Как избежать группового мышления: внедрите структурированное несогласие в каждое решение

В апреле 1961 года некоторые из самых способных людей, когда-либо собиравшихся в американской администрации — стипендиаты Родса, награжденные стратеги, будущий лауреат Нобелевской премии среди их советников — единогласно одобрили план высадки 1,400 эксилированных на Кубе в заливе Свиней. План предполагал спонтанное восстание, для которого не было никаких доказательств, маршрут побега через восемьдесят миль болот и возможность отрицания, которая испарилась в первый же день. Он провалился за три дня. Как сообщается, президент Кеннеди позже спросил: "Как мы могли быть такими глупыми?"

Интересный ответ таков: они не были. Глупость не объясняет, как группа блестящих людей пришла к плану, недостатки которого были видны посторонним почти сразу. Психолог Ирвинг Янис потратил годы на эту загадку и дал ответу название — групповое мышление: тенденция сплоченных групп стремиться к согласию так сильно, что реалистичная оценка альтернатив игнорируется. Сомневающиеся замалчивали свои мысли; возникшие сомнения сглаживались; единодушие принималось за правильность.

Восемнадцать месяцев спустя те же самые люди столкнулись с Кубинским ракетным кризисом и приняли одно из самых тщательно обдуманных решений века. Те же люди, те же разведывательные данные, те же ставки — другой процесс. Этот контраст, который сам Яннис отметил, является основной темой этого поста: групповое мышление — это не недостаток характера, который можно устранить, это сбой процесса с решениями для его исправления. Вот пять решений, которые работают, что поддерживает исследование, и как их внедрить, не превращая каждую встречу в судебный процесс.

Что такое групповое мышление — и что это не является

Определение Яниса, из его исследования фиаско американской внешней политики 1972 года, точно: групповое мышление — это способ мышления, в который люди вовлекаются, когда они глубоко вовлечены в сплочённую группу, когда стремления членов к единодушию преобладают над их мотивацией реалистично оценивать альтернативные курсы действий. Ключевое слово — сплочённая — групповое мышление является болезнью команд, которые нравятся друг другу. Гармония реальна; она просто достигается за счёт непроверенных предположений.

Одна граница имеет значение до исправлений, потому что два разных сбоя попадают под "группа ошиблась". Групповое мышление — это сбой конформности внутри обсуждающей группы: люди в комнате подавляют инакомыслие, чтобы сохранить единодушие. Информационный каскад — это сбой независимости в толпе: индивидуумы рационально копируют предыдущие сигналы, пока частная информация не перестает поступать в общий поток. Никакой сплоченности не требуется, никакая встреча не требуется.

Различие практическое, а не академическое: каскадные исправления защищают независимость (собирайте суждения, прежде чем кто-либо увидит чужие); исправления группового мышления защищают инакомыслие (делают разногласия внутри комнаты безопасными и структурными). Командам нужны оба подхода, и этот пост посвящен второму.

Восемь симптомов — диагностическая линза Джанис

Янис каталогизировал восемь симптомов, в трех группах. Прочитайте их как контрольный список по отношению к вашему последнему важному решению — именно таково их назначение:

Исправление, продемонстрированное: те же мужчины, восемнадцать месяцев спустя

Обсуждения Карибского кризиса читаются как преднамеренное обращение вспять событий на Заливе Свиней, потому что так и было — Кеннеди усвоил урок. Он отсутствовал на ранних заседаниях Экскома, чтобы его предпочтения не могли доминировать в комнате. Группа разделилась на подгруппы, которые разработали конкурирующие варианты (блокада против воздушного удара) и критиковали предложения друг друга. Были привлечены внешние эксперты, и членам было сказано действовать как скептическим общим специалистам, а не защищать интересы своих департаментов.

Обратите внимание, что изменилось: никто не стал смелее, умнее или честнее. Изменилось устройство — и структура выполнила ту работу, которую призыв "высказывайтесь, если не согласны" никогда не выполняет. Это принцип проектирования, лежащий в основе всех пяти контрмер.

Пять структурных контрмер

Каждый из них нацелен на конкретную семью симптомов, и никому не нужно быть героем: (Распределенные команды имеют здесь преимущество: письменный подход, независимый ввод — это родной режим удаленной работы — доказательства в том, что исследования говорят о решениях удаленных команд.)

Разве вся эта машина несогласия не замедляет нас?

Правильно организованный steelman: сплоченность — это не болезнь, а причина, по которой хорошие команды работают быстро, доверяют суждениям друг друга и не пересматривают все заново. Большинство консенсуса — это искреннее согласие среди людей, которые знают свою область. Команда, которая подвергает сомнению заказ на обед, создала театр разногласий, что подрывает именно то доверие, которое делает команды эффективными. И критика с точки зрения ретроспективы также здесь актуальна: поскольку неудачные решения после факта получают ярлык группового мышления, риск чрезмерной коррекции реален.

Ответ заключается в пропорциональности и структуре. Контрмеры не являются постоянной противоборствующей культурой — это протокол для значительных решений, тех, где ошибка стоит четверть. Предварительный анализ занимает пятнадцать минут; последний говорит лидер — бесплатно; рекорд составляет пять. Против ошибки уровня «Залив Свиней» накладные расходы — это шум. А структура именно то, что отделяет заслуженный консенсус от неосмысленного консенсуса: если план переживает предварительный анализ и реальный аргумент против, вы не замедлили решение — вы повысили свою уверенность в нем.

Честное признание: в случае небольших, обратимых решений ничего из этого не применимо — сплоченность должна победить, скорость должна победить, и "не соглашаться и принимать" без церемоний — это правильная культура. Пять контрмер предназначены для решений, с которыми ваша команда все еще будет жить в следующем году.

Как Argumentree Разрабатывает Контрмеры В

Каждая из вышеупомянутых контрмер борется с одним и тем же врагом: инакомыслием, которое является социально затратным и структурно необязательным. Argumentree инвертирует оба этих принципа. Решение обсуждается в виде дерева аргументов "за" и "против" — аргументы "против" являются встроенной ветвью, а не актом мужества — и аргументы оцениваются по их достоинствам, независимо от уровня старшинства того, кто их выдвинул, что является структурным противоядием к симптому 7.

И поскольку обсуждение является записью, мнение меньшинства автоматически сохраняется: проигравшие аргументы остаются прикрепленными к решению, их можно пересмотреть, когда результаты будут известны. Вопрос предварительного анализа — «почему это может провалиться?» — имеет постоянное, оцененное место в каждом решении, а не только в слоте семинара раз в квартал. Если вы хотите, чтобы контрмеры были заранее подготовлены, а не проводились вручную, начните бесплатно и проведите ваше следующее спорное решение через них.

Одни и те же люди, другая структура

Советники по операции на Заливе Свиней не стали другими людьми к октябрю 1962 года. Они получили другой процесс — такой, где предпочтение лидера приходило последним, соперничающие варианты имели институциональные основы, а сомнение стало заданием, а не предательством. Качество результата зависело от качества структуры.

Это обнадеживающая версия истории о групповом мышлении: если бы причиной провала были глупость или трусость, вы не смогли бы исправить это к вторнику. Это структура — так что вы можете. Выберите ваше следующее значительное решение, поставьте мнение лидера последним в повестке дня, проведите пятнадцатиминутный предварительный анализ и запишите несогласие в протокол. Ваша команда уже достаточно умна; дайте ей процесс, который позволит проявить интеллект. И дайте названия режимам провала: комната, которая слышит только согласие, находится в ловушке Эхо-камеры, а та, где настойчивость опережает доказательства, находится в ловушке Громкого Голоса — названные паттерны являются уловимыми паттернами.