Модель принятия решений Врум-Еттон: 5 стилей, 7 вопросов, 1 дерево решений
Модель принятия решений Врума-Еттона — это рамочная концепция ситуационного лидерства, разработанная Виктором Врумом и Филипом Еттоном в 1973 году, чтобы помочь лидерам выбрать оптимальный уровень вовлеченности команды в принятие решений. Модель выделяет пять стилей принятия решений, варьирующихся от автократического до совместного: Автократический I (AI), где лидер принимает решение самостоятельно, используя доступную информацию; Автократический II (AII), где лидер собирает информацию от членов команды, а затем принимает решение самостоятельно; Консультативный I (CI), где лидер консультируется с отдельными людьми один на один перед принятием решения; Консультативный II (CII), где лидер консультируется с группой в целом перед принятием решения; и Групповой II (GII), где лидер способствует достижению консенсуса, и группа принимает решение вместе. Лидеры проходят через семь диагностических вопросов, чтобы определить подходящий стиль: Важна ли качество решения? Есть ли у меня достаточная информация? Структурирована ли проблема? Критично ли принятие команды? Примет ли команда мое индивидуальное решение? Разделяют ли члены команды организационные цели? Вероятен ли конфликт между членами команды? Модель была пересмотрена в 1988 году Врумом и Артуром Джаго, чтобы включить математические формулы, дополнительные ситуационные переменные и более тонкие правила для временных ограничений и конфликтов в команде. Известные примеры применения включают подход GII Сатьи Наделлы во время трансформации облачных технологий Microsoft, подход AI компании Johnson & Johnson во время кризиса с Тиленолом в 1982 году, подход CII компании Toyota в их производственной системе и подход CI/CII NASA во время миссии Аполлон 13. Argumentree специально разработан для сценариев CII и GII, предоставляя структурированную подачу аргументов до встречи, анонимные вклады для психологической безопасности, агрегирование оценок в консенсусные баллы и полные аудиторские следы — инфраструктуру, которая делает консультативное и совместное принятие решений систематическим, а не хаотичным.
В 1973 году Виктор Врум и Филипп Йеттон ответили на вопрос, с которым сталкивается каждый лидер, но который редко формулирует: Насколько моя команда должна быть вовлечена в это решение? Их ответ — дерево решений из семи вопросов, приводящее к пяти возможным стилям — остается золотым стандартом ситуационного лидерства, используемым всеми, от Microsoft до NASA.
- Основная идея: Нет единственного лучшего стиля руководства — оптимальный подход зависит от требований к качеству решения, приверженности команды и доступной информации.
- 5 стилей: Автократический I (решаю один), Автократический II (собираю информацию, решаю один), Консультативный I (индивидуальная консультация), Консультативный II (групповая консультация), Групповой II (консенсус)
- 7 вопросов: Диагностическая блок-схема, которая направляет вас к правильному стилю в зависимости от потребностей в качестве, пробелов в информации, требований к обязательствам и потенциальных конфликтов.
- Ревизия 1988 года: Врум и Артур Джаго добавили математическую точность, больше переменных и явное управление временным давлением
- Все еще используется сегодня: От управления кризисами (J&J Tylenol) до культурной трансформации (Microsoft Azure) до инженерии, связанной с жизнью и смертью (Apollo 13)
Вопрос, стоящий за каждым решением
Все ли ваши сотрудники носят обувь одного размера? Предпочитают ли они один и тот же вкус мороженого? Если ваш ответ да, поздравляю — у вас работают роботы.
Люди разные. Они приносят разные навыки, разные знания, разные точки зрения. И это означает, что вы не можете принимать каждое решение одинаково. Внезапная остановка производства требует другого подхода, чем пятилетняя стратегия. Сокращение бюджета требует другого подхода, чем реорганизация команды. Вопрос в том: какой подход, когда?
В 1973 году два ученых в области управления, Виктор Врум и Филипп Йеттон, ответили на этот вопрос с математической точностью. Их модель — модель принятия решений Врума-Йеттона — предоставляет руководителям диагностический инструмент, который преобразует интуицию в пошаговый процесс. Она преподавалась в бизнес-школах, была подтверждена в эмпирических исследованиях и применялась в советах директоров на протяжении более пятидесяти лет. Вот как это работает.
Что такое модель принятия решений Врума-Еттона?
Модель принятия решений Врума-Еттона — это рамка ситуационного лидерства, которая помогает лидерам определить, насколько вовлекать свою команду в принятие того или иного решения. Опубликованная в 1973 году в их книге Лидерство и принятие решений (Издательство Университета Питтсбурга), Врум и Еттон утверждали, что эффективность лидерства зависит не от наличия последовательного стиля, а от соответствия вашего стиля требованиям ситуации.
Основная идея обманчиво проста: правильный уровень вовлеченности команды зависит от того, что требует решение. Некоторые решения требуют скорости — вовлечение всех было бы пустой тратой времени. Другие решения требуют согласия — принятие решения в одиночку обречет на провал его реализацию. Еще другие требуют информации, которой у вас нет — необходимо проконсультироваться с командой, потому что они знают то, чего не знаете вы.
Вместо того чтобы доверять лидерам интуитивно находить правильный баланс, Врум и Йеттон разработали диагностическую систему: семь вопросов с ответом да/нет, которые направляют вас через дерево решений к одному из пяти предписанных стилей. Ответьте на вопросы честно, следуйте по дереву, и модель подскажет вам, следует ли принимать решение самостоятельно, консультироваться или передать решение группе.
Модель была пересмотрена в 1988 году Врумом и Артуром Яго, чтобы добавить больше нюансов — математические формулы, дополнительные ситуационные переменные и явное рассмотрение временного давления и конфликта. Пересмотренная версия иногда называется моделью Врума-Еттона-Яго. Обе версии имеют одинаковую основную архитектуру: вопросы на входе, стиль на выходе.
Пять стилей принятия решений
Модель Врума-Еттона располагает стили лидерства на спектре от автократического (лидер решает самостоятельно) доCollaborative (группа решает вместе). Каждый стиль имеет код — AI, AII, CI, CII, GII — который появляется в конце дерева решений. Вот что означает каждый из них:
| Стиль | Роль лидера | Участие команды | Лучше всего, когда | Риск при неправильном использовании |
|---|---|---|---|---|
| ИИ (Автократический Я) | Принимает решение самостоятельно, используя актуальную информацию. | Ничего | Время критично; у вас есть вся информация; принятие командой не имеет значения. | Отсутствие критической информации, которую команда могла бы предоставить |
| АII (Автократический II) | Собирает конкретные факты от команды, затем принимает решение самостоятельно. | Предоставляет только данные — без обсуждения | Вам не хватает конкретной информации; команде не нужно понимать, почему. | Команда чувствует себя использованной как источники данных, а не как соавторы. |
| КИ (Консультативный I) | Консультирует людей индивидуально, затем принимает решение. | Индивидуальные беседы; идеи, которые были услышаны, но не обсуждены | Вам нужны разнообразные точки зрения без сложностей групповой динамики. | Члены команды не слышат доводы друг друга. |
| Консультативный II (CII) | Консультируется с группой, а затем принимает решение. | Групповая встреча; обсуждаемые идеи; лидер сохраняет авторитет | Сложная проблема, требующая согласования; лидер несет ответственность за результат | Воспринято как фальшивое участие, если лидер никогда не собирался менять свое мнение. |
| Группа II (GII) | Содействует достижению группового консенсуса | Группа принимает решение; лидер выступает в роли председателя, а не судьи. | Командная приверженность имеет решающее значение; команда обладает соответствующей экспертизой; совместная ответственность важна. | Слабые компромиссы; медленное принятие решений; отказ от ответственности, замаскированный под сотрудничество |
Критическое различие отделяет CII от GII. В CII лидером является судья верховного суда: группа обсуждает, но молоток в ваших руках. В GII лидером является дирижер оркестра: вы держите процесс на правильном пути, но музыка принадлежит им. Путать эти два подхода — проводить процесс GII, но в конце принимать решение в обход группы — разрушает доверие быстрее, чем принимать решение в одиночку с самого начала.
Врум и Йеттон присвоили числовые значения каждому стилю по шкале участия: AI = 0, AII = 0.625, CI = 5.0, CII = 8.125, GII = 10. Эти числа имеют меньшее значение, чем принцип: большее участие не всегда лучше. Сила модели заключается в том, чтобы сказать вам, когда меньшее участие уместно.
Семь диагностических вопросов
Суть модели Врум-Еттон заключается в последовательности из семи вопросов с ответами "да/нет". Ответьте на них по порядку, и они проведут вас через дерево решений к соответствующему стилю. Вопросы сгруппированы по трем темам: качество решения, требования к обязательствам и потенциал конфликта.
Вот семь вопросов с диагностической логикой за каждым из них:
Есть ли требование к качеству?
Техническая корректность этого решения важна? Если да, то вам нужна либо правильная информация, либо правильный процесс для её поиска. Если нет — если любой разумный ответ приемлем — вы можете двигаться быстрее.
Выбор поставщика для критически важной инфраструктуры: высокий QR. Выбор места для проведения праздничной вечеринки: низкий QR.
У меня достаточно информации, чтобы принять качественное решение?
Если ответ отрицательный, вам нужно получить информацию откуда-то — от команды, внешних экспертов или дополнительного исследования. Это подталкивает вас к консультативным стилям.
Вы выбираете технологический стек, который никогда не использовали: низкий LI. Вы выбираете стек, на котором построили свои последние три компании: высокий LI.
Проблема структурирована?
Структурированная проблема имеет четкие альтернативы, известные критерии оценки и предсказуемые результаты. Неструктурированная проблема требует исследования, креативности и разнообразных точек зрения — что указывает на необходимость группового участия.
Выбор между двумя заранее согласованными контрактами с поставщиками: структурированный. Решение о том, как реагировать на нового участника рынка: неструктурированный.
Критично ли принятие со стороны подчинённых для реализации?
Некоторые решения терпят неудачу не потому, что они неправильные, а потому, что команда их не реализует. Если успех зависит от поддержки, вам нужно вовлечь людей — либо для консультаций (CII), либо чтобы позволить им принимать решения (GII).
Новый процесс отчетности по расходам, которому все должны следовать: высокий CR. Изменение в вашем личном расписании: низкий CR.
Если я приму решение самостоятельно, его примут мои подчиненные?
Это отделяет благожелательную автократию от автократии, не слышащей тон. Если команда доверяет вашему суждению по этому вопросу, вы можете двигаться быстрее. Если они будут сопротивляться одностороннему решению, вам нужно вовлечь их.
Вы признанный эксперт, и команда это знает: высокий CP. Вы новички и еще не заслужили доверия: низкий CP.
Подчиненные разделяют организационные цели, которые необходимо достичь?
Если интересы команды совпадают с интересами организации, вы можете доверять их мнению. Если возникает конфликт интересов — они получают выгоду от другого ответа, чем организация — их советы вызывают подозрения, и вам, возможно, придется принимать решение самостоятельно.
Команда, принимающая решения о инвестициях в обучение: обычно согласована. Команда, принимающая решения о сокращении численности: часто в конфликте.
Вероятен ли конфликт среди подчиненных в предпочтительном решении?
Если команда, вероятно, будет не согласна друг с другом, групповые процессы (CII, GII) могут выявить и разрешить конфликт — или они могут перейти в состояние тупика. Ответ влияет на то, хотите ли вы, чтобы группа обсуждала вместе или консультировалась отдельно.
Две фракции с несовместимыми предпочтениями: высокий CO. Команда с общими предположениями: низкий CO.
Обратите внимание на то, о чем вопросы не спрашивают: они никогда не интересуются вашими личными предпочтениями, вашей готовностью к делегированию или вашей управленческой философией. Модель безжалостно ситуационная. Ей не важно, "верите" ли вы в участие в лидерстве — она спрашивает, нужно ли это решение, с этой командой, в этот момент.
Как работает дерево решений
Семь вопросов образуют разветвленное дерево решений. Вы начинаете с корня, отвечаете на первый применимый вопрос, следуете по ветке и продолжаете, пока не достигнете терминального узла — предписанного стиля.
Полное дерево слишком сложно для запоминания, но логика последовательна: требования к качеству подталкивают вас к более тщательным процессам; информационные пробелы подталкивают вас к консультациям; требования к обязательствам подталкивают вас к вовлечению; потенциал конфликта определяет, хотите ли вы этого вовлечения в группе или один на один.
Вот упрощенное руководство по трем распространенным путям:
Кризис
QR: Да → LI: Да → ST: Да → CR: Нет → AI
Решение имеет значение (высокий QR), у вас есть информация (высокий LI), проблема ясна (ST), и принятие командой не критично (низкий CR). Решите самостоятельно и действуйте быстро.
Пробел в знаниях
QR: Да → LI: Нет → ST: Нет → CR: Да → CP: Нет → GC: Да → CII
Решение имеет значение, у вас недостаточно информации, проблема неструктурирована, принятие критично, и команда не примет одностороннего решения. Вам нужно проконсультироваться с группой — но вы сохраняете право принимать решение.
Изменение культуры
QR: Да → LI: Нет → ST: Нет → CR: Да → CP: Нет → GC: Да → CO: Нет → GII
То же самое, но без конфликта. Команда должна принять это решение — способствовать консенсусу.
Ревизия Vroom-Jago 1988 года добавила больше ветвей, математическую систему оценки и поддержку принятия решений с помощью компьютера. Но основная логика остается прежней: подбирайте процесс к проблеме, а не к своей личности.
Применение в реальном мире: от Microsoft до Аполлона 13
Модель Врума-Еттона не является академической теорией — она описывает, как эффективные лидеры на самом деле ведут себя в значимых ситуациях. Вот четыре известных примера, по одному для каждой основной категории стиля:
Сатья Наделла в Microsoft (GII)
GII — Групповой консенсус
В 2014 году Microsoft нужно было трансформироваться из компании, ориентированной на Windows, в компанию, ориентированную на облачные технологии. Этот стратегический поворот требовал поддержки со всех сторон организации из 100 000 человек.
Наделла не объявил стратегию и не потребовал соблюдения. Он пригласил к сотрудничеству команды инженеров, продуктовые и бизнес-команды. Сотрудники ставили под сомнение предположения, предлагали альтернативы и вносили вклад в новое направление. Коллаборативный процесс создал обязательства, которые сделали Azure возможным.
Почему этот стиль: Требование к качеству: высокое. Информация: распределена по организации. Принятие: абсолютно критично. Конфликт: управляемый с помощью фасилитации. Это был учебный пример GII.
Кризис с Tylenol компании Johnson & Johnson, 1982 (AI)
ИИ — Автократичный, решает в одиночку
Семь человек погибли от капсул Тайленола, содержащих цианид. Руководству J&J было дано несколько часов, а не недель, чтобы решить, как реагировать.
Генеральный директор Джеймс Берк распорядился о nationwide отзыве 31 миллиона бутылок — решение на сумму 100 миллионов долларов — без формирования комитета или поиска консенсуса. Скорость была важна; необходимая информация уже была известна; принятие команды не имело значения, потому что на кону были человеческие жизни.
Почему этот стиль: Требование к качеству: высокое. Информация: достаточная (люди умирали). Принятие: не является узким местом. Время: критическое. Это был учебный пример ИИ — и он стал примером кризисного лидерства.
Система производства Тойота (CII)
CII — Консультативная группа
Производственное совершенство Toyota зависит от постоянного улучшения — выявления и устранения неэффективности в тысячах процессов.
Работники на передовой выявляют проблемы и предлагают решения. Менеджеры собирают эту информацию в групповых встречах (встречах кайдзен), оценивают идеи и принимают решения, за которые они несут ответственность. Работники вносят свой опыт; менеджеры сохраняют полномочия.
Почему этот стиль: Требование к качеству: высокое. Информация: находится в распоряжении работников на передовой. Принятие: полезно, но не решающе. Ответственность управления: необходима. CII балансирует между извлечением экспертизы и четким владением.
NASA Аполлон 13 (CI/CII)
CI и CII — Индивидуальная и групповая консультация
Взрыв кислородного баллона на расстоянии 200,000 миль от Земли. Трем астронавтам нужно выжить при неисправной системе жизнеобеспечения.
Директор полетов Джин Кранц консультировался со специалистами индивидуально (CI) и в группах (CII), чтобы оценить варианты. Инженеры предлагали решения; Кранц принимал решения. Известная культура "неудача не вариант" была консультативной, а не автократичной — но руководство сохраняло полномочия на принятие решений на протяжении всего процесса.
Почему этот стиль: Требование к качеству: жизнь или смерть. Информация: распределена между специалистами. Время: критично, но не мгновенно. Конфликт: управляется через структурированную консультацию. Руководство решило; экспертиза проинформировала.
Обратите внимание на закономерность: ни один из этих лидеров не использовал свой "естественный" стиль. Они подстраивали стиль под ситуацию. Наделла, известный своей эмпатией, способствовал консенсусу, когда это было необходимо. Берк, управляющий известной коллаборативной культурой, принимал решения в одиночку, когда речь шла о жизни людей. Модель не о личности — она о диагностике.
Когда НЕ использовать модель Врума-Еттона
Модель мощная, но у нее есть границы. Три категории решений не подходят хорошо:
Модель также предполагает, что вы можете точно оценить ситуацию. Если вы неправильно интерпретируете динамику команды — если вы думаете, что уровень принятия высок, когда на самом деле он низок, или если вы считаете, что у вас есть информация, которой на самом деле нет — результат будет неверным. Дерево так же хорошо, как и ваши входные данные.
Ограничения и критика
Ни одна модель не выживает пятьдесят лет, не накопив законных критиков. Вот самые важные из них:
- Двоичные вопросы создают ложную точность. Существует ли требование к качеству?" Да или нет. Но многие реальные решения находятся посередине. Оригинальная модель не допускает "в некоторой степени" или "это зависит.
- Эмоциональный интеллект невидим. Модель рассматривает решения как задачи обработки информации. Она ничего не говорит о том, как читать обстановку, управлять тревожностью, строить доверие или справляться с человеческой стороной изменений.
- Культурные предположения, заложенные в основу Модель предполагает, что люди хотят участвовать, когда их спрашивают, и что участие ценится. В культурах с высокой дистанцией власти просьба о мнении может вызвать путаницу или дискомфорт, а не вовлеченность.
- Сложность полного дерева Ревизия Vroom-Jago 1988 года добавила так много переменных, что для навигации требуется программное обеспечение. Большинство практиков используют упрощенные версии — что означает, что они не используют валидированную модель.
Эти ограничения реальны, но они не опровергают основное понимание: оптимальный уровень участия зависит от ситуации, а не от предпочтений лидера. Модель является отправной точкой для ситуационного мышления, а не заменой суждению.
Врум-Еттон против других моделей лидерства
Модель Врум-Иеттона занимает специфическую нишу в области лидерства. Вот как она соотносится с уже известными вам структурами:
| Модель | Фокус | Лучше всего для | Стиль принятия решений |
|---|---|---|---|
| Врум-Еттон | Какой процесс принятия решения использовать | Специфические, нерутинные решения | Ситуационный: автократический → консультативный → групповой |
| Ситуационное лидерство (Херси-Бланшар) | Как вести людей в зависимости от их зрелости | Развитие членов команды со временем | Рассказывание → Продавание → Участие → Делегирование |
| Демократическое руководство | Разделенная власть как ценность | Создание командного духа и ответственности | Групповое голосование по всем вопросам |
| Авторитарное руководство | Скорость и центральное управление | Кризисы, требующие немедленных действий | Лидер принимает решения; команда выполняет. |
| Трансформационное лидерство | Вдохновляющее долгосрочное культурное изменение | Видение и организационная идентичность | Харизматичное выравнивание |
Ключевое отличие: большинство моделей лидерства описывают стиль, который вы принимаете. Модель Врума-Еттона описывает диагностический процесс, который вы проводите перед выбором стиля. Это мета-модель — модель для выбора того, как вести этот конкретный процесс принятия решения.
Модель Врума-Иеттона все еще актуальна сегодня?
Модель была создана для 1973 года — мира личных встреч, бумажных записок и иерархических организаций. А как насчет удаленных команд, каналов Slack и плоских структур?
Основная логика остается. Медиа изменились, но динамика осталась прежней. Вы по-прежнему сталкиваетесь с решениями, которые требуют скорости, и решениями, которые требуют согласия. У вас все еще есть пробелы в информации. У вашей команды по-прежнему есть экспертиза, которой вам не хватает. Вопросы, которые задает модель, так же актуальны на Zoom, как и в угловом офисе.
На самом деле, модель может быть более актуальной сейчас. Удаленные и гибридные команды создают новые способы неудач: чрезмерные консультации через бесконечные потоки в Slack или недостаточные консультации через молчаливые решения в личных сообщениях. Модель Врума-Еттона предоставляет вам структуру для вопроса: нужна ли для этого решения встреча? Часто ответ — нет. Иногда это встреча со всеми. Модель подсказывает, какая.
AI-поддерживаемое принятие решений добавляет еще один уровень. ИИ может собирать и обобщать информацию (помогая в сценариях с низким уровнем вовлеченности), но он не может оценить приверженность команды или справиться с межличностным конфликтом. Человеческое суждение, необходимое модели — восприятие ситуации, а не только данных — остается исключительно человеческим.
Где Argumentree находится на спектре Врум-Еттона
Argumentree специально разработан для сценариев CII и GII — консультативного и совместного конца спектра. Когда модель Врума-Еттона предписывает вовлечение группы, Argumentree предоставляет инфраструктуру для успешного выполнения этой задачи.
Вот как платформа соответствует требованиям модели:
Предварительная подача аргументов к встрече
CII требует сбора мнений группы перед принятием решения. Argumentree структурирует это с помощью асинхронной подачи "за" и "против" — каждый участник вносит свои доводы до начала встречи.
Анонимные взносы
Сценарии с низким уровнем принятия решений (команда не примет индивидуальное решение) часто указывают на влияние иерархии. Анонимный режим позволяет младшим участникам вносить свой вклад без страха быть отвергнутыми — та же психологическая безопасность, которая делает CII и GII эффективными.
Многоуровневый рейтинг
GII требует агрегирования группового суждения. Система оценки Argumentree (полезность, ясность, точность, полнота) превращает субъективные мнения в консенсусные оценки — бык Гальтона для аргументов.
Аудиторская трассировка
Как CII, так и GII рискуют потерять обоснование, которое привело к решению. Полная история Argumentree сохраняет, кто что сказал, когда это было оценено и как развивался консенсус — так что вы можете вернуться к обоснованию, когда обстоятельства изменятся.
Модель Врума-Еттона говорит вам когда вовлекать группу. Argumentree говорит вам как. Когда диагностический инструмент указывает CII или GII, платформа предоставляет структурированный процесс, который делает участие систематическим, а не хаотичным.
Вашей команде нужна инфраструктура CII и GII.
Когда модель Vroom-Yetton говорит о вовлечении группы, Argumentree предоставляет процесс: структурированная подача аргументов до встречи, анонимные варианты для честного мнения, оценка, которая агрегируется в консенсусные баллы, и следы аудита, которые сохраняют обоснование. Правильный уровень участия, сделанный систематическим.
Ссылки и дополнительная литература
- Врум, В. Х., & Йеттон, П. У. (1973). Лидерство и принятие решений. Питтсбург, Пенсильвания: Университетский пресс Питтсбурга.Оригинальная книга, которая представила модель принятия решений Врума-Еттона.
- Врум, В. Х., & Джаго, А. Г. (1988). Новое лидерство: управление участием в организациях. Энглвуд-Клиффс, Нью-Джерси: Прентис Холл.Пересмотренная модель Врума-Еттона-Джего с математическими формулами и дополнительными ситуационными переменными.
- Врум, В. Х., & Джаго, А. Г. (2007). Роль ситуации в лидерстве. Американский психолог, 62(1), 17-24.Ретроспектива теории ситуационного лидерства от создателей модели.
- MindTools. Модель принятия решений Врума-Еттона.Практически удобное объяснение модели и дерева решений.
- Думайте о перспективах. Модель принятия решений Врум-Еттон-Джего.Обзор трех основных переменных и диагностических вопросов.
- Creately. Эффективное применение модели принятия решений Врума-Еттона.Практическое руководство с визуальными приложениями дерева решений.
Часто задаваемые вопросы
Что такое модель принятия решений Врума-Еттона?
Модель принятия решений Врума-Еттона — это ситуативная модель лидерства, разработанная Виктором Врумом и Филипом Еттоном в 1973 году. Она помогает лидерам определить, насколько вовлекать свою команду в конкретное решение. Модель использует семь диагностических вопросов, чтобы направить лидеров через дерево решений к одному из пяти стилей принятия решений, варьирующимся от автократического (лидер решает самостоятельно) до совместного (группа решает вместе). Основная идея заключается в том, что оптимальный уровень участия зависит от ситуации — требований к качеству решения, доступной информации и необходимости в обязательствах команды — а не от личных предпочтений лидера.
Каковы пять стилей принятия решений в модели Врума-Еттона?
Пять стилей: Автократический I (AI) — лидер принимает решение самостоятельно, используя доступную информацию; Автократический II (AII) — лидер собирает конкретную информацию от членов команды, а затем принимает решение самостоятельно; Консультативный I (CI) — лидер консультируется с отдельными людьми один на один перед принятием решения; Консультативный II (CII) — лидер консультируется с группой в целом перед принятием решения; и Групповой II (GII) — лидер способствует достижению консенсуса, и группа принимает решение вместе. Каждый стиль подходит для различных ситуаций в зависимости от требований к качеству, доступности информации и потребностей в обязательствах.
Каковы семь диагностических вопросов в модели Врума-Еттона?
Семь вопросов: (1) Есть ли требование к качеству — важен ли технически правильный вариант решения? (2) Есть ли у меня достаточно информации для принятия качественного решения? (3) Структурирована ли проблема — ясны ли альтернативы и критерии оценки? (4) Критично ли принятие решения подчинёнными для его реализации? (5) Если я приму решение самостоятельно, будет ли оно принято подчинёнными? (6) Разделяют ли подчинённые организационные цели? (7) Вероятен ли конфликт среди подчинённых? Ответы на эти вопросы "да" или "нет" помогут вам пройти через дерево решений к соответствующему стилю.
В чем разница между моделями Врума-Еттона и Врума-Джего?
Оригинальная модель Врума-Еттона была опубликована в 1973 году. В 1988 году Виктор Врум и Артур Яго пересмотрели и расширили её в модель Врума-Еттона-Яго. В пересмотр добавлены математические формулы для более точных рекомендаций, дополнительные ситуационные переменные, включая явное учёт времени давления, более тонкое дерево решений с большим количеством ветвей и компьютерная поддержка принятия решений. Основная логика — соответствие уровня участия ситуационным требованиям — осталась прежней, но версия 1988 года предлагает большую точность для сложных ситуаций.
Когда мне следует использовать автократическое принятие решений (AI или AII)?
Используйте авторитарные стили, когда: время критично, и вы не можете позволить себе консультации; у вас есть вся необходимая информация; проблема проста и структурирована; принятие команды не требуется для реализации; или решение затрагивает лишь немногих людей и не требует согласия. Кризис с Tylenol компании Johnson & Johnson в 1982 году является классическим примером — генеральный директор Джеймс Берк принял решение о национальном отзыве за считанные часы, а не недели, потому что на кону стояли жизни, и информация уже была доступна.
Когда мне следует использовать групповое принятие решений (GII)?
Используйте стиль GII, когда: обязательство команды имеет решающее значение для реализации; у команды есть соответствующая экспертиза, которой не хватает лидеру; совместная ответственность за решение важна для морального духа и вовлеченности; команда разделяет организационные цели (нет конфликта интересов); и время позволяет групповому процессу. Подход Сатьи Наделлы к трансформации облачных технологий Microsoft является примером — стратегический сдвиг требовал поддержки от 100 000 сотрудников, поэтому он способствовал совместному принятию решений, а не объявлял стратегию в одностороннем порядке.
Каковы ограничения модели Врума-Еттона?
Основные ограничения заключаются в следующем: (1) бинарные вопросы "да/нет" создают ложную точность в нюансированных ситуациях; (2) модель игнорирует эмоциональный интеллект и межличностную динамику; (3) она предполагает западные культурные нормы участия; (4) полная версия 1988 года достаточно сложна и требует программного обеспечения; и (5) результат зависит от оценки ситуации лидером. Модель лучше всего использовать как отправную точку для ситуационного мышления, а не как замену суждению.
Модель Врума-Еттона все еще актуальна для удаленных команд?
Да — возможно, даже больше. Удаленные и гибридные команды сталкиваются с новыми способами неудач: чрезмерной консультацией через бесконечные потоки в Slack или недостаточной консультацией через решения, принимаемые в личных сообщениях. Модель Врума-Еттона предоставляет структуру для определения, действительно ли для принятия решения нужна встреча, и если да, то какого рода. Основные динамики — информационные разрывы, требования к обязательствам, потенциал конфликта — независимы от платформы. Модель помогает удаленным лидерам избежать как ловушки «встречи по всем вопросам», так и ловушки «принимать решения без участия других».
О нас Argumentree Team
Decision Science
The Argumentree team explores the science of better decisions—from 18th-century mathematics to modern AI.
Связанные статьи
Присоединяйтесь к обсуждению
Решайте самостоятельно, консультируйтесь или передавайте группе — к какому стилю ваша организация склоняется по умолчанию, и является ли он правильным? Обоснуйте свою позицию в сообществе.
Обсудите на форуме Argumentree