麦肯锡7S框架

7S是什么——以及为什么“结构不是组织”

在1970年代末，一组麦肯锡的顾问和学者——罗伯特·沃特曼、汤姆·彼得斯、朱利安·菲利普斯，以及通过对日本管理的平行研究贡献的理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯——询问为什么重组如此可靠地未能改变任何事情。他们的答案成为了7S框架，经典表述在"结构不是组织"（商业视野，1980年）中：有效性是七个相互依赖元素的属性，而重新绘制组织结构图仅移动其中的一个。

硬S — 战略（竞争优势的计划）、结构（报告线、跨度、集中化）、系统（实际工作流程的过程和工具：预算、招聘、部署、评审） — 是可见的、可记录的，并且可以通过管理决策进行更改。软S — 共享价值观（故意置于模型中心：组织实际相信和奖励的内容）、技能（机构能力，而非个人简历）、风格（领导层实际花费时间和注意力的方式）、员工（谁被招聘、发展、晋升、保留） — 是模糊的、缓慢变化的，并且，框架坚持认为，占主导地位。

这种坚持是关键所在。向一个其激励、习惯、技能和英雄都奖励旧战略的组织宣布战略转变，将会失败——不是以戏剧性的方式，而是通过摩擦，在大约十八个月的安静时间里。7S是用来在承诺之前看到这一点的工具。工具箱中的背景：决策模型；组织层面的伞形结构是企业决策卓越。

何时使用它 — 何时不使用它

7S 在以下情况下发挥作用：

• ✓在重大变更实施之前。 合并整合、战略转型、运营模式重设计——诊断指出了将会抵抗的因素，而抵抗仍然是一个计划输入，而不是意外。
• ✓性能下降没有明显的罪魁祸首。 当战略、人员和市场单独看起来都不错时，问题通常出现在元素之间 — 这正是成对对齐测试所发现的。
• ✓合并后，明确地。 两个一切——两种风格文化，两套系统架构，两种价值观——是经典的7S案例。

及其失效模式：

• ✗七个盒子，零个测试。 描述每个元素并停止是清单，而不是诊断。价值在于21个成对关系——每个S与每个其他S之间的关系。
• ✗海报价值观。 从网站上审计共享价值观，而不是从实际获得奖励和惩罚的内容中审计，会产生一个虚构的中心——而每个与之对齐的测试都继承了这种虚构。
• ✗静态审计综合症。 7S作为一种没有决策附加的年度健康检查，逐渐变成一种仪式。它的自然栖息地是变更决策，在那里对齐预测可行性。
• ✗没有优先级。 二十一种关系产生了十几个不一致；将它们视为同样紧急会导致瘫痪。那些与当前变革相关的少数关系才是现在重要的。

逐步进行，附带示例

示例场景：一家虚构的以工程为主导的公司决定从销售产品转向销售基于结果的服务。程序：

1. 1如实描述每个S。 战略：产品卓越，溢价定价。结构：具有强大盈亏自主权的产品部门。系统：销售基于许可收入的补偿；路线图由工程驱动。共享价值观（实践而非挂图）：'优秀的工程赢得胜利'。技能：深厚的产品工程；薄弱的服务交付。风格：领导层在评审时间上专注于产品演示。员工：招聘和晋升建设者。
2. 2说明变化。 新策略 S：与产品相关的基于结果的服务。现在将其与其他六个进行测试。
3. 3运行成对测试。 战略×系统：销售补偿支付许可证，而不是结果——直接矛盾。战略×技能：服务交付能力薄弱——差距。战略×价值观：“伟大的工程胜利”没有“伟大的服务胜利”的空间——深层次问题。战略×结构：服务跨越产品部门的利润与损失——领域冲突已安排。结构×员工：计划所需的服务人员没有职业发展路径。
4. 4按拖动排名。 竞争系统修复迅速，如果不修复则致命——首先。价值变化最慢——现在开始，预计需要几年。盈亏结构问题需要明确的决策，而不是漂移。
5. 5围绕诊断进行变更排序。 在发布公告之前进行补偿变更和保护服务的损益；同时进行技能项目和服务轨道职业发展路径；领导层故意将注意力（风格）重新指向服务胜利——因为每个人都关注领导层关注的内容。
6. 6设置重新访问触发器。 每个预测的错位都会得到一个可观察的指标：服务附加率、竞争争议量、服务雇佣保留率。如果预测错误，诊断将更新——毕竟这是一组索赔。

7S作为一个论证树

在决策质量的术语中，7S为框架（将变更视为系统问题，而不是公告）和信息（组织实际状况的结构化清单）提供支持。该练习的每个输出都是一个主张——这个元素与那个元素冲突——而主张应当有一个论坛。在论证树上：

7S与其他选择