ایجاد یک سمت تقریباً به هیچ چیزی نیاز ندارد.
در سال 1971، هنری تاجفل و همکارانش آزمایشی را منتشر کردند که زمینه را تعریف کرد. آنها افراد را بر اساس ضعیفترین مبنا ممکن - یک کار تخمینی، یک ترجیح بین دو نقاش - به گروهها تقسیم کردند و سپس از آنها خواستند جوایزی را تخصیص دهند. بین گروهها هیچ تاریخچهای وجود نداشت، هیچ رقابتی، هیچ تماسی و هیچ چیزی فراتر از تخصیص خود در خطر نبود. نتیجه، به گفته خود نویسندگان:
موضوعات در توزیع پاداشها و مجازاتهای واقعی به نفع گروه خود عمل کردند در وضعیتی که تنها متغیر طبقهبندی نسبتاً بیاهمیت، بین گروه درونگروهی و گروه برونگروهی تمایز قائل میشد.
— تاجفل، بیلیگ، باندی و فلامنت، مجله اروپایی روانشناسی اجتماعی (1971)
یافتۀ دوم عجیبتر و مفیدتر است. وقتی بین حداکثر کردن پاداش مطلق گروه خود و حداکثر کردن فاصله بین گروهها انتخابی وجود داشت، شرکتکنندگان به سمت فاصله رفتند — با قربانی کردن مزیت عینی برای پیشی گرفتن. این همان چیزی است که "ما" به یک تصمیم میدهد حتی زمانی که "ما" ده دقیقه پیش توسط یک محقق با یک کلیپبرد اختراع شده باشد. حالا در نظر بگیرید که گروههای سازمان شما نامها، بودجهها، تاریخها و رقابتهایی دارند.
واقعاً چقدر بزرگ است؟
این جایی است که یک پست خوب باید کند شود، زیرا عدد واقعی کوچکتر از آن چیزی است که داستانها نشان میدهند — و شکل آن بیشتر از اندازهاش اهمیت دارد. بالیت، وو و دِ درو در سال ۲۰۱۴ به تحلیل متا گرایش به نفع گروه در همکاری برای بولتن روانشناسی پرداختند:
خلاصهسازی شواهد در مطالعات مختلف نشان میدهد که اندازه اثر کوچک تا متوسطی وجود دارد که نشان میدهد افراد در مقایسه با اعضای گروه بیرونی، با اعضای گروه درونی بیشتر همکاری میکنند (d = 0.32).
ما از فرضیهای حمایت میکنیم که تبعیض بینگروهی در همکاری نتیجهی طرفداری از گروه درونی به جای تحقیر گروه بیرونی است.
— بالیت، وو و دی درو، بولتن روانشناسی (2014)
آن جمله دوم را به عنوان یک دستور طراحی بخوانید. اگر مکانیزم خصومت نسبت به بیگانگان بود، باید دشمنی را کاهش میدادید — به آرامی، فرهنگی، سخت. زیرا این گرمی نسبت به داخلیها است، اهرم کاملاً متفاوت است: تغییر دهید که چه کسی به عنوان یک داخلی محسوب میشود و همان مکانیزم شروع به کار کردن به نفع شما میکند. به این موضوع دوباره برمیگردیم.
درون شرکتهای واقعی، الگو در خط لوله ظاهر میشود.
گروههای آزمایشگاهی یک چیز هستند؛ فرآیندهای انتخاب ایده با بودجههای مرتبط چیز دیگری است. ریتزیگ و سورنسون در سال ۲۰۱۳ به مطالعه فرایند شکلگیری استراتژی از پایین به بالا برای مجله مدیریت استراتژیک پرداختند و تعصبی را که در پرهزینهترین نقطه — در دروازه — وجود دارد، یافتند:
ارزیابها به نفع ایدههای ارائه شده توسط افرادی که در همان بخش و تأسیسات کار میکنند، به ویژه زمانی که به زیرواحدهای کوچک یا با وضعیت بالا تعلق دارند، تعصب دارند.
— ریتزیگ و سورنسن، مجله مدیریت استراتژیک (۲۰۱۳)
یک دهه بعد، شویسفورت و همکارانش یک محور دوم در یک برنامه تأمین مالی جمعی داخلی در یک تولیدکننده بزرگ صنعتی پیدا کردند: ارزیابها ایدههای افرادی را که در سطح سلسلهمراتبی خودشان هستند، بیش از حد ارزیابی میکنند. و این سندرم نامی شناختهشده دارد که از مدتها قبل از هر دو مطالعه وجود داشته است. کاتز و آلن در سال 1982 در مدیریت تحقیق و توسعه اینجا اختراع نشده را به عنوان تمایل یک گروه پروژه با ترکیب ثابت برای باور به انحصار دانش در زمینه خود تعریف کردند، که منجر به رد ایدههای خارجی به ضرر عملکرد آن میشود.
مقاله آنها به طور معمول به عنوان مدرکی برای رد ایدههای خارجی توسط تیمها بیش از حد ادعا میشود. این یک مطالعه همبستگی از 50 گروه پروژه تحقیق و توسعه است و یافته واقعی آن یک منحنی است: عملکرد تا حدود یک سال و نیم از مدت زمان حضور گروه افزایش یافت، به ثبات رسید و به طور قابل توجهی در پنج سال کاهش یافت — که به دلیل کاهش ارتباطات هم درون گروه و هم با منابع خارجی توضیح داده میشود. خط انحصار دانش چارچوب مقاله است، نه شواهد آن. (این اصطلاح خود پیش از آنها وجود داشته است؛ در یک پایاننامه کارشناسی ارشد MIT در سال 1967 ظاهر شده است.)
حالا دو یافته وجود دارد که باید شما را از خرید نسخه ساده بازدارد.
اگر این پست در اینجا به پایان میرسید، مرتب و کمی نادرست بود. دو نتیجه بررسی شده توسط همتا با داستان مورد انتظار در تضاد است و جدی گرفتن آنها تغییر میدهد که شما واقعاً باید چه کاری انجام دهید.
آن آخرین یافتهای است که ارزش نشستن با آن را دارد، زیرا مستقیماً به مداخلهای میرسد که اکثر شرکتها ابتدا به آن روی میآورند. اگر مردم با اطمینان پیشبینی کنند که یک سوگیری وجود دارد که یک آزمایش کنترلشده آن را پیدا نمیکند، آنگاه پنهانسازی ارسالها ممکن است در حال حل یک مشکل کوچکتر از آنچه که همه به آن باور دارند باشد — در حالی که زمینهای را که یک ایده را قابل قضاوت میکند از شما میگیرد. این همچنین با الگوی این کل خوشه همخوانی دارد: مکانیزمها واقعی هستند، اندازههای اثر محبوب بزرگنمایی شدهاند و راهحل باید بر اساس شواهد انتخاب شود نه بر اساس شهود درباره اینکه کدام سوگیری بیشتر محتمل به نظر میرسد.
- ✗گاهی اوقات تعصب به سمت دیگر میرود. منون و پفر، در علم مدیریت (2003)، دریافتند که مدیران معمولاً دانش خارجی را بیشتر از دانش داخلی مشابه ارزشمند میدانند — بخشی به این دلیل که یادگیری از یک رقیب داخلی هزینهای از نظر وضعیت دارد و بخشی دیگر به این دلیل که دانش داخلی فراوان است و بنابراین بیشتر مورد بررسی قرار میگیرد. مشاوری که به شما میگوید تیم خودتان در سه ماه گذشته چه گفته است، یک پدیده مستند است، نه یک شوخی.
- ✗و یک آزمایش میدانی هیچ گونه تعصبی را پیدا نکرد. داهلندر، توماس، والین و آنگستروم (SMJ، 2023) هویت پیشنهاددهنده را در یک محیط واقعی ارزیابی ایده پنهان کردند و هیچ تعصبی علیه پیشنهاددهندگان از واحدها یا مکانهای دیگر پیدا نکردند — نتیجهای که آنها به صورت آنلاین تکرار کردند. در همین حال، شرکتکنندگان بیش از حد تخمین زدند که چنین تعصباتی چقدر بزرگ خواهد بود.
تکنیک: بزرگتر کردن گروه داخلی
زیرا اثر، جانبداری به جای دشمنی است، درمان مبتنی بر شواهد، بیطرفی نیست. این دستهبندی مجدد است — مدل هویت گروه مشترک گرتنر و همکاران، که در آن ادغام دو گروه به یک "ما" برتر، تعصب را عمدتاً با بالا بردن جایگاه افراد سابقاً بیگانه کاهش میدهد. این اصل وحدت چالدینی است که به طور عمدی به کار گرفته میشود نه به طور تصادفی.
- ✓نام گروه فوقالعاده را قبل از ارزیابی، نه در یک دسته ارزشها، ذکر کنید. "ما افرادی هستیم که مسئول این تصمیم هستیم" بهتر از "پلتفرم در مقابل محصول" است — و این فقط یک جمله در ابتدای جلسه هزینه دارد.
- ✓از دیدگاهگیری به عنوان اقدام ضد تعصب استفاده کنید. هانن و همکارانش تدابیر مقابلهای را در 565 پروژه تحقیق و توسعه (سیاست تحقیق، 2019) آزمایش کردند و دریافتند که دیدگاهگیری یک مسیر غیرمستقیم مؤثر برای محدود کردن NIH است — از ارزیابان خواسته میشود که قبل از نمرهدهی، از تیم پیشنهاددهنده دفاع کنند.
- ✓ترکیب پنل ارزیابی در واحدها و سطوح مختلف. هر دو تعصبهای مستند درونسازمانی — همتقسیم و همسطحسازمانی — مشکلات ترکیب پنل هستند قبل از اینکه مشکلات نگرشی باشند.
- ✓امتیاز بر اساس معیارهای نوشته شده از قبل. همان حرکتی که تنظیم دستور کار و مبادله را شکست میدهد: اگر معیارها قبل از شناخته شدن منبع وجود داشته باشند، منبع فضای کمتری برای انجام کارهای پنهانی دارد.
- ✓ثبت کنید که هر ایده از کجا آمده و نرخهای پذیرش را بعداً بررسی کنید. فرض نکنید که سوگیری در کدام سمت است — آن را در سابقه تصمیمگیری خود اندازهگیری کنید. با توجه به منون و پفر، ممکن است متوجه شوید که به جای افراد خارجی، افراد خود را کمتر از آنچه که هستند ارزیابی میکنید.
یک ما بزرگتر
وسوسهای که با تعصب درونگروهی همراه است این است که آن را به عنوان یک نقص شخصیتی در نظر بگیریم که باید از افراد دور شود — از ارزیابها بخواهیم که در مورد منبع یک ایده بیطرف باشند. پسران تاجفل بیطرف بودند. آنها فقط میخواستند که طرف خودشان جلوتر باشد و طرف آنها فقط ده دقیقه وجود داشت.
به همین دلیل، این یافته که اثر طرفداری، نه دشمنی است، مفیدترین جمله در این ادبیات است. شما با دشمنی نمیجنگید. شما با یک مکانیزم کار میکنید که به محض اینکه مرز جابجا شود، خوشحالانه طرف را عوض میکند — پس مرز را جابجا کنید و بگذارید وحدت کار خود را انجام دهد.
منابع و مطالعه بیشتر
هر منبع نامبرده شده در این پست، با لینکی که در صورت وجود ارائه شده است. چندین جزئیات که به طور گسترده تکرار شدهاند به عمد حذف شدهاند زیرا نتوانستند به متن اصلی پیوند داده شوند — از جمله توصیف نمونهای که به طور معمول در مطالعه اصلی تاجفل ذکر شده و یک رقم شیوع که به طور مکرر برای NIH نقل قول شده است.
- •تاجفل، ه.، بیلیگ، م. گ.، باندی، ر. پ.، و فلامنت، س. (1971). دستهبندی اجتماعی و رفتار بینگروهی. مجله اروپایی روانشناسی اجتماعی، 1(2)، 149–178. — الگوی گروه حداقلی. توجه داشته باشید که این گزارش اصلی است؛ مقاله علمی آمریکایی 1970 یک حساب جداگانه و عمومی است که اغلب با آن اشتباه گرفته میشود.
- •بالیت، د.، وو، ج.، و دی درو، سی. کی. دبلیو. (۲۰۱۴). ترجیح گروهی در همکاری: یک متا-تحلیل. بولتن روانشناسی، ۱۴۰(۶)، ۱۵۵۶–۱۵۸۱. — d = 0.32; ترجیح به جای تحقیر.
- •Reitzig, M., & Sorenson, O. (2013). تعصبات در مرحله انتخاب فرایند شکلگیری استراتژی از پایین به بالا. مجله مدیریت استراتژیک، 34(7)، 782–799. — طرفداری از همان بخش و همان تأسیسات در دروازه ارزیابی.
- •Schweisfurth, T. G., Schöttl, C. P., Raasch, C., & Zaggl, M. A. (2023). تصمیمگیری توزیعشده در سایه سلسلهمراتب. مجله مدیریت استراتژیک، 44(7). — ارزیابان ایدههای مربوط به سطح سلسلهمراتبی خود را بیش از حد ارزیابی میکنند.
- •کاتز، ر. و آلن، ت. ج. (۱۹۸۲). بررسی سندرم "اینجا اختراع نشده" (NIH). مدیریت تحقیق و توسعه، ۱۲(۱)، ۷–۲۰. — ارجاع تجربی مرجع؛ همبستگی، ۵۰ گروه تحقیق و توسعه، منحنی tenure–communication–performance.
- •Menon, T., & Pfeffer, J. (2003). ارزشگذاری دانش داخلی در مقابل دانش خارجی: توضیح ترجیح برای افراد خارج از سازمان. علم مدیریت، 49(4)، 497–513. — معکوس شدن و دلایل آن.
- •دهلندر، ال.، توماس، آ.، والین، م. و آنگستروم، ر. سی. (2023). آیا به شخص کور شدهایم؟ شواهد تجربی از ارزیابی ایده. نشریه مدیریت استراتژیک، 44(10)، 2443–2459. — هیچ تعصب واحد یا مکانی یافت نشد؛ شرکتکنندگان آن را بیش از حد برآورد کردند.
- •هانن، ج. و همکاران. (۲۰۱۹). مهار کردن سندرم «اینجا اختراع نشده» در جذب دانش خارجی و نوآوری باز. سیاست تحقیق، ۴۸(۹)، ۱۰۳۸۲۲. — ۵۶۵ پروژه R&D؛ در نظر گرفتن دیدگاه به عنوان یک اقدام غیرمستقیم مقابلهای.
- •گرتنر، اس. ال، مان، جی، موریل، آ، و داویدیو، جی. اف. (1989). کاهش تعصب بین گروهی: مزایای بازتعریف دستهبندی. نشریه شخصیت و روانشناسی اجتماعی، 57(2)، 239–249. — مدل هویت گروه مشترک.
- •آنتونز، د. و پیلر، ف. ت. (۲۰۱۵). باز کردن جعبه سیاه «اینجا اختراع نشده است». چشماندازهای مدیریت، ۲۹(۲)، ۱۹۳–۲۱۷. — NIH به عنوان یک تعصب مبتنی بر نگرش به جای یک نقص شخصیتی.