяет информационное питание. Это и есть настоящий урок самой цитируемой стратегической неудачи этой эпохи — и это выбор процесса, доступный любой команде в этом квартале, включая те, чей консенсус кажется подозрительно комфортным. И если вы хотите, чтобы те же предвзятости работали как 80-летнее лонгитюдное исследование, шаблон отказа IBM является источником этого дела.
Диагностический вопрос
Что стоит человеку, который сообщает действительно плохие новости своему руководству, и как вы можете это узнать?
Где подходит Argumentree
Argumentree — это третья фиксация, созданная в виде программного обеспечения, в то время как первые две были встроены. Каждое предложение становится деревом поддерживающих и атакующих аргументов, поэтому контрпример является обязательной структурой, а не актом мужества. Аргументы оцениваются по их достоинствам — дерево фиксирует рассуждения, а не ранг, что устраняет авторитетный премиум из комнаты. И поскольку аргументы могут быть поданы анонимно, если команда это позволяет, режим неудачи Nokia — плохие новости, отфильтрованные страхом — теряет свой механизм.
Архив выполняет долгосрочную работу: каждое зафиксированное решение можно найти, поэтому шаблоны, которые ваша организация повторяет, перестают быть невидимыми.
Предвзятость, о которой вам действительно стоит беспокоиться
После двенадцатого пункта честный вывод заключается в том, что вы не можете удерживать в уме двенадцать бдительностей во время живой встречи — и доказательства говорят о том, что вам не нужно. Одно структурное обязательство заменяет большинство бдительностей: ни одно значительное решение не принимается без письменного обоснования, подготовленного людьми, которые могут себе это позволить.
Компании решили свои пути к каждой катастрофе на этой странице с помощью умных людей и строгих таблиц. Процесс превзошел анализ в шесть раз, но в неправильном направлении. Укажите фактор в другую сторону. В групповых обсуждениях предвзятости надевают костюмы, похожие на встречи — первое число становится ловушкой якоря, последнее слово становится ловушкой недавности — и названные версии — это те, которые команда может назвать в комнате.
Вы не исправляете решающего. Вы исправляете комнату, в которой принимается решение.
Дайте несогласию структуру
Деревья аргументов, требующие контрпримера, рейтинги, игнорирующие ранг, и поисковая запись каждого решения — процесс исправления, работающий как программное обеспечение.
Источники и дополнительная литература
- Ловалло, Д. и Сибони, О. (2010). Аргументы в пользу поведенческой стратегии. McKinsey QuarterlyИсследование с 1,048 решениями (процесс важнее анализа в шесть раз) и опрос 2,207 руководителей (28% оценивают решения своих компаний как в целом хорошие).
- Вуори, Т. О. и Хуй, Q. N. (2016). Распределенное внимание и общие эмоции в процессе инноваций: как Nokia проиграла битву за смартфоны. Административный научный квартальник, 61(1), 9–51Внутреннее исследование Nokia 2005–2010: общие страхи, отфильтрованные плохие новости и чрезмерные обещания — именно этому посвящен холодный старт.
- Кляйн, Г. (2007). Проведение премортема проекта. Harvard Business Review, сентябрь 2007Метод премортем, описанный его автором.
- Митчелл, Д. Дж., Руссо, Дж. Е. и Пеннингтон, Н. (1989). Назад в будущее: временная перспектива в объяснении событий. Журнал поведенческого принятия решений, 2(1), 25–38Эксперимент с перспективным взглядом в прошлое, лежащий в основе цифры 30%.
- Немет, Ч., Браун, К. и Роджерс, Дж. (2001). Адвокат дьявола против подлинного несогласия: Стимулирование количества и качества. Европейский журнал социальной психологии, 31(6), 707–720Назначенная роль адвоката дьявола способствует поддержке; подлинное несогласие расширяет мышление — это коррекция стандартного плана действий.
- Канеман, Д. (2011). Думай медленно... решай быстро. Фаррар, Страус и Жиру.Система 1/Система 2 объясняет, почему осознание предвзятости само по себе неэффективно, и глава о планировочной ошибке.
- Отчет Президентской комиссии по делу об аварии космического шаттла "Челленджер" (1986)Основная запись, лежащая в основе сокращенного термина группового мышления Challenger.
Часто задаваемые вопросы
Какой самый опасный когнитивный искажение в корпоративной стратегии?
Предвзятость подтверждения, поскольку она действует незаметно и накапливается: руководство продолжает сталкиваться с доказательствами, которые согласуются с текущей стратегией, потому что противоречивые доказательства фильтруются на пути вверх. Исследование Nokia, проведенное Вуори и Хюем (2016), демонстрирует механизм в масштабах — средние менеджеры, боясь начальства, смягчали плохие новости, пока высшее руководство не принимало решения на основе искаженных данных. Защита имеет структурный характер: требовать письменный контраргумент для каждого значительного решения.
Что говорит исследование о том, что на самом деле улучшает стратегические решения?
Качество процесса. В исследовании Lovallo и Sibony, опубликованном в McKinsey Quarterly, охватывающем 1,048 крупных решений, процесс принятия решений — реальная дискуссия, явная неопределенность, безопасное несогласие, заранее установленные критерии — объяснял хорошие результаты в шесть раз лучше, чем качество анализа. Только 28% из 2,207 опрошенных руководителей оценили стратегические решения своих компаний как в целом хорошие, что и является разрывом, который устраняют процессы.
Что такое премортем и действительно ли он работает?
Премортем, описанный Гари Клейном в HBR (2007), предлагает команде предположить, что план уже провалился, и независимо записать причины этого до обсуждения. Будьте осторожны с статистикой, обычно прилагаемой к этому: утверждение о том, что перспективный взгляд на прошлое повышает правильную идентификацию причин на 30%, неверно интерпретирует работу Митчелла, Руссо и Пеннингтона (1989). В этом исследовании сообщалось, что временная перспектива — фрейминг прошлого по сравнению с будущим — оказала незначительное влияние, в то время как определенность результата повлияла на количество и характер генерируемых объяснений; не оценивалось, были ли эти причины правильными. Тем не менее, эта техника по-прежнему занимает свое место, потому что ее реальный механизм является социальным, а не статистическим: она превращает сомнение в задание, а не в акт мужества, и этап независимого написания исключает якорение и социальное доказательство из первого прохода.
Должны ли мы назначить адвоката дьявола для крупных решений?
Доказательства говорят "нет" — вместо этого находите и защищайте настоящий dissent. Исследования Немета 2001 года сравнили назначенных адвокатов дьявола с подлинными диссидентами: назначенная роль, как правило, приводила к когнитивному укреплению (группы генерировали больше причин, почему они правы), в то время как подлинный dissent способствовал более широкому мышлению и более креативным решениям. Практическое решение — снизить стоимость честного несогласия — варианты анонимности, аргументы, оцениваемые без ранга — а не ставить несогласие на показ.
Как когнитивные искажения на самом деле способствовали падению Nokia?
Не так, как обычно рассказывается анекдот. Исследование Вуори и Хуя 2016 года в журнале Administrative Science Quarterly показало, что провал Nokia был вызван общим страхом: высшее руководство боялось внешних конкурентов и акционеров и оказывало давление, не раскрывая, насколько серьезной была угроза; среднее руководство боялось своих начальников и фильтровало плохие новости, переобещая. Собственные знания компании никогда не доходили до ее решений в целостном виде — это была неудача передачи информации, а не неудача в интеллекте.
Почему обучение осознанию предвзятости не решает проблему?
Поскольку предвзятости действуют ниже уровня самонаблюдения — знание списка не предупреждает вас, пока предвзятость формирует ваше суждение, и сам Канеман был известен своим скептицизмом относительно того, что изучение предвзятостей значительно улучшило его собственные интуиции. Вместо этого вмешательства с доказательной базой изменяют среду принятия решений: премортемы, защищенный подлинный dissent и документированные структуры аргументации, которые заставляют контраргументы попасть в протокол.
Как структурированная аргументация снижает когнитивные искажения?
Он преобразует защиту от предвзятости из личной бдительности в процессуальные требования. Структурированное дерево аргументов требует документирования противоположных аргументов (против предвзятости подтверждения), представляет конкурирующие рамки рядом (против якорной и рамочной предвзятости), оценивает аргументы по доказательствам и рейтингам, а не по рангу (против предвзятости авторитета), и сохраняет поисковую запись, которая выявляет повторяющиеся паттерны организации с течением времени.
Перестаньте позволять самому громкому кадру побеждать
Сопоставьте аргументы, требуйте контраргументы и сохраняйте записи — защита от предвзятости как процесс, а не бдительность.
О нас Argumentree Team
Behavioral Science
The Argumentree team is building the collaborative decision-making platform Argumentree. Our mission is to transform how organizations make, document, and learn from decisions.
Связанные статьи
Как избежать группового мышления: уроки из лучших задокументированных катастроф
Логические ошибки в совете директоров: Полевая инструкция по 14 паттернам
Ограниченная рациональность Герберта Саймона: почему окружающая среда побеждает силу воли
Стальной человек: Почему лучшие переговорщики сначала спорят сами с собой
7 принципов влияния Чалдини — и как они влияют на групповое решение
Что такое когнитивное искажение?
Премортем или адвокат дьявола — что бы вы институционализировали?
Аргументируйте это с доказательствами, структурировано, на форуме Argumentree.
Присоединяйтесь к обсуждению