12 Bias Kognitif Membunuh Strategi Anda (Bencana Korporat Sebenar Termasuk)

Apabila dua penyelidik pengurusan akhirnya menyelami Nokia untuk mengautopsi keruntuhan strategi paling terkenal dalam era telefon pintar, cerita yang diharapkan semua orang — eksekutif yang berpuas hati yang tidak dapat melihat kedatangan iPhone — hancur. Kajian Timo Vuori dan Quy Huy, yang diterbitkan dalam Administrative Science Quarterly pada tahun 2016, membina semula tahun 2005–2010 dari dalam dan menemui sesuatu yang lebih tidak selesa: orang-orang Nokia melihat ancaman tersebut. Apa yang rosak adalah transmisi. Pengurus atasan, yang takut kepada pesaing luar dan pemegang saham, memberi tekanan kepada barisan bawah tanpa mengakui betapa teruknya keadaan. Pengurus pertengahan, yang takut kepada atasan dan rakan sekerja mereka, menyaring berita buruk dan memberikan janji berlebihan tentang apa yang boleh dilakukan oleh perisian. Kepimpinan akhirnya mengarahkan berdasarkan maklumat yang dimiliki oleh organisasi mereka sendiri, akibat ketakutan bersama, yang secara senyapnya diputarbelitkan.

Itulah rupa sebenar kegagalan bias kognitif pada skala besar. Bukan teka-teki yang dapat diselesaikan oleh eksekutif yang lebih bijak — tetapi sebuah sistem kecenderungan manusia biasa (penapisan yang dipacu oleh ketakutan, optimisme yang bermotivasi, tekanan autoriti) yang bertindih di seluruh carta organisasi sehingga input keputusan itu sendiri tercemar.

Sekarang soalan untuk kerja strategi anda sendiri: berapa banyak daripada apa yang sampai kepada kepimpinan anda telah ditapis dengan cara yang sama — dan adakah anda dapat memberitahu? Artikel ini membincangkan dua belas bias yang berulang dalam strategi, bukti mengapa kesedaran semata-mata tidak akan menyelamatkan anda, dan tiga penyelesaian struktur yang mempunyai penyelidikan yang sebenar di belakangnya — salah satunya bertentangan dengan nasihat yang mungkin sudah anda laksanakan.

Skala Masalah, Diukur

Bukti berskala besar yang terbaik datang dari penyelidikan strategi tingkah laku Dan Lovallo dan Olivier Sibony dalam McKinsey Quarterly (2010). Dalam tinjauan mereka terhadap 2,207 eksekutif, hanya 28% yang mengatakan kualiti keputusan strategik di syarikat mereka secara amnya baik; 60% berpendapat keputusan buruk adalah hampir sama kerapnya dengan keputusan baik. Dan dalam kajian mereka mengenai 1,048 keputusan perniagaan utama — menilai kedua-dua analisis di sebalik setiap keputusan dan proses keputusan — hasil yang membina satu bidang: proses lebih penting daripada analisis, dengan faktor enam, dalam menerangkan keputusan mana yang berjaya.

Baca itu dengan teliti, kerana ia menentukan masalah bias dengan tepat. Analisis yang hebat ada di mana-mana; ia gagal kerana proses yang menggunakannya — siapa yang didengar, berapa kos untuk membantah, andaian mana yang tidak diperiksa — memberikan bias kebebasan. Proses yang tidak berat sebelah akan menangkap analisis yang lemah, catat Lovallo dan Sibony, tetapi analisis yang cemerlang adalah tidak berguna jika proses tidak pernah memberikannya pendengaran yang adil. Bias tidak dapat diatasi di lapisan spreadsheet. Ia diatasi, atau tidak, di lapisan mesyuarat.

Dua Belas Bias yang Muncul dalam Kerja Strategi

Ini bukanlah keingintahuan akademik — setiap satu mempunyai frasa tanda tangan, bunyi yang dihasilkannya dalam mesyuarat. Contoh-contoh ini adalah ringkasan bagi kes-kes yang didokumenkan dengan baik; anggaplah ia sebagai ilustrasi pola, bukan sejarah penuh.

Kesan pembingkaian memerlukan satu detik tambahan kerana ia menentukan mesyuarat sebelum ia bermula: potong kos sebanyak 10% mencetuskan pertahanan yang mengelak kerugian; bebaskan 10% untuk pelaburan semula mencetuskan pencarian yang membina. Aritmetik yang sama, ruang yang bertentangan. Jika pilihan perkataan boleh melakukan itu, hujah untuk menulis keputusan sebagai argumen yang terstruktur — di mana tuntutan dipisahkan dari pembungkusannya — menjelaskan dirinya sendiri.

Di sebalik dua belas: tiga bias yang membentuk hujah itu sendiri

Dua belas di atas memutarbelit apa yang diputuskan. Sebuah keluarga kedua memutarbelit bagaimana perbincangan berlangsung, dan ahli pertama menerangkan banyak omong kosong yang penuh keyakinan: ilusi kedalaman penjelasan. Rozenblit dan Keil (2002) menunjukkan bahawa orang menilai pemahaman mereka tentang bagaimana sesuatu berfungsi — zip, tandas, dasar — jauh lebih tinggi daripada yang dapat mereka tunjukkan; penilaian itu runtuh sebaik sahaja mereka diminta untuk benar-benar menulis penjelasan tersebut. Itu adalah satu hujah untuk menulis hujah: satu tuntutan yang hanya bertahan sebagai anggukan dalam mesyuarat tidak pernah memenuhi ujian yang mengurangkannya.

Yang kedua adalah realism naif — keyakinan, yang diterangkan oleh Ross dan Ward, bahawa seseorang melihat dunia seperti ia adanya, jadi sesiapa yang tidak bersetuju mesti tidak berinformasi, tidak rasional atau berat sebelah. Ia adalah bias yang membuat sebelas yang lain merasa seperti masalah orang lain, dan ia mengukuhkan pendirian dalam perbincangan yang memerlukan pendirian itu lembut. Steelmanning — menyatakan semula hujah pihak lain dengan kekuatan penuh sebelum menjawabnya — adalah kaunter yang dipraktikkan, dan norm rumah yang patut dipasang.

Ketiga adalah kecenderungan negatif: maklumat buruk lebih berat daripada yang baik — “buruk lebih kuat daripada baik,” seperti yang dinyatakan oleh Baumeister dan rakan-rakannya dalam ulasan klasik 2001. Dalam perbincangan keputusan, ini bermakna satu risiko yang jelas boleh mengatasi manfaat yang tersebar tanpa mengira aritmetik. Jawapan struktural bukanlah optimisme; ia adalah menimbang secara terbuka — cabang pro dan kontra dinilai berdampingan, jadi asimetri dalam berat emosi perlu mempertahankan dirinya sebagai hujah dan bukannya beroperasi sebagai suasana. Versi yang disengajakan bagi ketiga-tiga — kepastian yang ditunjukkan, ketidakfahaman yang ditunjukkan, kebimbangan yang ditunjukkan — tergolong dalam keluarga yang berbeza sama sekali: permainan tidak adil dalam debat.

Bolehkah Kita Tidak Melatih Orang untuk Kurang Bias?

Penyelesaian intuitif — mengajar semua orang senarai bias — adalah yang mempunyai rekod prestasi terlemah. Bias beroperasi di bawah pemerhatian diri: mengetahui bahawa bias pengesahan wujud tidak memberi amaran kepada anda semasa ia memilih bukti anda, dan Kahneman sendiri terkenal dengan pandangan pesimis tentang seberapa banyak penyelidikannya selama beberapa dekad telah memperbaiki intuisi sendiri. Kesedaran adalah perbendaharaan kata yang diperlukan; ia bukanlah satu pembelaan.

Pembelaan yang berkesan adalah berkaitan dengan alam sekitar. Dalam data Lovallo dan Sibony, syarikat-syarikat yang membuat keputusan dengan baik tidak terdiri daripada individu yang tidak berat sebelah — mereka menjalankan proses yang menjadikan input yang berat sebelah dapat dilihat dan diperbetulkan: perdebatan yang tulen, julat ketidakpastian yang jelas, kriteria yang ditetapkan terlebih dahulu, dan perbezaan pendapat yang selamat untuk dinyatakan. Anda tidak membetulkan pembuat keputusan. Anda membetulkan ruang di mana keputusan dibuat — kesimpulan yang sama yang dicapai oleh Herbert Simon mengenai rasionaliti terhad setengah abad lebih awal.

Tiga Pembetulan Struktur Dengan Bukti Di Sebaliknya

Nokia, Jalankan Semula Dengan Proses Berbeza

Ulangi penemuan Vuori dan Huy terhadap tiga penyelesaian tersebut. Maklumat yang diperlukan oleh Nokia wujud di dalam Nokia — pengurus pertengahan dan jurutera tahu bahawa jurang perisian itu adalah nyata. Sebuah premortem akan memberikan pengetahuan itu saluran yang sah dan bebas: ini adalah tahun 2010 dan kami telah kalah dalam pertempuran telefon pintar; tuliskan sebabnya. Ketidaksetujuan yang dilindungi secara autentik akan mengubah harga untuk mengatakan perkara yang jujur ke arah yang lebih tinggi. Dan peta hujah akan memisahkan tuntutan — OS kami tidak dapat menutup jurang dalam masa — daripada kerjaya sesiapa yang mengemukakannya.

Tiada apa-apa yang memerlukan clairvoyance atau penganalisis yang lebih baik. Ia memerlukan persekitaran keputusan di mana ketakutan tidak menetapkan diet maklumat. Itulah pelajaran sebenar dari kegagalan strategi yang paling banyak dipetik pada era ini — dan ia adalah pilihan proses yang tersedia untuk mana-mana pasukan, suku ini, termasuk yang konsensusnya rasa mencurigakan selesa. Dan jika anda mahu bias yang sama dijalankan sebagai kajian longitudinal selama 80 tahun, corak pemecatan IBM adalah fail kes yang dirujuk.

Di Mana Argumentree Sesuai

Argumentree adalah pembetulan ketiga, dibina sebagai perisian, dengan dua yang pertama direka dalam. Setiap cadangan menjadi pokok hujah sokongan dan serangan, jadi kes lawan adalah struktur yang diperlukan, bukan tindakan keberanian. Hujah dinilai berdasarkan merit mereka — pokok merekodkan alasan, bukan pangkat, yang menghilangkan premium autoriti dari bilik. Dan kerana hujah boleh dihantar secara tanpa nama di mana pasukan membenarkannya, mod kegagalan Nokia — berita buruk yang ditapis oleh ketakutan — kehilangan mekanismenya.

Arkib melakukan kerja jangka panjang: setiap keputusan yang dipetakan boleh dicari, jadi corak yang diulang oleh organisasi anda tidak lagi menjadi tidak kelihatan.

Bias yang Sebenarnya Anda Perlu Bimbang Tentang

Selepas senarai dua belas item, ringkasan yang jujur adalah bahawa anda tidak boleh memegang dua belas kewaspadaan dalam fikiran semasa mesyuarat secara langsung — dan bukti menunjukkan anda tidak perlu. Satu komitmen struktur menggantikan kebanyakan kewaspadaan: tiada keputusan penting tanpa kes bertulis menentangnya, yang dihasilkan oleh orang yang mampu untuk menulisnya.

Syarikat-syarikat memutuskan cara mereka ke dalam setiap bencana di halaman ini dengan orang-orang yang bijak dan penyebaran yang ketat. Proses mengalahkan analisis, dengan faktor enam, ke arah yang salah. Arahkan faktor itu ke arah yang lain. Dalam perbincangan kumpulan, bias memakai kostum berbentuk mesyuarat — nombor pertama menjadi Perangkap Penjajaran, perkataan terakhir menjadi Perangkap Kebaruan — dan versi yang dinamakan adalah yang boleh dipanggil oleh pasukan di dalam bilik.