Non inventato qui: Pregiudizio di gruppo nella valutazione delle idee — e l'esperimento che lo complica

Ci vuole quasi nulla per creare un lato.

Nel 1971 Henri Tajfel e i suoi collaboratori pubblicarono l'esperimento che definì il campo. Divisero le persone in gruppi sulla base più fragile possibile — un compito di stima, una preferenza tra due pittori — e poi chiesero loro di allocare ricompense. Non c'era storia tra i gruppi, nessuna competizione, nessun contatto e nulla in gioco al di là dell'allocazione stessa. Il risultato, con le parole degli autori:

I soggetti favorivano il proprio gruppo nella distribuzione di ricompense e pene reali in una situazione in cui nulla tranne la variabile di classificazione piuttosto irrilevante distingueva tra il gruppo interno e il gruppo esterno.
— Tajfel, Billig, Bundy & Flament, European Journal of Social Psychology (1971)

La seconda scoperta è più strana e più utile. Data la scelta tra massimizzare il premio assoluto del proprio gruppo e massimizzare il divario tra i gruppi, i soggetti hanno scelto il divario — sacrificando il vantaggio oggettivo per rimanere avanti. Questo è ciò che "noi" fa a una decisione anche quando "noi" è stato inventato dieci minuti fa da un ricercatore con un blocco note. Ora considera che i gruppi della tua organizzazione hanno nomi, budget, storie e rivalità.

Quanto è grande, davvero?

Qui è dove un buon post deve rallentare, perché il numero onesto è più piccolo di quanto suggeriscano le aneddoti — e la sua forma conta più della sua dimensione. Balliet, Wu e De Dreu hanno effettuato una meta-analisi del favoritismo endogruppo nella cooperazione per Psychological Bulletin nel 2014:

Riassumendo le evidenze provenienti da vari studi, troviamo una dimensione dell'effetto da piccola a media che indica che le persone sono più cooperative con i membri del gruppo di appartenenza, rispetto ai membri del gruppo esterno (d = 0.32).

Troviamo supporto per l'ipotesi che la discriminazione intergruppo nella cooperazione sia il risultato del favoritismo verso il gruppo di appartenenza piuttosto che della denigrazione del gruppo esterno.
— Balliet, Wu & De Dreu, Psychological Bulletin (2014)

Leggi quella seconda frase come un'istruzione di design. Se il meccanismo fosse l'ostilità verso gli estranei, dovresti ridurre l'animosità — lenta, culturale, difficile. Poiché è calore verso gli insider, la leva è completamente diversa: cambia chi conta come insider, e lo stesso meccanismo inizia a lavorare per te. Ci torneremo.

All'interno delle aziende reali, il modello si manifesta nel pipeline.

I gruppi di laboratorio sono una cosa; i processi di selezione delle idee con budget associati sono un'altra. Reitzig e Sorenson hanno studiato la formulazione strategica dal basso verso l'alto per il Strategic Management Journal nel 2013 e hanno trovato il bias dove costa di più — al varco:

Gli valutatori sono parziali a favore delle idee presentate da individui che lavorano nella stessa divisione e struttura in cui operano, in particolare quando appartengono a sottogruppi piccoli o di alto status.
— Reitzig & Sorenson, Strategic Management Journal (2013)

Un decennio dopo, Schweisfurth e colleghi trovarono un secondo asse in un programma di crowdfunding interno presso un grande produttore industriale: i valutatori sovrastimano le idee delle persone al loro stesso livello gerarchico. E la sindrome ha un nome canonico risalente a molto prima di entrambi gli studi. Katz e Allen definirono Not Invented Here in R&D Management nel 1982 come la tendenza di un gruppo di progetto di composizione stabile a credere di possedere un monopolio di conoscenze nel proprio campo, portandolo a rifiutare idee esterne a discapito delle proprie prestazioni.

Ora i due risultati che dovrebbero fermarti dall'acquistare la versione semplice

Se questo post finisse qui, sarebbe ordinato e leggermente sbagliato. Due risultati sottoposti a revisione paritaria contraddicono la storia attesa, e prenderli sul serio cambia ciò che dovresti effettivamente fare.

Quella scoperta finale è quella su cui vale la pena riflettere, perché si concentra direttamente sull'intervento che la maggior parte delle aziende sceglie per prima. Se le persone prevedono con sicurezza un pregiudizio che un test controllato non trova, allora le sottomissioni in cieco potrebbero risolvere un problema più piccolo di quello in cui tutti credono, mentre ti costano il contesto che rende un'idea giudicabile. Si adatta anche al modello di questo intero cluster: i meccanismi sono reali, le dimensioni degli effetti popolari sono gonfiate e la soluzione deve essere scelta sulla base di prove piuttosto che su un'intuizione su quale pregiudizio sembri più probabile.

• ✗Il pregiudizio a volte corre nella direzione opposta. Menon e Pfeffer, in Management Science (2003), hanno scoperto che i manager valutano frequentemente la conoscenza esterna più altamente rispetto alla conoscenza interna identica — in parte perché apprendere da un rivale interno comporta un costo di status, e in parte perché la conoscenza interna è abbondante e quindi riceve maggiore scrutinio. Il consulente che ti dice ciò che il tuo stesso team ti ha detto lo scorso trimestre è un fenomeno ben documentato, non una battuta.
• ✗E un esperimento sul campo non ha trovato alcun bias di questo tipo. Dahlander, Thomas, Wallin e Ångström (SMJ, 2023) hanno oscurato l'identità dei proponenti in un contesto reale di valutazione delle idee e non hanno trovato alcun bias contro i proponenti di altre unità o località — un risultato che hanno replicato online. I partecipanti, nel frattempo, hanno sovrastimato quanto sarebbero stati grandi tali bias.

La tecnica: rendere il gruppo interno più grande

Poiché l'effetto è favoritismo piuttosto che ostilità, il rimedio supportato da prove non è la neutralità. È ricategorizzazione — il modello di identità del gruppo comune di Gaertner e colleghi, dove unire due gruppi in un unico "noi" sovraordinato riduce il pregiudizio principalmente elevando lo status dei precedenti estranei. Questo è il principio di unità di Cialdini applicato deliberatamente piuttosto che accidentalmente.

• ✓Nomina il gruppo sovraordinato prima della valutazione, non in un mazzo di valori. "Siamo le persone responsabili di questa decisione" supera "Piattaforma contro Prodotto" — e costa una frase all'inizio della riunione.
• ✓Usa il prendere prospettiva come mossa di debiasing. Hannen e colleghi hanno testato contromisure in 565 progetti di R&D (Research Policy, 2019) e hanno trovato che il prendere prospettiva è un percorso indiretto efficace per contenere il NIH — chiedendo ai valutatori di sostenere il caso del team proponente prima di valutarlo.
• ✓Mescola il pannello di valutazione tra unità e livelli. Sia i pregiudizi documentati all'interno dell'azienda — stessa divisione e stesso livello gerarchico — sono problemi di composizione del pannello prima di essere problemi di atteggiamento.
• ✓Punteggio contro criteri scritti in anticipo. La stessa mossa che sconfigge l'impostazione dell'agenda e la reciprocità: se i criteri esistono prima che la fonte sia nota, l'origine ha meno spazio per fare un lavoro silenzioso.
• ✓Registra da dove proviene ogni idea e verifica i tassi di accettazione in seguito. Non assumere la direzione del bias — misuralo nel tuo registro delle decisioni. Dato Menon e Pfeffer, potresti scoprire di sottovalutare le tue persone piuttosto che gli esterni.

Un noi più grande

La tentazione con il bias di gruppo è trattarlo come un difetto caratteriale da estirpare dalle persone — chiedere ai valutatori di essere obiettivi su da dove proviene un'idea. I ragazzi di Tajfel erano obiettivi. Volevano semplicemente che il loro gruppo fosse in vantaggio, e il loro gruppo esisteva da dieci minuti.

Ecco perché la scoperta che l'effetto è favoritismo, non ostilità è la frase più utile in questa letteratura. Non stai combattendo l'animosità. Stai lavorando con un meccanismo che cambierà felicemente lato nel momento in cui il confine si sposta — quindi sposta il confine e lascia che l'unità faccia il lavoro che avrebbe comunque fatto.

Fonti e ulteriori letture

Ogni fonte nominata in questo post, con un link dove esiste. Diversi dettagli ampiamente ripetuti sono stati deliberatamente omessi perché non potevano essere ricondotti a un testo primario — inclusa la descrizione del campione comunemente citata dello studio originale di Tajfel e una cifra di prevalenza frequentemente citata per il NIH.

• •Tajfel, H., Billig, M. G., Bundy, R. P., & Flament, C. (1971). Categorizzazione sociale e comportamento intergruppo. European Journal of Social Psychology, 1(2), 149–178. — il paradigma del gruppo minimo. Nota che questo è il rapporto principale; il pezzo del 1970 di Scientific American è un resoconto popolare separato spesso confuso con esso.
• •Balliet, D., Wu, J., & De Dreu, C. K. W. (2014). Favoritismo del gruppo in cooperazione: una meta-analisi. Psychological Bulletin, 140(6), 1556–1581. — d = 0.32; favoritismo piuttosto che derisione.
• •Reitzig, M., & Sorenson, O. (2013). Pregiudizi nella fase di selezione della formulazione della strategia bottom-up. Strategic Management Journal, 34(7), 782–799. — favoritismo nella stessa divisione e nella stessa struttura al gate di valutazione.
• •Schweisfurth, T. G., Schöttl, C. P., Raasch, C., & Zaggl, M. A. (2023). Decisioni distribuite all'ombra della gerarchia. Strategic Management Journal, 44(7). — gli valutatori sovrastimano le idee provenienti dal proprio livello gerarchico.
• •Katz, R., & Allen, T. J. (1982). Indagare il sindrome del Non Inventato Qui (NIH). R&D Management, 12(1), 7–20. — la citazione empirica canonica; correlazionale, 50 gruppi di R&D, la curva tenure–comunicazione–performance.
• •Menon, T., & Pfeffer, J. (2003). Valutare la conoscenza interna rispetto a quella esterna: spiegare la preferenza per gli esterni. Management Science, 49(4), 497–513. — il ribaltamento e perché accade.
• •Dahlander, L., Thomas, A., Wallin, M. W., & Ångström, R. C. (2023). Accecati dalla persona? Evidenza sperimentale dalla valutazione delle idee. Strategic Management Journal, 44(10), 2443–2459. — nessun pregiudizio di unità o di posizione trovato; i partecipanti lo hanno sovrastimato.
• •Hannen, J., et al. (2019). Contenere la sindrome del "non inventato qui" nell'assorbimento di conoscenze esterne e nell'innovazione aperta. Research Policy, 48(9), 103822. — 565 progetti di R&D; assunzione di prospettiva come contromisura indiretta.
• •Gaertner, S. L., Mann, J., Murrell, A., & Dovidio, J. F. (1989). Ridurre il pregiudizio intergruppo: I benefici della ricategorizzazione. Journal of Personality and Social Psychology, 57(2), 239–249. — il modello dell'identità del gruppo comune.
• •Antons, D., & Piller, F. T. (2015). Aprire la scatola nera del 'Non inventato qui'. Academy of Management Perspectives, 29(2), 193–217. — NIH come un pregiudizio basato sull'atteggiamento piuttosto che un difetto di personalità.