سوگیریهای شناختی در استراتژی: شواهد چه میگویند که واقعاً تصمیمات خوب را از بین میبرد — و اصلاحات فرآیندی که مؤثر است
تعصبات شناختی به استراتژیهای شرکتی آسیب میزنند، اما قویترین شواهد مربوط به فرآیند است، نه جزئیات روانشناسی. در مطالعهی لاوالو و سیبونی در مجلهی مککینزی با ۱,۰۴۸ تصمیم بزرگ تجاری، کیفیت فرآیند تصمیمگیری به اندازهای بیشتر از کیفیت تحلیل اهمیت داشت که نسبت آن شش برابر بود؛ در نظرسنجی همراه با ۲,۲۰۷ مدیر اجرایی، تنها ۲۸٪ گفتند که تصمیمات استراتژیک شرکتهایشان به طور کلی خوب است. حساب داخلی قطعی از یک فروپاشی ناشی از تعصب، مطالعهی وووری و هوی در مجلهی علوم اداری ۲۰۱۶ دربارهی نوکیا (۲۰۰۵–۲۰۱۰) است: ترس مشترک — مدیران ارشد از رقبای خود و سهامداران میترسیدند و مدیران میانی از مافوقهای خود — باعث شد که مدیران میانی اخبار بد را فیلتر کنند و وعدههای بیش از حد بدهند، بنابراین رهبری بر اساس اطلاعات تحریفشده تصمیمگیری کرد. دوازده تعصب در کار استراتژی تکرار میشود: تعصب تأیید، هزینهی غرقشده، لنگر انداختن، در دسترس بودن، اعتماد به نفس بیش از حد، تفکر گروهی، تعصب وضعیت موجود، تعصب اقتدار، خطای برنامهریزی، خطای انتساب، اثر پیروی از جمع، و چارچوببندی. اصلاحاتی که شواهدی پشت آنها وجود دارد، ساختاری هستند: پیشمرگ (کلاین، HBR ۲۰۰۷؛ توجه داشته باشید که ادعای تکرار شدهی گسترده که دیدگاه آیندهنگر شناسایی صحیح دلایل را ۳۰٪ افزایش میدهد، میچل، روسو و پنیگتون ۱۹۸۹ را به اشتباه تفسیر میکند، که نشان داد دیدگاه زمانی تأثیر کمی دارد و ارزیابی نکرد که آیا دلایل صحیح بودند یا نه)؛ محافظت از مخالفتهای واقعی به جای تعیین وکیل شیطان (نمت ۲۰۰۱ — مخالفتهای نقشآفرینی شده تقویت شناختی تولید میکند، مخالفتهای واقعی تفکر گستردهتری تولید میکند)؛ و نقشهبرداری از استدلالها به جای نتایج تا استدلال مستند، بدون تعصب و قابل جستجو باشد. آموزش آگاهی به تنهایی به طور قابل اعتمادی تعصب را کاهش نمیدهد؛ تغییر محیط تصمیمگیری این کار را انجام میدهد.
بزرگترین مطالعه در مورد تصمیمات استراتژیک واقعی نشان داد که فرآیند شش برابر بهتر از تحلیل است — و تنها ۲۸٪ از ۲,۲۰۷ مدیر اجرایی تصمیمات شرکتهای خود را به طور کلی خوب ارزیابی کردند. تعصب دلیل این امر است. اما موارد مشهور عمدتاً به اشتباه روایت میشوند: آنچه که نوکیا را نابود کرد، طبق مطالعه داخلی قطعی، نه حماقت بود و نه حتی تحلیل بد. این ترس بود — و ترس یک مشکل فرآیندی است که میتوانید در برابر آن مهندسی کنید.
- دوازده تعصب در کار استراتژی تکرار میشود — هر کدام با یک عبارت خاص که میتوانید یاد بگیرید در اتاق بشنوید.
- آگاهی آنها را اصلاح نمیکند. دانستن دربارهی سوگیری تأیید شما را در برابر آن مصون نمیکند؛ شواهد نشان میدهد که باید فرآیند را تغییر داد، نه افراد را.
- پیشمرگ کار میکند — اما نه به دلیلی که معمولاً ذکر میشود: "شناسایی بهتر دلایل شکست به میزان 30%" که به طور گسترده تکرار میشود، میچل، روسو و پنیگتون (1989) را به اشتباه تفسیر میکند، که نشان دادند چشمانداز زمانی تأثیر کمی دارد و هرگز کیفیت دلیل را اندازهگیری نکردند. این کار را به خاطر مجوزی که برای مخالفت ایجاد میکند (کلاین، HBR 2007) انجام دهید، نه به خاطر یک آمار قرضی.
- نقش مخالف تعیین شده را نادیده بگیرید. تحقیقات نمث نشان داد که مخالفتهای نقشآفرینی شده به تقویت منجر میشود؛ مخالفت واقعی است که تفکر را بهبود میبخشد — پس از آن محافظت کنید.
- استدلالها را نقشهبرداری کنید، نه نتیجهگیریها. یک رکورد استدلال مستند و ارزیابیشده، دفاعی پایدار برای نهاد است — و حافظهای قابل جستجو که الگوهای تکراری را شناسایی میکند.
زمانی که دو محقق مدیریت بالاخره به عمق نوکیا نفوذ کردند تا به بررسی فروپاشی استراتژی مشهور دوران اسمارتفونها بپردازند، داستانی که همه انتظار داشتند — مدیران راضی که نمیتوانستند ظهور آیفون را پیشبینی کنند — از هم پاشید. مطالعه تیمو ووری و کوی هوی، که در Administrative Science Quarterly در سال ۲۰۱۶ منتشر شد، سالهای ۲۰۰۵ تا ۲۰۱۰ را از درون بازسازی کرد و چیزی ناخوشایندتر پیدا کرد: مردم نوکیا تهدید را میدیدند. آنچه شکسته شد، انتقال بود. مدیران ارشد، که از رقبای خارجی و سهامداران میترسیدند، به ردههای پایینتر فشار آوردند بدون اینکه اعتراف کنند اوضاع چقدر بد است. مدیران میانی، که از مافوقها و همتایان خود میترسیدند، اخبار بد را فیلتر کردند و وعدههای بیش از حدی درباره آنچه نرمافزار میتواند انجام دهد، دادند. رهبری در نهایت بر اساس اطلاعاتی که سازمان خودشان داشت، به دلیل ترس مشترک، به آرامی تحریف شده، هدایت شد.
این است که یک شکست ناشی از سوگیری شناختی در مقیاس بزرگ چگونه به نظر میرسد. نه یک معما که یک مدیر باهوشتر میتوانست آن را حل کند — بلکه یک سیستم از تمایلات انسانی عادی (فیلتر کردن مبتنی بر ترس، خوشبینی انگیزشی، فشار از سوی مقامها) که در سرتاسر نمودار سازمانی انباشته میشود تا ورودیهای تصمیمگیری خودشان دچار فساد شوند.
حال سوال برای کار استراتژی خودتان: چقدر از آنچه به رهبری شما میرسد به همین شکل فیلتر شده است — و آیا میتوانید تشخیص دهید؟ این مقاله به دوازده تعصبی میپردازد که در استراتژی تکرار میشود، شواهدی درباره اینکه چرا صرف آگاهی شما را نجات نخواهد داد، و سه اصلاح ساختاری که پشتوانه تحقیق واقعی دارند — که یکی از آنها با توصیهای که احتمالاً قبلاً پیادهسازی کردهاید، در تضاد است.
فرآیند بیشتر از تحلیل اهمیت داشت —
به میزان شش برابر.
— دن لاوالو و اولیویه سیبونی، ضرورت استراتژی رفتاری، مککینزی کوارترلی (۲۰۱۰)
مقیاس مشکل، اندازهگیری شده
بهترین شواهد در مقیاس بزرگ از تحقیقات رفتاری-استراتژی دان لاوالو و اولیویه سیبونی در McKinsey Quarterly (2010) به دست آمده است. در نظرسنجی از ۲,۲۰۷ مدیر اجرایی، تنها ۲۸% گفتند که کیفیت تصمیمات استراتژیک در شرکتهایشان به طور کلی خوب است؛ ۶۰% فکر میکردند که تصمیمات بد به اندازه تصمیمات خوب رایج هستند. و در مطالعه آنها از ۱,۰۴۸ تصمیم تجاری عمده — که هم تحلیل پشت هر تصمیم و هم فرآیند تصمیمگیری را ارزیابی کردند — نتیجهای که زمینهای را شکل داد: فرآیند به اندازه تحلیل، به میزان شش برابر در توضیح اینکه کدام تصمیمات به خوبی پیش رفتند، اهمیت داشت.
این را با دقت بخوانید، زیرا مشکل تعصب را به دقت مشخص میکند. تحلیلهای عالی در همه جا وجود دارد؛ اما شکست میخورد زیرا فرآیندی که آن را مصرف میکند — اینکه چه کسی شنیده میشود، هزینههای مخالفت چه مقدار است، کدام فرضیات مورد بررسی قرار نمیگیرند — به تعصب آزادی عمل میدهد. یک فرآیند بدون تعصب میتواند تحلیل ضعیف را شناسایی کند، لاوالو و سیبونی اشاره میکنند، اما تحلیل درخشان بیفایده است اگر فرآیند هرگز به آن فرصتی عادلانه ندهد. تعصب در لایه صفحهگسترده شکست نمیخورد. این در لایه جلسه شکست میخورد یا نمیخورد.
دوازده تعصب که در کار استراتژی ظاهر میشوند
اینها کنجکاویهای دانشگاهی نیستند — هر کدام یک عبارت امضا دارند، صدایی که در یک جلسه ایجاد میکنند. این مثالها خلاصهای از موارد مستند شده هستند؛ آنها را به عنوان تصاویری از الگو در نظر بگیرید، نه تاریخچههای کامل.
سوگیری تأیید
“میدانستم که این کار خواهد کرد.”
شواهدی که از استراتژی حمایت میکند ارسال میشود؛ شواهدی که علیه آن است توضیح داده میشود.
خطای هزینه غرق شده
“ما خیلی دور آمدهایم که حالا متوقف شویم.”
کداک در سال ۱۹۷۵ دوربین دیجیتال را اختراع کرد و سپس دههها برای محافظت از فیلم در برابر آن تلاش کرد.
لنگر انداختن
“اولین برآورد ما ۲ میلیون بود.”
اولین عددی که در اتاق به صورت بیصدا گفته میشود، مرجع برای هر عدد بعدی میشود.
قضاوت بر اساس در دسترس بودن
“من تازه درباره یک استارتاپ که این کار را انجام میدهد خواندم.”
ریسک بر اساس آنچه این هفته در تیتر اخبار بود، نه بر اساس نرخهای پایه، دوباره قیمتگذاری میشود.
اعتماد به نفس بیش از حد
“ما قطعاً میتوانیم به آن عدد برسیم.”
ویورک یک ارزیابی خصوصی ۴۷ میلیارد دلاری را به یک پرونده IPO منتقل کرد که ظرف چند هفته به پایان رسید.
تفکر گروهی
“همه موافقند — بیایید حرکت کنیم.”
بحث درباره پرتاب چلنجر: نگرانیهای شناخته شده درباره O-ring و اتاقی که دیگر به آنها گوش نمیداد.
تعصب وضعیت موجود
“این همان طوری است که همیشه انجام دادهایم.”
مدل بلاکباستر سالها پس از برنامهریزی خود از بازارش عمر کرد.
تعصب مقام
“مدیر عامل تصمیم گرفته است که این مسیر باشد.”
ترانووس هیئتی معتبر تشکیل داد که جایگاه آن به جای بررسی فنی عمل میکرد.
خطای برنامهریزی
“سه ماه، حداکثر.”
برآوردهای داخلی سناریوهای بهترین حالت را پیگیری میکنند؛ در حالی که نرخهای پایه خارجی واقعیت را پیگیری میکنند.
خطای انتساب
“موفقیت ما مهارت بود؛ موفقیت آنها شانس بود.”
استراتژی کپی شده از بازماندگان، با قبرستان استراتژیهای مشابه که مورد بررسی قرار نگرفته است.
اثر پیوستن به جمع
“همه در صنعت در حال سرمایهگذاری در این هستند.”
هر چرخه هیجان، ابتکار شتابزده شرکتها برای پیروی از دیگران، دو سال بعد به آرامی به پایان رسید.
اثر قاببندی
“کاهش هزینهها ۱۰٪ در مقابل آزاد کردن ۱۰٪.”
عملیات ریاضی یکسان، دینامیک اتاق متضاد — عبارت قبل از شروع جلسه تعیین شد.
اثر قاببندی یک ضربه اضافی را میطلبد زیرا قبل از شروع جلسات، تصمیمات را تعیین میکند: کاهش هزینهها به میزان ۱۰% دفاعی محافظهکارانه را تحریک میکند؛ آزاد کردن ۱۰% برای سرمایهگذاری مجدد جستجوی سازنده را تحریک میکند. حساب و کتاب یکسان، اتاقی معکوس. اگر یک انتخاب واژگانی بتواند این کار را انجام دهد، دلیل نوشتن تصمیمات بهصورت استدلالهای ساختاری — جایی که ادعا از بستهبندی آن جدا شده است — خود را نشان میدهد.
فراتر از دوازده: سه تعصب که خود استدلال را شکل میدهند
دوازده نفر بالا آنچه تصمیمگیری میشود را تحریف میکنند. یک خانواده دوم چگونگی پیشرفت بحث را تحریف میکند و اولین عضو مقدار زیادی از بیپایهگی مطمئن را توضیح میدهد: توهم عمق توضیحی. روزنبلت و کیل (2002) نشان دادند که مردم درک خود از چگونگی کارکرد چیزها — زیپها، توالتها، سیاستها — را بسیار بالاتر از آنچه میتوانند نشان دهند، ارزیابی میکنند؛ این ارزیابی به محض اینکه از آنها خواسته میشود توضیح را بهطور واقعی بنویسند، فرو میریزد. این یک استدلال برای نوشتن استدلالها است: ادعایی که تنها بهعنوان یک اشاره در یک جلسه زنده میماند هرگز آزمون را که آن را خنثی میکند، نمیگذراند.
دومین مورد واقعگرایی سادهلوحانه است — اعتقادی که توسط راس و وارد توصیف شده است، مبنی بر اینکه فرد جهان را همانطور که هست میبیند، بنابراین هر کسی که مخالف باشد باید ناآگاه، غیرمنطقی یا جانبدار باشد. این جانبداری است که باعث میشود یازده نفر دیگر مشکلات دیگران را احساس کنند و مواضع را در بحثهایی که به نرمی نیاز دارند، سخت میکند. استیلمنینگ — بیان مجدد استدلال طرف مقابل با تمام قوت قبل از پاسخ دادن به آن — راهکار تمرینشدهای است و یک نُرم خانگی که ارزش نصب دارد.
سومین مورد سوگیری منفی است: اطلاعات بد بیشتر از خوب وزن دارد — "بد از خوب قویتر است"، همانطور که بومایستر و همکارانش عنوان بررسی کلاسیک 2001 را گذاشتند. در یک بحث تصمیمگیری، به این معنی است که یک ریسک واضح میتواند بر یک منفعت توزیعشده غلبه کند، صرفنظر از محاسبات. پاسخ ساختاری نه خوشبینی است؛ بلکه وزنکشی در فضای باز است — شاخههای مثبت و منفی در کنار هم ارزیابی میشوند، بنابراین عدم تقارن در وزن احساسی باید به عنوان یک استدلال از خود دفاع کند به جای اینکه به عنوان یک حالت عمل کند. نسخههای عمدی از هر سه — قطعیت اجرا شده، عدم درک اجرا شده، هشدار اجرا شده — به یک خانواده کاملاً متفاوت تعلق دارند: بازی ناعادلانه در بحث.
آیا نمیتوانیم فقط مردم را آموزش دهیم که کمتر تعصب داشته باشند؟
راه حل شهودی — آموزش لیست تعصبات به همه — ضعیفترین سابقه را دارد. تعصبات زیر سطح خودمشاهده عمل میکنند: دانستن اینکه تعصب تأیید وجود دارد شما را در حین انتخاب شواهدتان آگاه نمیکند و خود کاهنمن بهطور مشهور بدبین بود که چقدر تحقیقات چند دههاش میتواند شهودهای خودش را بهبود بخشد. آگاهی واژگان ضروری است؛ این یک دفاع نیست.
دفاعی که مؤثر است، محیطی است. در دادههای لاوالو و سیبونی، شرکتهایی که تصمیمات خوبی گرفتند، توسط افرادی بدون تعصب پر نشده بودند — آنها فرآیندهایی را اجرا کردند که ورودیهای تعصبآمیز را قابل مشاهده و قابل اصلاح میکرد: بحث واقعی، دامنههای عدم قطعیت صریح، معیارهایی که از قبل تعیین شده بودند، و مخالفتی که بیان آن ایمن بود. شما تصمیمگیرنده را اصلاح نمیکنید. شما اتاقی را که تصمیم در آن گرفته میشود اصلاح میکنید — همان نتیجهای که هربرت سایمون در مورد عقلانیت محدود نیم قرن پیش به آن رسید.
سه اصلاح ساختاری با شواهد پشتوانه آنها
1. پیشمرگها را اجرا کنید — عدد واقعی است
تکنیک گری کلاین (انجام یک پیشمرگ پروژه، HBR، سپتامبر 2007): به تیم بگویید که برنامه قبلاً به طرز چشمگیری شکست خورده است، سپس از هر شخص بخواهید که بهطور مستقل بنویسد دلایل این شکست را قبل از هر گونه بحث. آماری که معمولاً در کنار آن ذکر میشود، در بررسی زنده نمیماند: ادعای اینکه دیدگاه آیندهنگر شناسایی صحیح دلایل را حدود 30% افزایش میدهد، میشل، روسو و پنیگتون (1989) را به اشتباه تفسیر میکند، که چکیده آن گزارش میدهد که دیدگاه زمانی تأثیر کمی نشان داد در حالی که عدم قطعیت نتیجه بر ماهیت توضیحات تأثیر گذاشت — و هرگز ارزیابی نکرد که آیا دلایل تولید شده صحیح بودند یا نه. تکنیک را حفظ کنید و عدد را کنار بگذارید. ارزش واقعی آن اجتماعی است: این تکنیک مخالفت را از یک عمل شجاعت به یک وظیفه محول شده تبدیل میکند و مرحله نوشتن مستقل، لنگر انداختن و شواهد اجتماعی را از دور اول خارج میکند.
۲. از مخالفتهای واقعی محافظت کنید — از تعیین یک وکیل شیطان خودداری کنید
در اینجا اصلاحاتی برای کتاب راهنمای استاندارد ارائه شده است. تحقیقات چارلان نمث (مجله اروپایی روانشناسی اجتماعی، 2001) مقایسهای بین وکلای منصوب شده و مخالفان واقعی انجام داد — و نقشآفرینی شکست خورد. وکالت منصوب شده تمایل داشت که تقویت شناختی تولید کند: گروهها دلایل بیشتری برای درست بودن خود ارائه میدادند. مخالفت واقعی — کسی که واقعاً دیدگاه اقلیت را دارد و این را بیان میکند — تفکر گستردهتری و راهحلهای خلاقانهتری تولید میکند. نتیجه عملی: وظیفه شما این نیست که یک مخالف منصوب کنید، بلکه باید شخصی را پیدا کنید که واقعاً مخالف است و مخالفت را ارزان کنید — که دقیقاً شکست وووری و هوی در نوکیا بود، جایی که مخالفت به عنوان ریسک شغلی قیمتگذاری شده بود.
3. استدلالها را نقشهبرداری کنید، نه نتایج
دفاع پایدار یک رکورد است. زمانی که یک تصمیم به عنوان یک ساختار ثبت میشود — ادعاها، استدلالهای پشتیبان و حمله، شواهد، ارزیابیها — سه سوگیری به طور همزمان از بین میروند: سوگیری تأیید، زیرا استدلالهای مخالف باید نوشته شوند؛ سوگیری مقام، زیرا درخت استدلال را نشان میدهد، نه رتبه؛ و الگوهای تکراری سازمان، زیرا یک آرشیو قابل جستجو آنها را آشکار میکند (ما به نقل قولهای اولیه فروشندگان تکیه میکنیم؛ ما همیشه زمان ادغام را دست کم میگیریم). مستندسازی تصمیمات دیگر به عنوان رعایت قوانین نیست و به یک سیستم ایمنی نهادی تبدیل میشود.
هیچکس در نوکیا احمق نبود.
تقریباً همه در نوکیا ترسیده بودند.
یافته وووری و هوی (۲۰۱۶)، فشرده شده
نوکیا، دوباره با یک فرآیند متفاوت اجرا شد
یافتههای ووری و هوی را در برابر آن سه راهحل بررسی کنید. اطلاعاتی که نوکیا به آن نیاز داشت درون نوکیا وجود داشت — مدیران میانی و مهندسان میدانستند که شکاف نرمافزاری واقعی است. یک پیشمرگ (premortem) میتوانست آن دانش را به یک کانال مستقل و مجاز تبدیل کند: سال ۲۰۱۰ است و ما در نبرد اسمارتفون شکست خوردهایم؛ دلیلش را بنویسید. مخالفت واقعی محافظتشده میتوانست قیمت گفتن حقیقت را افزایش دهد. و یک نقشه استدلال میتوانست ادعا — سیستمعامل ما نمیتواند شکاف را به موقع پر کند — را از حرفه کسی که آن را مطرح کرده جدا کند.
هیچیک از اینها نیاز به پیشگویی یا تحلیلگران بهتر ندارد. این نیاز به یک محیط تصمیمگیری دارد که در آن ترس بر رژیم اطلاعاتی حاکم نباشد. این درس واقعی بزرگترین شکست استراتژیک این دوره است — و این یک انتخاب فرآیندی است که در دسترس هر تیمی است، در این فصل، از جمله تیمهایی که اجماع آنها به طرز مشکوکی راحت به نظر میرسد. و اگر میخواهید همان تعصبات بهعنوان یک مطالعه طولی 80 ساله اجرا شود، الگوی رد درخواست IBM پرونده منبعدار است.
سوال تشخیصی
تحویل اخبار واقعاً بد به رهبری شما چه هزینهای برای فردی که آن را تحویل میدهد دارد — و چگونه میتوانید متوجه شوید؟
جایی که Argumentree جا میگیرد
آرگومنتری سومین اصلاح است که به عنوان نرمافزار ساخته شده و دو مورد اول در آن طراحی شدهاند. هر پیشنهاد به یک درخت از استدلالهای حمایتی و حملهکننده تبدیل میشود، بنابراین ضد-مورد یک ساختار ضروری است، نه یک عمل شجاعت. استدلالها بر اساس شایستگیهایشان ارزیابی میشوند — درخت استدلال را ثبت میکند، نه رتبه، که این امر اعتبار را از اتاق خارج میکند. و از آنجا که استدلالها میتوانند به صورت ناشناس ارسال شوند، جایی که یک تیم این امکان را فراهم میکند، حالت شکست نوکیا — اخبار بد فیلتر شده توسط ترس — مکانیزم خود را از دست میدهد.
آرشیو کارهای بلندمدت را انجام میدهد: هر تصمیم نقشهبرداری شده قابل جستجو است، بنابراین الگوهایی که سازمان شما تکرار میکند دیگر نامرئی نمیشوند.
بایاسهایی که واقعاً باید نگران آنها باشید
پس از فهرست دوازدهگانه، خلاصه صادقانه این است که شما نمیتوانید دوازده مراقبت را در ذهن خود در طول یک جلسه زنده نگه دارید — و شواهد نشان میدهد که نیازی به این کار نیست. یک تعهد ساختاری جایگزین بیشتر مراقبتها میشود: هیچ تصمیم مهمی بدون یک پرونده مکتوب علیه آن، که توسط افرادی که میتوانند آن را بنویسند، تهیه شده باشد.
شرکتها با افراد باهوش و جداول دقیق به هر فاجعهای در این صفحه راه پیدا کردند. فرآیند، تحلیل را با ضریبی برابر با شش در جهت نادرست شکست داد. ضریب را به سمت دیگر نشان دهید. در بحثهای گروهی، تعصبات لباسهای شکلدار جلسه به تن میکنند — عدد اول به تله لنگر تبدیل میشود و آخرین کلمه به تله تازگی — و نسخههای نامگذاری شده، همانهایی هستند که یک تیم میتواند در اتاق به آنها اشاره کند.
شما تصمیمگیرنده را اصلاح نمیکنید. شما اتاقی را که در آن تصمیم گرفته میشود اصلاح میکنید.
به مخالفت ساختار بدهید
درختهای استدلالی که به مورد مخالف نیاز دارند، ارزیابیهایی که رتبه را نادیده میگیرند و یک رکورد قابل جستجو از هر تصمیم — اصلاح فرآیند، که به عنوان نرمافزار اجرا میشود.
منابع و مطالعه بیشتر
- لاوالو، د. و سیبونی، ا. (۲۰۱۰). موردی برای استراتژی رفتاری. مجله مککینزیمطالعه ۱,۰۴۸ تصمیم (فرآیند به تحلیل به نسبت شش برابر) و نظرسنجی ۲,۲۰۷ اجرایی (۲۸٪ تصمیمات شرکتهای خود را به طور کلی خوب ارزیابی میکنند).
- ووری، ت. او. و هوی، ق. ن. (۲۰۱۶). توجه توزیعشده و احساسات مشترک در فرآیند نوآوری: چگونه نوکیا در نبرد گوشیهای هوشمند شکست خورد. فصلنامه علوم اداری، ۶۱(۱)، ۹–۵۱مطالعه داخلی نوکیا ۲۰۰۵–۲۰۱۰: ترس مشترک، اخبار بد فیلتر شده و وعدههای بیش از حد — حسابی که مقدمه سرد دنبال میکند.
- کلاین، جی. (۲۰۰۷). انجام یک پیشمرگ پروژه. نشریه هاروارد بیزنس ریویو، سپتامبر ۲۰۰۷روش پیشمرگ بهطوریکه توسط نویسندهاش توصیف شده است.
- میتچل، دی. جی.، روسو، جی. ای. و پنیگتون، ان. (۱۹۸۹). بازگشت به آینده: چشمانداز زمانی در توضیح رویدادها. نشریه تصمیمگیری رفتاری، ۲(۱)، ۲۵–۳۸آزمایش پیشبینی-پسنگری پشت عدد ۳۰٪.
- نمت، سی.، براون، ک. و راجرز، ج. (2001). وکیل شیطان در مقابل نافرمانی واقعی: تحریک کمیت و کیفیت. مجله اروپایی روانشناسی اجتماعی، 31(6)، 707–720تخصیص نقش شیطان باعث تقویت میشود؛ مخالفت واقعی تفکر را گسترش میدهد — اصلاحی بر روی کتاب بازی استاندارد.
- کاهنمن، د. (۲۰۱۱). تفکر، سریع و کند. فارار، استراوس و گیروکستوضیح سیستم 1/سیستم 2 درباره اینکه چرا آگاهی از سوگیری به تنهایی عملکرد ضعیفی دارد و فصل خطای برنامهریزی.
- گزارش کمیسیون ریاستجمهوری درباره حادثه شاتل فضایی چلنجر (۱۹۸۶)سند اصلی پشت اختصار گروهفکری چلنجر.
سوالات متداول
خطرناکترین سوگیری شناختی در استراتژی شرکتی چیست؟
تعصب تأیید، زیرا به طور نامرئی عمل میکند و انباشته میشود: رهبری به طور مداوم با شواهدی که با استراتژی فعلی همخوانی دارد، مواجه میشود زیرا شواهد مخالف در مسیر بالا فیلتر میشوند. مطالعه نوکیا توسط ووری و هوی (۲۰۱۶) مکانیزم را در مقیاس نشان میدهد — مدیران میانی، که از مافوقهای خود میترسند، اخبار بد را نرم میکنند تا زمانی که مدیریت ارشد بر اساس ورودیهای تحریف شده تصمیمگیری کند. دفاع ساختاری است: برای هر تصمیم مهم، نیاز به یک مورد مخالف مکتوب داشته باشید.
تحقیقات چه میگوید که واقعاً تصمیمات استراتژیک را بهبود میبخشد؟
کیفیت فرآیند. در مطالعه مککینزی کوارترلی لاوالو و سیبونی از ۱,۰۴۸ تصمیم عمده، فرآیند تصمیمگیری — بحث واقعی، عدم قطعیت صریح، مخالفت ایمن، معیارهای از پیش تعیینشده — شش برابر بهتر از کیفیت تحلیل، نتایج خوب را توضیح داد. تنها ۲۸٪ از ۲,۲۰۷ مدیر اجرایی که مورد بررسی قرار گرفتند، تصمیمات استراتژیک شرکتهای خود را بهطور کلی خوب ارزیابی کردند که این شکاف، مشکلات فرآیند را برطرف میکند.
پریمورتوم چیست و آیا واقعاً مؤثر است؟
یک پیشمرگ، که توسط گری کلاین در HBR (2007) توصیف شده است، از یک تیم میخواهد فرض کند که طرح قبلاً شکست خورده و بهطور مستقل بنویسند که چرا، قبل از بحث. با آماری که معمولاً به آن پیوست میشود، احتیاط کنید: ادعای اینکه پیشبینیهای گذشته شناسایی صحیح دلایل را 30% افزایش میدهد، میشل، روسو و پنیگتون (1989) را به اشتباه تفسیر میکند. آن مطالعه گزارش داد که چشمانداز زمانی — چارچوب گذشته در مقابل آینده — تأثیر کمی داشت، در حالی که قطعیت نتیجه بر تعداد و نوع توضیحات تولید شده تأثیر گذاشت؛ این مطالعه ارزیابی نکرد که آیا آن دلایل صحیح بودند یا نه. این تکنیک هنوز جایگاه خود را دارد، زیرا مکانیزم واقعی آن اجتماعی است نه آماری: این تکنیک تردید را به یک وظیفه تبدیل میکند نه یک عمل شجاعت، و مرحله نوشتن مستقل از ورود لنگر و شواهد اجتماعی در اولین مرحله جلوگیری میکند.
آیا باید برای تصمیمات بزرگ یک وکیل شیطان منصوب کنیم؟
شواهد نشان میدهد که نه — به جای آن، نارضایتی واقعی را پیدا کرده و از آن محافظت کنید. مطالعات نمت در سال 2001 نقشهای تعیینشدهی وکیل شیطان را با نارضایتیهای واقعی مقایسه کرد: نقش تعیینشده تمایل به تولید تقویت شناختی داشت (گروهها دلایل بیشتری برای درست بودن خود تولید میکردند)، در حالی که نارضایتی واقعی تفکر گستردهتری و راهحلهای خلاقانهتری تولید میکرد. اقدام عملی این است که هزینهی اختلاف نظر صادقانه را کاهش دهیم — گزینههای ناشناس، استدلالهایی که بدون رتبهبندی ارزیابی میشوند — به جای اینکه اختلاف نظر را به نمایش بگذاریم.
چگونه سوگیری شناختی در واقع به افول نوکیا کمک کرد؟
نه به روشی که معمولاً این حکایت گفته میشود. مطالعهی Vuori و Huy در سال ۲۰۱۶ در نشریهی Administrative Science Quarterly نشان داد که شکست نوکیا ناشی از ترس مشترک بود: مدیران ارشد از رقبای خارجی و سهامداران میترسیدند و فشار وارد میکردند بدون اینکه نشان دهند تهدید چقدر جدی است؛ مدیران میانی از مافوقهای خود میترسیدند و اخبار بد را فیلتر کرده و وعدههای بیش از حد میدادند. دانش خود شرکت هرگز به تصمیماتش به طور کامل نرسید — یک شکست در انتقال اطلاعات، نه یک شکست در هوش.
چرا آموزش آگاهی از تعصب مشکل را حل نمیکند؟
زیرا تعصبات در زیر خودمشاهده عمل میکنند — دانستن فهرست شما را در حین شکلگیری قضاوتتان توسط یک تعصب آگاه نمیکند و خود کاهنمن بهطور مشهور نسبت به این که مطالعه تعصبات تا چه حدی شهودهای خودش را بهبود بخشیده است، شک داشت. مداخلاتی که پشتوانه شواهد دارند، به جای آن، محیط تصمیمگیری را تغییر میدهند: پیشمرگها، مخالفتهای واقعی محافظتشده و ساختارهای مستند استدلال که مجبور میکنند مورد مخالف در سوابق ثبت شود.
چگونه استدلال ساختاریافته تعصب شناختی را کاهش میدهد؟
این به تبدیل دفاعهای جانبداری از مراقبت شخصی به الزامات فرآیند میپردازد. یک درخت استدلال ساختارمند نیاز دارد که استدلالهای مخالف مستند شوند (در برابر جانبداری تأیید)، چارچوبهای رقیب را در کنار هم ارائه میدهد (در برابر لنگر انداختن و چارچوببندی)، استدلالها را بر اساس شواهد و امتیازدهی ارزیابی میکند نه بر اساس رتبه (در برابر جانبداری از مقام)، و یک رکورد قابل جستجو را حفظ میکند که الگوهای تکراری یک سازمان را در طول زمان نمایان میسازد.
اجازه ندهید که بلندترین فریم برنده شود
استدلالها را نقشهبرداری کنید، به مورد مخالف نیاز دارید و سوابق را نگه دارید — دفاع از تعصب به عنوان یک فرآیند، نه مراقبت.
درباره Argumentree Team
Behavioral Science
The Argumentree team is building the collaborative decision-making platform Argumentree. Our mission is to transform how organizations make, document, and learn from decisions.
مقالات مرتبط
چگونه از تفکر گروهی جلوگیری کنیم: درسهایی از بدترین فاجعههای مستند شده
سقوطهای منطقی در اتاق هیئت مدیره: راهنمای میدانی ۱۴ الگو
رشد محدود هربرت سایمون: چرا محیطها اراده را شکست میدهند
مرد فولادی: چرا بهترین مذاکرهکنندگان ابتدا علیه خودشان استدلال میکنند
هفت اصل تأثیرگذاری چالدینی — و تأثیر آنها بر تصمیمگیری گروهی
تعصب شناختی چیست؟
پریمورتن یا وکیل شیطان — کدام یک را مؤسسهای میکنید؟
با شواهد، به صورت ساختارمند، در انجمن Argumentree بحث کنید.
به بحث بپیوندید