Stessa divisione errata, stessi numeri, due risposte molto diverse
Il caso si chiamava A&S Financial. Adams & Smith Company, un'azienda tecnologica in declino, dieci anni di vendite e guadagni sulla pagina, e un lavoro: sei il vicepresidente finanziario, assegna dieci milioni di dollari di fondi per R&D tra le divisioni Prodotti di Consumo e Prodotti Industriali. Cinque anni dopo — nel tempo del caso, minuti nella stanza — una seconda decisione: altri venti milioni dalla riserva di capitale.
Barry Staw ha coinvolto 240 studenti universitari dell'Università dell'Illinois in uno studio con un design due per due, pubblicato come Knee-deep in the Big Muddy in Organizational Behavior and Human Performance nel 1976. La metà dei partecipanti ha effettuato entrambe le allocazioni da sola; l'altra metà è stata informata che un predecessore aveva effettuato la prima allocazione. Indipendentemente, la divisione scelta è migliorata o è diminuita.
Tre dei quattro gruppi si sono comportati in modo sensato, allocando circa nove milioni alla divisione che avevano visto lottare. Il quarto gruppo — le persone che avevano scelto quella divisione loro stessi e poi l'avevano vista fallire — ha allocato una media di $13.07 milioni. L'interazione è stata significativa (F(1,235) = 5.56, p < .019), ed è questo il punto principale. Solo le cattive notizie non hanno portato a investire ulteriormente in un cattivo affare. Le cattive notizie riguardo alla tua decisione lo hanno fatto.
Il piccolo sì che compra il grande.
Il meccanismo ha un fratello minore ben documentato. Nel 1966 Jonathan Freedman e Scott Fraser pubblicarono Compliance without pressure: the foot-in-the-door technique nel Journal of Personality and Social Psychology. Nel loro secondo esperimento, i ricercatori chiesero ai proprietari di casa californiani di fare qualcosa di banale — firmare una petizione o esporre un piccolo cartello sulla guida sicura. Due settimane dopo, una diversa persona chiese alle stesse famiglie di installare un grande cartellone DRIVE CAREFULLY, deliberatamente brutto, sul prato anteriore.
Il gruppo di controllo, interrogato solo una volta, ha accettato al 16,7 per cento. Le famiglie che avevano precedentemente accettato la piccola richiesta dello stesso tema hanno accettato al 76 per cento. Nella sintesi degli autori sul modello:
Dove meno del 20% dei controlli ha accettato di mettere il grande cartello sul proprio prato, oltre il 55% dei soggetti sperimentali ha accettato, con oltre il 45% che rappresenta il grado più basso di conformità per qualsiasi condizione sperimentale.Nota il framing onesto: il 76 per cento è la cella migliore, non la media — il titolo affidabile è che un precedente piccolo impegno ha triplicato circa la conformità. Ora scala. Un budget pilota è un piccolo cartello. Il comitato direttivo che lo ha approvato ha preso una posizione pubblica, e la prossima richiesta non arriva a un pubblico neutrale.
— Freedman & Fraser, Journal of Personality and Social Psychology (1966)
Come appare quando non è un laboratorio
Il caso organizzativo meglio documentato è un'esposizione mondiale. Jeffrey Ross e Barry Staw hanno studiato l'Expo 86 a Vancouver e lo hanno pubblicato in Administrative Science Quarterly nel 1986 come un prototipo di escalation. La perdita prevista non si è accumulata; si è moltiplicata — e l'impegno è rimasto comunque.
Nonostante le proiezioni di deficit in rapida crescita (da una perdita prevista di 6 milioni nel 1978 a oltre 300 milioni nel 1985), il governo provinciale è rimasto fermo nei suoi piani di tenere l'Expo.
— Ross & Staw, Administrative Science Quarterly (1986)
Cinquanta volte peggio, e continua. Quella non è stupidità, e interpretarla come stupidità è il motivo per cui le organizzazioni continuano a riprodurla. Ogni decisione individuale lungo quel percorso aveva un caso difendibile allegato — e ognuna era presa da persone che avevano già sostenuto pubblicamente l'ultima.
Ma non è forse solo la fallacia del costo irrimediabile?
Questa è l'obiezione che vale la pena prendere sul serio, perché i due termini sono costantemente usati come sinonimi e non lo sono. Staw tracciò il confine lui stesso nella Academy of Management Review nel 1981:
Una caratteristica saliente degli esempi di casi precedenti è che una serie di decisioni è associata a un corso d'azione piuttosto che a una scelta isolata.
— Barry M. Staw, Academy of Management Review (1981)
Il costo irrimediabile è un errore di decisione singolo: contare il denaro che non puoi recuperare. L'escalation è un modello organizzativo che si sviluppa attraverso una sequenza di decisioni, in cui il costo irrimediabile è uno dei diversi fattori — auto-giustificazione, minaccia all'ego, problemi di agenzia, coesione di gruppo. E le evidenze supportano questa distinzione in un modo scomodo. La meta-analisi del 2012 di Sleesman, Conlon, McNamara e Miles nell'Academy of Management Journal, che copre 166 campioni indipendenti estratti da un pool iniziale di 917 articoli, ha trovato che la responsabilità personale (ρ = .258) e i costi irrimediabili (ρ = .243) erano comparabili in grandezza — e gli autori hanno notato che la prominenza dei costi irrimediabili era inferiore alle aspettative.
"Ignora i costi già sostenuti" si riferisce a un errore contabile. Ma la forza principale nei dati non è il denaro già speso — è la persona che lo ha speso che ha bisogno che la decisione sia stata giusta. Un processo di revisione che corregge l'aritmetica e lascia intatta l'autorialità ha sistemato la parte più piccola.
La tecnica: separare la decisione dal suo autore
Nessuno di questo si risolve dicendo alle persone di essere più obiettive riguardo al proprio operato. Si risolve organizzando la revisione in modo che il record non sia sotto processo.
- ✓Scrivi i criteri di uscita prima che il denaro si muova. "Ci fermiamo se X entro la data Y" è facile da concordare mentre nessuno possiede il risultato, e quasi impossibile da concordare una volta che qualcuno lo fa. Questa è la mossa con il maggior leverage disponibile.
- ✓Esamina il caso, non il campione. Rileggi l'albero argomentativo originale così com'è stato scritto — le affermazioni, le prove, le assunzioni — e chiediti se oggi verrebbe approvato da qualcuno che lo vede per la prima volta. Il registro delle decisioni rende questo una revisione documentale invece di un concorso di personalità.
- ✓Ruota chi presenta il caso di continuare o uccidere. Se la persona che possiede il progetto inquadra anche la sua revisione, l'interazione Staw isolata è integrata nel tuo processo per design.
- ✓Rendi visibile il costo opportunità. La meta-analisi identifica le condizioni di de-escalation — tra cui il rimpianto anticipato, le informazioni esplicite sul costo opportunità e l'acquisizione attiva di nuove informazioni. "Cosa potrebbe comprare il budget di questo trimestre?" non è retorica; è una leva documentata.
- ✓Separare la persona dalla posizione nel record. Valutare argomenti piuttosto che persone significa che un campione può concedere una rivendicazione senza concedere il proprio giudizio — che è ciò che l'escalation della concessione blocca effettivamente.
Fino al ginocchio, e l'acqua sta salendo
Staw ha preso il suo titolo da una canzone di Pete Seeger su un capitano che guida il suo plotone più a fondo in un fiume, insistendo affinché continuino. È un'immagine efficace proprio perché il capitano non è stupido. Ha detto ad alta voce che questa è la strada, altre persone stanno osservando, e tornare indietro significa che il primo annuncio era sbagliato.
La tua organizzazione finanzierà di nuovo un progetto fallimentare. La domanda è se quella decisione venga presa da una stanza che legge il caso, o dalla memoria della stanza su chi l'ha firmato — perché nei dati di Staw, gli stessi numeri hanno prodotto due risposte completamente diverse a seconda di nient'altro che di questo.
Fonti e ulteriori letture
Ogni fonte nominata in questo post, con un link dove esiste.
- •Freedman, J. L., & Fraser, S. C. (1966). Compliance senza pressione: La tecnica del piede nella porta. Journal of Personality and Social Psychology, 4(2), 195–202. — l'effetto della richiesta piccola prima; l'esperimento del cartellone sul prato citato sopra.
- •Staw, B. M. (1976). Fino al ginocchio nel Grande Fango: uno studio sull'impegno crescente verso un corso d'azione scelto. Comportamento Organizzativo e Prestazioni Umane, 16, 27–44. — l'esperimento A&S Financial, 240 partecipanti e l'interazione responsabilità-per-conseguenze.
- •Staw, B. M. (1981). L'escalation del commitment verso un corso d'azione. Academy of Management Review, 6(4), 577–587. — la definizione per struttura: una serie di decisioni, non una scelta isolata.
- •Ross, J., & Staw, B. M. (1986). Expo 86: Un prototipo di escalation. Administrative Science Quarterly, 31(2), 274–297. — la traiettoria di perdita prevista citata sopra.
- •Sleesman, D. J., Conlon, D. E., McNamara, G., & Miles, J. E. (2012). Pulire il Grande Fango: Una Revisione Meta-Analitica dei Determinanti dell'Escalation dell'Impegno. Academy of Management Journal, 55(3), 541–562. — 166 campioni indipendenti; responsabilità personale e costi irrecuperabili come fattori comparabili.
- •Ross, J., & Staw, B. M. (1993). Escalation e Uscita Organizzativa: Lezioni dalla Centrale Nucleare di Shoreham. Academy of Management Journal, 36(4), 701–732. — l'altro caso longitudinale canonico; citato qui per completezza, le sue figure non sono riprodotte.