Pembahagian yang sama gagal, nombor yang sama, dua jawapan yang sangat berbeza
Kes ini dipanggil A&S Financial. Adams & Smith Company, sebuah firma teknologi yang sedang merosot, sepuluh tahun jualan dan pendapatan di atas kertas, dan satu tugas: anda adalah naib presiden kewangan, peruntukkan sepuluh juta dolar dana R&D antara bahagian Produk Pengguna dan Produk Industri. Lima tahun kemudian — dalam masa kes ini, minit di dalam bilik — satu keputusan kedua: dua puluh juta lagi dari simpanan modal.
Barry Staw menjalankan 240 pelajar sarjana muda dari Universiti Illinois melalui kajian ini dalam reka bentuk dua-dari-dua, diterbitkan sebagai Knee-deep in the Big Muddy dalam Organizational Behavior and Human Performance pada tahun 1976. Separuh daripada peserta membuat kedua-dua pengagihan itu sendiri; separuh lagi diberitahu bahawa seorang pendahulu telah membuat yang pertama. Secara bebas, pembahagian yang dipilih sama ada meningkat atau menurun.
Tiga daripada empat kumpulan bertindak dengan bijak, memperuntukkan sekitar sembilan juta kepada bahagian yang mereka lihat berjuang. Kumpulan keempat — orang yang telah memilih bahagian itu sendiri dan kemudian melihatnya gagal — memperuntukkan purata $13.07 juta. Interaksi itu adalah signifikan (F(1,235) = 5.56, p < .019), dan itulah intinya. Berita buruk sahaja tidak menghasilkan perbelanjaan wang yang baik selepas yang buruk. Berita buruk tentang keputusan anda sendiri yang melakukannya.
Ya kecil yang membeli yang besar
Mekanisme ini mempunyai adik yang lebih kecil yang didokumentasikan dengan baik. Pada tahun 1966, Jonathan Freedman dan Scott Fraser menerbitkan Compliance without pressure: the foot-in-the-door technique dalam Journal of Personality and Social Psychology. Dalam eksperimen kedua mereka, para penyelidik meminta pemilik rumah di California untuk melakukan sesuatu yang remeh — menandatangani petisyen, atau memaparkan tanda kecil tentang pemanduan selamat. Dua minggu kemudian, seorang berbeza meminta rumah tangga yang sama untuk memasang papan iklan DRIVE CAREFULLY yang besar dan sengaja hodoh di halaman depan.
Kumpulan kawalan, yang ditanya hanya sekali, bersetuju pada 16.7 peratus. Isi rumah yang sebelum ini menerima permintaan kecil yang sama bersetuju pada 76 peratus. Dalam ringkasan penulis sendiri tentang corak tersebut:
Manakala kurang daripada 20% daripada kawalan bersetuju untuk meletakkan tanda besar di halaman mereka, lebih daripada 55% subjek eksperimen bersetuju, dengan lebih daripada 45% menjadi tahap kepatuhan terendah untuk mana-mana keadaan eksperimen.Perhatikan pembingkaian yang jujur: 76 peratus adalah sel terbaik, bukan purata — tajuk yang boleh dipercayai adalah bahawa komitmen kecil sebelum ini hampir tiga kali ganda kepatuhan. Sekarang, skala ia. Belanjawan perintis adalah tanda kecil. Jawatankuasa pengarah yang meluluskannya telah mengambil pendirian awam, dan permintaan seterusnya tidak tiba kepada penonton yang neutral.
— Freedman & Fraser, Journal of Personality and Social Psychology (1966)
Apa yang kelihatan apabila ia bukan makmal
Kes organisasi yang paling didokumentasikan adalah pameran dunia. Jeffrey Ross dan Barry Staw mengkaji Expo 86 di Vancouver dan menerbitkannya dalam Administrative Science Quarterly pada tahun 1986 sebagai prototaip peningkatan. Kerugian yang dijangkakan tidak merayap; ia berganda — dan komitmen tetap ada.
Walaupun unjuran defisit yang semakin meningkat dengan cepat (dari kerugian yang dijangkakan sebanyak 6 juta pada tahun 1978 kepada kerugian yang dijangkakan melebihi 300 juta pada tahun 1985), kerajaan provinsi tetap teguh dalam rancangannya untuk mengadakan Expo.
— Ross & Staw, Administrative Science Quarterly (1986)
Lima puluh kali lebih teruk, dan masih berterusan. Itu bukan kebodohan, dan membaca ia sebagai kebodohan adalah sebab mengapa organisasi terus mengulanginya. Setiap keputusan individu di sepanjang jalan itu mempunyai kes yang boleh dipertahankan — dan setiap satu dibuat oleh orang yang telah secara terbuka menyokong yang terakhir.
Tapi bukankah ini hanya kesilapan kos tenggelam?
Ini adalah bantahan yang patut diambil serius, kerana kedua-duanya sentiasa digunakan sebagai sinonim dan ia tidak. Staw sendiri telah menarik garis di dalam Academy of Management Review pada tahun 1981:
Satu ciri penting daripada contoh kes yang terdahulu adalah bahawa satu siri keputusan dikaitkan dengan satu tindakan daripada pilihan yang terasing.
— Barry M. Staw, Academy of Management Review (1981)
Kos yang telah ditanggung adalah kesilapan keputusan tunggal: mengira wang yang tidak dapat anda pulihkan. Peningkatan adalah pola organisasi di seluruh urutan keputusan, di mana kos yang telah ditanggung adalah salah satu pendorong di antara beberapa — pembenaran diri, ancaman ego, masalah agensi, kohesi kumpulan. Dan bukti menyokong perbezaan itu dengan cara yang tidak selesa. Meta-analisis 2012 oleh Sleesman, Conlon, McNamara dan Miles dalam Academy of Management Journal, yang merangkumi 166 sampel bebas yang diambil dari kolam awal 917 artikel, mendapati tanggungjawab peribadi (ρ = .258) dan kos yang telah ditanggung (ρ = .243) adalah setanding dari segi saiz — dan penulis mencatat bahawa ketara kos yang telah ditanggung adalah lebih rendah daripada yang dijangkakan.
"Mengabaikan kos yang telah ditanggung" ditujukan kepada kesilapan perakaunan. Tetapi tarikan yang paling kuat dalam data bukanlah wang yang telah dibelanjakan — ia adalah orang yang membelanjakannya yang memerlukan keputusan itu betul. Proses semakan yang membetulkan aritmetik dan membiarkan pengarang tidak terjejas telah membetulkan separuh yang lebih kecil.
Tekniknya: pisahkan keputusan daripada penulisnya
Tiada satu pun daripada ini diselesaikan dengan memberitahu orang untuk lebih objektif tentang rekod mereka sendiri. Ia diselesaikan dengan mengatur semakan supaya rekod tersebut tidak diadili.
- ✓Tuliskan kriteria keluar sebelum wang dipindahkan. "Kami berhenti jika X pada tarikh Y" adalah mudah untuk dipersetujui sementara tiada siapa yang memiliki hasilnya, dan hampir mustahil untuk dipersetujui setelah seseorang memilikinya. Ini adalah langkah dengan pengaruh tertinggi yang tersedia.
- ✓Tinjau kes, bukan juara. Baca semula pokok hujah asal seperti yang ditulis — tuntutan, bukti, andaian — dan tanyakan sama ada ia akan diluluskan hari ini oleh seseorang yang melihatnya untuk pertama kali. Rekod keputusan menjadikannya sebagai semakan dokumen dan bukannya pertandingan personaliti.
- ✓Putar siapa yang membentangkan kes terus-atau-bunuh. Jika orang yang memiliki projek juga merangka ulasannya, interaksi Staw yang diasingkan dibina ke dalam proses anda secara reka bentuk.
- ✓Jadikan kos peluang dapat dilihat. Meta-analisis mengenal pasti keadaan penurunan — antaranya penyesalan yang dijangkakan, maklumat kos peluang yang jelas, dan secara aktif memperoleh maklumat baru. "Apa lagi yang boleh dibeli dengan bajet suku ini?" bukanlah retorik; ia adalah satu penggerak yang didokumenkan.
- ✓Pisahkan individu daripada kedudukan dalam rekod. Penilaian hujah dan bukannya orang bermakna seorang juara boleh mengakui satu tuntutan tanpa mengakui penilaian mereka — yang merupakan pengakuan yang sebenarnya menghalang peningkatan pengakuan.
Dengkul, dan air semakin naik
Staw mengambil gelarannya dari lagu Pete Seeger tentang seorang kapten yang membawa platunnya lebih dalam ke dalam sungai, menegaskan mereka harus terus maju. Ini adalah gambaran yang baik kerana kapten itu tidak bodoh. Dia telah menyatakan dengan jelas bahawa inilah jalannya, orang lain sedang memerhatikan, dan berpatah balik bermakna pengumuman pertama adalah salah.
Organisasi anda akan membiayai projek yang gagal sekali lagi. Soalannya adalah sama ada keputusan itu dibuat oleh sebuah bilik yang membaca kes tersebut, atau oleh ingatan bilik itu tentang siapa yang menandatanganinya — kerana dalam data Staw, nombor yang sama menghasilkan dua jawapan yang sama sekali berbeza bergantung kepada tiada apa-apa selain itu.
Sumber & bacaan lanjut
Setiap sumber yang dinamakan dalam pos ini, dengan pautan di mana ia wujud.
- •Freedman, J. L., & Fraser, S. C. (1966). Pematuhan tanpa tekanan: Teknik kaki di pintu. Jurnal Psikologi Peribadi dan Sosial, 4(2), 195–202. — kesan permintaan kecil dahulu; eksperimen papan iklan di halaman yang disebutkan di atas.
- •Staw, B. M. (1976). Lutut dalam Lumpur Besar: Satu kajian tentang komitmen yang semakin meningkat terhadap kursus tindakan yang dipilih. Tingkah Laku Organisasi dan Prestasi Manusia, 16, 27–44. — eksperimen Kewangan A&S, 240 peserta, dan interaksi tanggungjawab berdasarkan akibat.
- •Staw, B. M. (1981). Peningkatan Komitmen kepada Suatu Tindakan. Ulasan Akademi Pengurusan, 6(4), 577–587. — definisi oleh struktur: satu siri keputusan, bukan pilihan yang terasing.
- •Ross, J., & Staw, B. M. (1986). Expo 86: Prototip Peningkatan. Jurnal Sains Pentadbiran, 31(2), 274–297. — trajektori kerugian yang diramalkan yang disebutkan di atas.
- •Sleesman, D. J., Conlon, D. E., McNamara, G., & Miles, J. E. (2012). Membersihkan Big Muddy: Tinjauan Meta-Analitik tentang Penentu Peningkatan Komitmen. Jurnal Akademi Pengurusan, 55(3), 541–562. — 166 sampel bebas; tanggungjawab peribadi dan kos yang telah ditanggung sebagai pendorong yang sebanding.
- •Ross, J., & Staw, B. M. (1993). Peningkatan dan Keluar Organisasi: Pengajaran dari Loji Tenaga Nuklear Shoreham. Jurnal Akademi Pengurusan, 36(4), 701–732. — kes longitudinal kanonik yang lain; disebut di sini untuk melengkapkan, angka-angka tidak dipaparkan.