Как получить поддержку заинтересованных сторон: прекратите продавать решение, покажите обоснование

Решение было объявлено в январе. К апрелю это, официально, все еще план — а на практике он мертв. Встречи по внедрению проходят вежливо и тихо безрезультатно; два руководителя отделов нашли причины, по которым их командам нужно исключение; а в коридорной версии событий фраза, которая постоянно всплывает, звучит так: "никто нас не спрашивал." Никто не борется с решением. Они просто не выполняют его.

Большинство советов по привлечению заинтересованных сторон рассматривает это как неудачу в убеждении и предлагает лучший сценарий продаж: установите контакт, сформулируйте преимущества, обработайте возражения, завершите сделку. Это рассматривает привлечение как то, что вы извлекаете из людей после того, как уже приняли решение — и именно поэтому поддержка так часто исчезает в тот момент, когда давление ослабевает. Вы убедили людей кивнуть, а не взять на себя обязательства.

Настоящее вовлечение приходит из другого места, и исследования о том, откуда, были надежными на протяжении десятилетий. Люди принимают решение, когда могут увидеть его обоснование — когда аргументы, компромиссы и доказательства открыты, и когда они могут найти свои собственные опасения где-то в этом обосновании. Рычагом не является лучшая презентация. Это видимый "почему".

Исследование: это процесс, а не презентация

В 1997 году У. Чан Ким и Рене Моборн опубликовали статью "Справедливый процесс: управление в экономике знаний" в Harvard Business Review, опираясь на десятилетнее изучение стратегического принятия решений в организациях. Их центральная находка — это то, на чем основан весь этот пост: люди будут привержены решению — включая то, с которым они не согласны — когда они верят, что процесс, который его породил, был справедливым. Они определяют справедливый процесс по трем принципам: вовлечение (включать людей, на которых это влияет, пока вопрос еще открыт, и искренне учитывать их мнение), объяснение (ясно изложить причины окончательного решения для всех участников, включая объяснение, почему некоторые мнения не были приняты во внимание), и ясность ожиданий (после принятия решения четко изложить, что оно означает и что будет дальше).

Это открытие имеет более глубокие корни. Социальные психологи уже назвали эффект справедливого процесса: эксперименты Роберта Фолгера 1977 года показали, что простое наличие "голоса" — возможность изложить свою точку зрения — изменяет то, как справедливо люди оценивают результат. А работа Аллана Линда и Тома Тайлера 1988 года о процессуальной справедливости объяснила ту часть, которая больше всего удивляет менеджеров: голос важен не только потому, что он может изменить результат, но и потому, что искреннее выслушивание сигнализирует о том, что вы являетесь ценным членом группы. Вот почему подход, к которому этот пост постоянно возвращается — показать, что мнение было учтено, даже если оно не было принято — работает. Ответ, даже отрицательный, говорит людям, что они имеют значение.

Обратите внимание, что ни одно из этих исследований не говорит: решения должны приниматься консенсусом или что у каждого есть право вето. Оно говорит, что процесс должен быть видимым и действительно открытым для мнений — это гораздо менее затратное обязательство, чем единогласие, и оно полностью совместимо с единственным ответственным лицом, принимающим решения.

Почему не удается добиться поддержки

Три режима отказа объясняют большинство случаев провала buy-in — и все три на самом деле являются одной и той же проблемой, одетой в разные одежды: рассуждения никогда не были сделаны видимыми.

Что на самом деле создает вовлеченность

Переверните каждую неудачу, и вы получите четыре действия, которые надежно вызывают обязательства — первые три являются принципами Кима и Мобурна в операционной форме, а четвертое расширяет объяснение во времени. Обратите внимание, что ни одно из них не является "более настойчивым убеждением". Это также рабочее ядро инклюзивного принятия решений: не все получают то, что хотят, но мнение каждого явно учитывается.

Практическая последовательность

Вот порядок, который превращает эти принципы в повторяемый процесс. Он работает на встрече, в документе или в специализированном инструменте — главное, чтобы рассуждения были открытыми от первого до последнего шага.

Шаги пять и шесть — это те шаги, которые организации чаще всего пропускают, и именно от них зависит поддержка. Публикация обоснования и ведение учета — это то, что дает вам учет решений — надежная запись того, что было решено и почему, чтобы заинтересованная сторона всегда могла отследить "почему", а не возвращаться к "что". (Для успешного выполнения шагов три и четыре, когда разногласия реальны, смотрите как структурировать дебаты.)

Разве все эти консультации не замедляют процесс?

Два ответа: один принципиальный и один эмпирический. Принципиальный: справедливый процесс — это не консенсус. Консультация — это не вето. Принцип вовлечения Кима и Моборна требует от вас искренне учитывать мнения, а не принимать их — решение все равно остается за тем, кто за него отвечает, и его все еще можно принять быстро. То, что занимает время, — это не слушать людей; это притворяться, что вы их слушаете, а затем расплачиваться за это на этапе реализации. (И когда разногласия носят личный характер так же, как и процедурный, смотрите как не соглашаться, не нанося ущерба отношениям.)

Эмпирический ответ более убедителен. Когда Дэн Ловалло и Оливье Сибони проанализировали 1,048 реальных бизнес-решений для McKinsey, качество процесса принятия решений — были ли действительно исследованы разногласия, были ли критерии прозрачными, была ли выявлена неудобная информация — объясняло примерно в шесть раз больше вариации в результатах, чем качество анализа. Процесс не является накладными расходами сверху на реальную работу. Судя по имеющимся данным, он в значительной степени и есть реальная работа — и затраты на временные затраты на этапе планирования обычно окупаются фазой исполнения, которая не сталкивается с тихим сопротивлением, исключениями и повторным судебным разбирательством.

Честное признание: да, есть решения, которые слишком малы или слишком срочны для полного процесса, и применение его ко всему было бы театром. Резервируйте его для случаев, когда обязательства других людей определяют успех. Именно там объявления терпят неудачу — и именно там процесс приносит пользу.

Как Argumentree помогает: показать рассуждение

Вы можете выполнить все это вручную с дисциплинированным фасилитатором и хорошим документом. Argumentree встроил шаг "показать рассуждения" в инструмент, так что видимость сохраняется даже когда никто не контролирует это — что именно нужно для структурированного взаимодействия со заинтересованными сторонами.

Обязательство следует за видимым рассуждением.

Вернитесь к январскому решению в начале этого поста. Ничего в самом выборе не должно было измениться, чтобы результат изменился. Не хватало видимости: люди, от которых теперь ожидали выполнения решения, никогда не были вовлечены в его обоснование — ни когда оно было открыто, ни когда закрылось, ни позже, когда не осталось ничего, на что можно было бы сослаться. Тихая смерть в коридоре не была сопротивлением решению. Это была предсказуемая реакция на объявление.

Исследования говорят одно и то же с 1970-х годов: люди принимают результаты, которые им не нравятся, когда процесс, который их произвел, был явно справедлив — вовлекал их с самого начала, объяснял причины, разъяснял, что будет дальше. Это стандарт, который можно реализовать, а не черта характера харизматичных лидеров. Сформулируйте вопрос, соберите аргументы, взвесьте их открыто, опубликуйте причины, сохраняйте след. Затем, когда вопрос вернется, вы указываете на карту, а не начинаете спорить с нуля.