همان تقسیم ناموفق، همان اعداد، دو پاسخ بسیار متفاوت
این پرونده A&S Financial نام داشت. شرکت آدامز و اسمیت، یک شرکت فناوری در حال افول، ده سال فروش و درآمد در صفحه، و یک شغل: شما معاون مالی هستید، ده میلیون دلار بودجه تحقیق و توسعه را بین بخش محصولات مصرفی و بخش محصولات صنعتی تخصیص دهید. پنج سال بعد — در زمان پرونده، دقایقی در اتاق — یک تصمیم دوم: بیست میلیون دیگر از ذخیره سرمایه.
بری استاو ۲۴۰ دانشجوی کارشناسی از دانشگاه ایلینوی را در یک طراحی دو به دو مورد آزمایش قرار داد که در سال ۱۹۷۶ به عنوان Knee-deep in the Big Muddy در Organizational Behavior and Human Performance منتشر شد. نیمی از شرکتکنندگان هر دو تخصیص را خودشان انجام دادند؛ نیمی دیگر به آنها گفته شد که یک پیشینی تخصیص اول را انجام داده است. به طور مستقل، تقسیم انتخاب شده یا بهبود یافت یا کاهش پیدا کرد.
سه گروه از چهار گروه به طور منطقی رفتار کردند و حدود نه میلیون دلار به دپارتمانی که شاهد شکست آن بودند اختصاص دادند. گروه چهارم — افرادی که آن دپارتمان را خودشان انتخاب کرده و سپس شاهد شکست آن بودند — به طور متوسط ۱۳.۰۷ میلیون دلار اختصاص دادند. این تعامل معنادار بود (F(1,235) = 5.56, p < .019) و این تمام ماجراست. خبر بد به تنهایی باعث نشد که پول خوب را به دنبال پول بد بیندازند. خبر بد درباره تصمیم خودتان این کار را کرد.
بله کوچک که بله بزرگ را میخرد
این مکانیزم یک خواهر کوچکتر با مستندات خوب دارد. در سال 1966، جاناتان فریدمن و اسکات فریزر مقالهای با عنوان Compliance without pressure: the foot-in-the-door technique را در Journal of Personality and Social Psychology منتشر کردند. در آزمایش دوم خود، محققان از مالکان خانههای کالیفرنیا خواستند که کاری بیاهمیت انجام دهند — یک طومار را امضا کنند یا یک تابلو کوچک درباره رانندگی ایمن نمایش دهند. دو هفته بعد، یک شخص مختلف از همان خانوارها خواست تا یک بیلبورد بزرگ و عمدتاً زشت با عنوان DRIVE CAREFULLY را در حیاط جلویی نصب کنند.
گروه کنترل که تنها یک بار مورد پرسش قرار گرفت، با ۱۶.۷ درصد موافقت کرد. خانوارهایی که قبلاً درخواست کوچک با همان موضوع را پذیرفته بودند، با ۷۶ درصد موافقت کردند. در خلاصهای که نویسندگان از الگو ارائه دادهاند:
در حالی که کمتر از ۲۰٪ از کنترلها موافقت کردند که علامت بزرگ را در چمن خود قرار دهند، بیش از ۵۵٪ از موضوعات آزمایشی موافقت کردند، با بیش از ۴۵٪ به عنوان کمترین درجه تطابق برای هر شرایط آزمایشی.به چارچوب صادقانه توجه کنید: ۷۶ درصد بهترین سلول است، نه میانگین — تیتر قابل اعتماد این است که یک تعهد کوچک قبلی به طور تقریبی تطابق را سه برابر کرده است. حالا آن را مقیاسگذاری کنید. یک بودجه آزمایشی یک علامت کوچک است. کمیته راهبری که آن را تأیید کرده است، موضع عمومی اتخاذ کرده و درخواست بعدی به یک مخاطب بیطرف نمیرسد.
— فریدمن و فریزر، مجله شخصیت و روانشناسی اجتماعی (۱۹۶۶)
وقتی که آزمایشگاه نیست، چه شکلی است
بهترین مورد مستند سازمانی یک نمایشگاه جهانی است. جفری راس و بری استاو نمایشگاه 86 در ونکوور را مطالعه کردند و آن را در فصلنامه علوم اداری در سال 1986 به عنوان یک الگوی تشدید منتشر کردند. زیان پیشبینی شده به آرامی افزایش نیافت؛ بلکه چند برابر شد — و با این حال تعهد برقرار بود.
با وجود پیشبینیهای سریعاً در حال افزایش کسری (از یک کسری پیشبینیشده ۶ میلیون دلاری در ۱۹۷۸ به بیش از ۳۰۰ میلیون دلار کسری پیشبینیشده در ۱۹۸۵)، دولت استانی در برنامههای خود برای برگزاری اکسپو ثابتقدم ماند.
— راس و استاو، فصلنامه علوم اداری (۱۹۸۶)
پنجاه برابر بدتر و هنوز ادامه دارد. این احمقانه نیست و خواندن آن به عنوان احمقانه دلیل این است که سازمانها همچنان آن را بازتولید میکنند. هر تصمیم فردی در این مسیر یک مورد قابل دفاع داشت — و هر کدام توسط افرادی اتخاذ میشد که قبلاً به طور عمومی از تصمیم قبلی حمایت کرده بودند.
اما آیا این فقط توهم هزینه غرق شده نیست؟
این اعتراض ارزش جدی گرفتن را دارد، زیرا این دو به طور مداوم به عنوان مترادف استفاده میشوند و اینطور نیستند. استاو خود در Academy of Management Review در سال 1981 خط را مشخص کرد:
یک ویژگی بارز از مثالهای موردی قبلی این است که یک سری تصمیمات با یک دوره عمل مرتبط است نه یک انتخاب جداگانه.
— بری ام. استاو، نشریه آکادمی مدیریت (۱۹۸۱)
هزینههای غرق شده یک خطای تصمیمگیری منفرد است: شمارش پولی که نمیتوانید بازیابی کنید. تشدید یک الگوی سازمانی در یک دنباله از تصمیمات است که در آن هزینههای غرق شده یکی از عوامل میان چندین عامل دیگر است — توجیه خود، تهدید به خود، مشکلات نمایندگی، همبستگی گروهی. و شواهد این تمایز را به طرز ناخوشایندی تأیید میکند. متا-تحلیل ۲۰۱۲ توسط اسلیسمن، کانلون، مکنامارا و مایلز در مجله آکادمی مدیریت، که شامل ۱۶۶ نمونه مستقل از یک مجموعه اولیه ۹۱۷ مقاله بود، مسئولیت شخصی (ρ = .258) و هزینههای غرق شده (ρ = .243) را از نظر اندازه قابل مقایسه یافت — و نویسندگان اشاره کردند که برجستگی هزینههای غرق شده کمتر از حد انتظار بود.
"نادیده گرفتن هزینههای غرق شده" به یک اشتباه حسابداری اشاره دارد. اما قویترین کشش در دادهها نه پولی است که قبلاً خرج شده — بلکه فردی است که آن را خرج کرده و نیاز دارد که تصمیم درست بوده باشد. یک فرآیند بازبینی که حساب را درست میکند و نویسندگی را دست نخورده باقی میگذارد، نیمه کوچکتر را اصلاح کرده است.
تکنیک: تصمیم را از نویسنده آن جدا کنید
هیچیک از این مسائل با گفتن به مردم برای اینکه درباره سوابق خود بیشتر عینی باشند حل نمیشود. این مسائل با ترتیب دادن بازبینی به گونهای که سوابق در معرض محاکمه نباشند حل میشود.
- ✓معیارهای خروج را قبل از جابجایی پول بنویسید. "ما متوقف میشویم اگر X تا تاریخ Y" توافقی ارزان است در حالی که هیچکس مالک نتیجه نیست و تقریباً غیرممکن است که پس از اینکه کسی مالک شد، توافق شود. این تنها حرکت با بالاترین تأثیر موجود است.
- ✓پرونده را بررسی کنید، نه قهرمان را. درخت استدلال اصلی را که نوشته شده دوباره بخوانید — ادعاها، شواهد، فرضیات — و بپرسید آیا امروز توسط کسی که برای اولین بار آن را میبیند تأیید میشود یا خیر. سابقه تصمیمگیری این را به یک بررسی سندی به جای یک مسابقه شخصیتی تبدیل میکند.
- ✓چرخش در ارائهدهنده پرونده ادامه یا حذف. اگر شخصی که مالک پروژه است همچنین بازنگری آن را چارچوببندی کند، تعامل Staw ایزوله شده بهطور طراحیشدهای در فرآیند شما گنجانده شده است.
- ✓هزینه فرصت را قابل مشاهده کنید. متا-تحلیل شرایط کاهش تنش را شناسایی میکند - از جمله پشیمانی پیشبینی شده، اطلاعات صریح هزینه فرصت و بهدست آوردن فعال اطلاعات جدید. "چه چیز دیگری میتواند بودجه این سهماهه را خریداری کند؟" یک بلاغت نیست؛ این یک اهرم مستند است.
- ✓شخص را از موقعیت در سوابق جدا کنید. ارزیابی استدلالها به جای افراد به این معنی است که یک قهرمان میتواند یک ادعا را بدون concession قضاوت خود بپذیرد — که در واقع، این concession escalation را مسدود میکند.
زانو به زانو، و آب در حال بالا آمدن است
استاو عنوان خود را از یک آهنگ پیت سیگر درباره یک کاپیتان که گروهان خود را عمیقتر به درون یک رود میبرد و اصرار دارد که ادامه دهند، گرفته است. این تصویر خوبی است بهخصوص به این دلیل که کاپیتان احمق نیست. او بهوضوح گفته است که این راه است، دیگران در حال تماشا هستند و بازگشت به معنای این است که اعلام اولیه اشتباه بوده است.
سازمان شما دوباره یک پروژه ناموفق را تأمین مالی خواهد کرد. سوال این است که آیا آن تصمیم توسط اتاقی که پرونده را میخواند اتخاذ میشود، یا توسط حافظه اتاق از اینکه چه کسی آن را امضا کرده است — زیرا در دادههای استاو، همان اعداد دو پاسخ کاملاً متفاوت تولید کردند که تنها به همین موضوع بستگی داشت.
منابع و مطالعه بیشتر
هر منبع نامبرده شده در این پست، با لینکی که در صورت وجود باشد.
- •فریدمن، ج. ال. و فریزر، س. سی. (۱۹۶۶). رعایت بدون فشار: تکنیک پا در درب. نشریه شخصیت و روانشناسی اجتماعی، ۴(۲)، ۱۹۵–۲۰۲. — اثر درخواست کوچک اول؛ آزمایش بیلبورد چمن که در بالا ذکر شد.
- •استاو، ب. م. (1976). در گل و لای تا زانو: مطالعهای بر تعهد فزاینده به یک مسیر انتخاب شده. رفتار سازمانی و عملکرد انسانی، 16، 27–44. — آزمایش مالی A&S، 240 شرکتکننده، و تعامل مسئولیت بر اساس پیامدها.
- •استاو، ب. م. (۱۹۸۱). تشدید تعهد به یک دوره عمل. مرور آکادمی مدیریت، ۶(۴)، ۵۷۷–۵۸۷. — تعریف بر اساس ساختار: یک سری تصمیمات، نه یک انتخاب جداگانه.
- •راس، ج. و استاو، ب. م. (۱۹۸۶). اکسپو ۸۶: یک پروتوتایپ تشدید. فصلنامه علوم اداری، ۳۱(۲)، ۲۷۴–۲۹۷. — مسیر پیشبینیشدهی زیان که در بالا ذکر شد.
- •اسلیزمان، د. ج.، کانلون، د. ای.، مکنامارا، گ.، و مایلز، ج. ای. (۲۰۱۲). پاکسازی گل و لای بزرگ: یک مرور متا-تحلیلی از عوامل افزایش تعهد. نشریه آکادمی مدیریت، ۵۵(۳)، ۵۴۱–۵۶۲. — ۱۶۶ نمونه مستقل؛ مسئولیت شخصی و هزینههای غرقشده به عنوان عوامل قابل مقایسه.
- •راس، ج. و استاو، ب. م. (1993). تشدید سازمانی و خروج: درسهایی از نیروگاه هستهای شورهم. نشریه آکادمی مدیریت، 36(4)، 701–732. — مورد طولی دیگر مرجع؛ در اینجا برای کامل بودن ذکر شده است، ارقام آن بازتولید نشدهاند.