Как принимать лучшие решения: стратегии, предвзятости и методы, которые действительно работают

Вот пара цифр из глобального опроса McKinsey о принятии решений, которые говорят сами за себя: чуть более половины респондентов сообщили, что тратят более 30% своего рабочего времени на принятие решений — и только 20% сказали, что их организации преуспевают в этом. Прочитайте это вместе: наибольшее потребление управленческого времени осуществляется с самооценкой качества в один из пяти.

Теперь об ободряющей части. Когда что-то столь важное выполняется так плохо людьми, способными на большее, причина почти никогда не в людях. Это отсутствие разработанного процесса — решения принимаются так, как они всегда принимались: на встречах, сформированных привычкой, определяемых тем, кто заговорил первым, решаемых тем, кто говорил громче, и забываемых к моменту, когда приходят их последствия.

Этот гид — это процесс. Пять шагов, в порядке, каждый из которых поддерживается своим собственным глубоким анализом на этом сайте — потому что задача этого поста заключается в том, чтобы предоставить вам полную карту, а не пересматривать каждую битву на ней. Пропустите ваше следующее важное решение через эти пять шагов, и вы почувствуете разницу еще до того, как результат станет известен.

Предпосылка: Лучший процесс превосходит более умных людей

Книга Даниэля Канемана Думай медленно... решай быстро дала предпосылке её словарь: Система 1 — быстрая, интуитивная, сопоставляющая шаблоны — принимает большинство наших решений, блестяще и незаметно, и несёт с собой системные предвзятости; Система 2 — медленная, требующая усилий, аналитическая — проверяет Систему 1 только тогда, когда что-то заставляет её это сделать. Если не продумать, групповые решения работают на основе Системы 1 плюс социальная динамика: привязка к первому варианту, подтверждение раннего фаворита, уважение к старшинству.

Вы не можете избавиться от предвзятости в мозге просто желая этого. То, что вы можете сделать, это спроектировать процесс так, чтобы Система 2 была вынуждена включаться в цикл именно там, где это имеет смысл — что и делает каждый из пяти шагов на разных этапах принятия решения. Ни один из них не требует от кого-либо быть мудрее; все они изменяют то, что комната делает по умолчанию.

Шаг 1: Сортировать по обратимости

Движение с наибольшим рычагом занимает тридцать секунд. В своем письме акционерам 2015 года Джефф Безос различал решения типа 1 — значимые, необратимые или почти такие, "односторонние двери" — и решения типа 2 — изменяемые, обратимые, "двусторонние двери". Его наблюдение: по мере роста организаций они применяют тяжелый процесс типа 1 ко всему, покупая медлительность и риск-аверсию без какой-либо защиты в ответ. Письмо следующего года добавило правило скорости для обратимых решений: большинство решений должно приниматься с учетом около 70% информации, которую вы хотели бы иметь — ожидание 90% обычно означает медлительность, а ошибка в решении типа 2 обходится дешево, потому что вы можете скорректировать курс.

Итак, первый вопрос о любом решении не "что нам выбрать?", а "какой это тип?" Двери с двусторонним движением делегируются, принимаются быстро при 70% информации и пересматриваются, если ошибочны. Двери с односторонним движением требуют полного использования оставшихся четырех шагов. Большинство команд обнаруживают, что они делают совершенно противоположное: мучаются над обратимыми выборами инструментов, в то время как без колебаний принимают необратимые обязательства. Мы подробно разбираем полную систему принятия решений Безоса — включая несогласие и обязательство — в отдельной статье. (Для полного ситуационного фреймворка по этому вопросу — когда решать в одиночку, консультироваться или передать решение группе — смотрите модель принятия решений Врума-Еттона.)

Шаг 2: Рамка перед вариантами

Большинство плохих решений обречены на провал уже на этапе вопроса. Дисциплина формулирования — та, которую Кэсси Козырьков преподавала двадцати тысячам сотрудников Google — заключается в том, чтобы записать, перед любым анализом: фактическое решение, с которым вы сталкиваетесь, дефолтное действие, если ничего не будет решено, и какие доказательства изменили бы ваше мнение. Если ни одно реалистичное открытие не изменит действие, вы не принимаете решение; вы украшаете заранее предопределенное заключение.

Вторая половина фрейминга — это критерии перед кандидатами. Согласуйте три-пять вещей, которые сделают вариант победителем, прежде чем рассматривать варианты — потому что, как только кандидаты представлены, каждый предложенный критерий подозревается в том, что он был создан для любимчика. Эта одна привычка является самым сильным известным противоядием к параличу выбора: исследования перегрузки выбора показывают, что это происходит именно тогда, когда предпочтения не определены, а варианты сложны — и то, и другое фрейминг исправляет заранее.

Шаг 3: Структурируйте обсуждение

Неструктурированное обсуждение не является нейтральным контейнером — у него есть физика. Первый вариант закрепляет; наиболее оплачиваемое мнение притягивает; сомневающиеся самоцензурируют себя; молчание воспринимается как согласие. Контрмеры против группового мышления существуют, потому что призыв ("высказывайтесь!") не выдерживает столкновения с этими силами; структура выдерживает: лидер высказывает свое мнение последним, несогласие собирается в письменной форме или анонимно, и кто-то честно свободен атаковать план.

Сильнейшая структурная форма — это явный аргумент: каждый вариант содержит свои аргументы за и против, изложенные в виде утверждений с обоснованиями, оцененных по их достоинствам, а не по авторам. Здесь коллективное принятие решений заслуживает своей исследовательской репутации — структурированные группы превосходят как отдельных людей, так и неструктурированные группы — и это суть того, что этот сайт стремится донести: качество решения определяется качеством аргументов, которые его выдержали. Это также, не случайно, способ, которым вы получаете поддержку заинтересованных сторон: люди привязываются к решениям, чье обоснование они могут увидеть — и в создании которых принимали участие.

Шаг 4: Решите по протоколу

Размышления должны закончиться, и то, как они закончатся, должно быть решено до их начала. Легковесный стандарт — это SPADE Гокула Раджарама (разработанный в Square; каноническое описание находится на First Round Review): Установка — что/когда/почему решения; Люди — кто консультирует, кто утверждает и, что особенно важно, один ответственный принимающий решение; Альтернативы — реальные варианты с их компромиссами; Решить — решение, принятое явно; Объяснить — обоснование, сообщенное всем, кого это касается. Его родственные структуры (RAPID, DACI) подчеркивают ту же основную мысль: неясность относительно того, кто решает и по какому правилу — это то, где размышления прекращаются. Выбирайте правило осознанно — согласие, консенсус или единоличное решение подходят для разных решений, выбор который мы сравниваем подробно.

И прежде чем принять необратимое решение: проведите предварительный анализ Гэри Клайна. Группа предполагает, что решение провалилось, и независимо записывает причины. Пятнадцать минут, и сомнения, которые подавляла вежливость, появляются в виде заданий вместо признаний — самый дешевый способ выявления ошибок, когда-либо разработанный, именно поэтому он также является основой инструментария группового мышления.

Шаг 5: Запишите это, затем просмотрите

Четыре вышеупомянутых шага приводят к хорошему решению. Пятый делает решения комплексными: запись на полстраницы — вопрос, варианты, аргументы, решение, обоснование, владелец, дата обзора — составленная, когда решение принято, в одном месте, доступном для поиска. Полная практика, включая шаблон, представлена в как документировать решения, с двумя сопутствующими границами на протоколы заседаний против журнала решений и пункты действий против решений.

Дата обзора — это движущая сила перемещения: когда она наступает, команда сравнивает результат с зафиксированным обоснованием и узнает, был ли процесс — а не удача — хорошим. Этот цикл, проходящий через множество решений, является практическим ядром интеллекта решений: решения как организационные активы, которые улучшают систему, производящую их. Одна заметка по расписанию из руководства по последовательности команд: что бы ни делала ваша повестка, важное решение должно быть на первом месте, никогда не в последние пять минут затянувшейся встречи.

Фреймворки — это прокрастинация. Судьба и скорость побеждают.

Сильнейшее возражение исходит от лучших практиков: рамки принятия решений могут превратиться в театрализованное принятие решений — документы SPADE для заказов на обед, предсмертные анализы для обратимых решений, процесс как замена смелости. Скорость — это настоящее конкурентное оружие; письма Безоса — это одно длинное утверждение о том, что крупные организации умирают от тяжести решений, а не от спешки в принятии решений. И опытное суждение действительно сжимает пять шагов в инстинкт — экспертная интуиция — это распознавание паттернов, а не безрассудство.

Ответ заключается в том, что пять шагов, правильно прочитанные, представляют собой систему скорости. Шаг 1 существует для ускорения большинства решений — решения типа 2 должны проходить с меньшими процессами, чем сегодня, принимаясь на основе 70% информации теми, кто за них отвечает. Оформление предотвращает недельные анализы неправильного вопроса. Назначенные решатели и явные правила заканчивают самый медленный процесс в корпоративной жизни: решение, которое никто не уполномочен принимать. Тяжелая машина — структурированное обсуждение, предсмертный анализ, полные записи — зарезервирована для односторонних дверей, где "медленно — это гладко, а гладко — это быстро" не является клише, а арифметикой: повторное рассмотрение неудачного необратимого решения стоит больше, чем любая структура когда-либо будет стоить.

И уступка: если ваша команда применяет все пять движений ко всему, вы пропустили Движение 1, что и было смыслом. Процесс пропорционален стоимости обратного действия — вот вся философия в пяти словах.

Как Argumentree выполняет пять шагов

Пять шагов описывают процесс; Argumentree — это процесс в виде программного обеспечения. Формулировка явная — вопрос с его контекстом и критериями. Обсуждение структурировано по конструкции — варианты с аргументами "за" и "против" в оцененном дереве, несогласие приглашается как ветвь, а не как акт мужества. Решение принимается в соответствии с тем правилом, которое выбрала команда, с видимой аргументацией.

И Движение 5 бесплатно: обсуждение является записью — вопрос, варианты, аргументы, обоснование, владелец и дата обзора сохраняются без этапа транскрипции. Пятишаговый процесс перестает быть дисциплиной, которую кто-то должен помнить, и становится формой того, как команда уже работает.

Один из пяти — это выбор

Число McKinsey стоит того, чтобы к нему вернуться: организации тратят треть своего времени на принятие решений и оценивают себя как отличные в этом лишь один раз из пяти. Ничто в этом разрыве не требует лучших людей. Каждая его часть поддается разработанному процессу — сортировке, формулированию, структурированию, протоколу, памяти — устанавливаемому по одному шагу за раз, начиная с тридцать второго.

Итак, выберите решение, которое в данный момент витает в вашем календаре, и пропустите его через пять. Запишите его. Оформите его. Обсудите его открыто. Примите его по имени и правилу. Зафиксируйте его с датой. В вашей организации уже много умных людей — дайте им процесс принятия решений, который кто-то разработал.