SWOT分析

SWOT分析是什么——以及它的真实来源

SWOT 将战略情况沿两个轴线进行组织。第一个是 内部与外部：优势和劣势是关于你的事实——你的能力、资产、差距；机会和威胁是关于环境的事实——市场变化、竞争对手的举动、法规、技术。第二个轴线是 对当前目标有帮助与有害。交叉这两个轴线，你就得到了著名的四个象限。

起源故事比大多数重述所承认的要模糊得多。SWOT通常被归功于阿尔伯特·汉弗莱及其在斯坦福研究所的团队，他们在1960年代和70年代从事企业规划研究——但这一归属存在争议，汉弗莱自己关于一个名为SOFT的前身框架的说法出现得较晚，并且没有确凿的起源论文。严肃的参考资料如此说；模板农场则编造了一个整洁的历史。我们提到这一点并不是作为琐事，而是作为一种校准：SWOT是一个民间框架，经过数十年的实践而精炼，而不是源于理论。这正是它如此灵活的原因——也是它没有内置防御机制以防止被错误使用的原因。

而且大多数情况下做得很糟糕。SWOT可能是商业中使用最广泛的战略工具——在每个MBA项目中教授，嵌入在每个规划模板中——而典型的SWOT会议结束时，四个象限都已填满，带着成就感，却没有做出任何决定。这个框架的弱点不在于象限；而在于框架中没有任何东西迫使象限之间进行争论。关于SWOT在更广泛工具箱中的位置，请参见决策模型和选择者指南。

何时使用它 — 何时不使用它

SWOT 在以下情况下发挥作用：

• ✓一个具体的战略选择摆在桌面上 — 进入一个市场、推出一个产品、应对一个竞争对手 — 你需要一个快速、共享的地图来了解相关情况。
• ✓该小组拥有分散的知识。 销售了解竞争威胁，工程了解能力差距，财务了解限制——SWOT是一种便宜的汇集这些知识的方法。
• ✓在进行更深入的分析之前，您需要一种共同语言。 一小时的SWOT分析是进行五力分析或情景规划练习的良好开端。

当它不这样做时：

• ✗作为一种没有决策附加的年度仪式。公司的SWOT分析没有回答任何问题，因此不可能是错误的——这意味着它也不可能是有用的。
• ✗当真正的问题是定量的。 如果决策取决于数字是否有效，您需要 成本效益分析 或 决策树，而不是框中的形容词。
• ✗当环境真正不确定时。 SWOT 捕捉的是今天的快照；如果战略问题是未来可能分为三种方式，那么那是 情景规划 的工作。
• ✗作为优先级的替代。 十二个优势和十四个威胁，全部未加权，这不是分析——而是清单。

逐步进行，附带示例

下面的场景是一个示例——一个虚构的中型软件公司决定是否进入企业市场——但每一步都是实际的程序：

1. 1将SWOT与决策挂钩。 不是 "Acme Corp的SWOT" 而是 "Acme明年应该进入企业市场吗？" 每个条目现在必须与 此相关 — 这立即消除了大部分通用的填充内容。
2. 2首先独立收集条目。 让参与者在看到其他人的条目之前，先写下他们的S/W/O/T候选项——每种小组方法都受益于这种独立性原则。先汇总，再讨论，可以防止最响亮的早期条目对整个集合产生锚定效应。
3. 3每个条目要求证据。 “强大的工程” 变成 “比企业现有产品快 2 倍的船舶特性（最近三笔竞争交易）”。 “威胁：竞争” 变成 “现有产品 X 自三月份以来将我们的类别与其套件捆绑免费提供。” 不能引用任何内容的条目是一个假设，并被标记为假设。
4. 4对每个象限进行强制排名。 保留每个象限中实际会影响决策的三到五个条目。放弃第六个强项的纪律是分析的起点。
5. 5将象限与战略配对。 经典的举措（有时被形式化为TOWS矩阵）：哪些优势让我们抓住哪些机会？哪些劣势使哪些威胁变得生死攸关？对于Acme：快速发货（S）× 现有竞争者的缓慢发布周期（O）→ 以部署速度为主导；没有合规认证（W）× 采购要求（T）→ 认证是一个必要的投资，而不是可有可无的。
6. 6以决策备忘录结束，而不是网格。 输出是一个带有其推理的建议——网格是支架。

SWOT作为一个论证树

在决策质量的术语中，SWOT为良好决策的两个要素提供了支持：框架（我们实际上处于什么情况？）和信息（我们对自己和环境了解多少？）。它无法提供的是整个过程存在的要素——合理推理：一种机制，通过它，优势与威胁进行辩论，并且结论能够在碰撞中存活。这正是论证树的目的，而映射几乎是尴尬地直接：

另外两个好处是免费的。跨象限的紧张关系变成了明确的结构：削弱一种优势的威胁作为反论点附着于其上，而不是坐在一个不同的框中假装与之无关。分析保持活跃——当合规认证到位或现任者改变定价时，相关节点会获得更新的证据，而不是整个SWOT从过时的照片中重新做一次。从SWOT论证树模板开始，以这种方式进行分析。

SWOT与替代方案